【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 其主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）不利于全體員工在共同的價(jià)值觀基礎(chǔ)上結(jié)成利益共同體,使分行真正依靠公正合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和薪酬體系，給每個(gè)員工以合 理回報(bào)。（2）不利于分行提倡能力至上和團(tuán)隊(duì)精神，并從根本上擯棄價(jià)值分配中 的短視攀比、年資本位、平均主義。（3）不利于鼓勵(lì)員工不斷地進(jìn)行自我開發(fā)與自我提高，在公平的機(jī)會(huì)與條件下，依靠自身的努力與才干，為分行的成長(zhǎng)與發(fā)展作貢獻(xiàn)，并享受人事待遇的好處，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯的輝煌。（4）不利于新的人事考核評(píng)價(jià)制度的推行，妨礙新的考核評(píng)價(jià)、晉升與自我開發(fā)的制度性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。c原因分析缺少科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系沿用傳統(tǒng)的銀行職位分級(jí)方法，將所有職位分為行長(zhǎng)、副行長(zhǎng)、部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理、科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)、主辦科員和科員8個(gè)行政等級(jí)。采取簡(jiǎn)單易行的主觀評(píng)估法對(duì)本行的崗位進(jìn)行分類歸崗，然后將營(yíng)銷序列和結(jié)算序列的專業(yè)級(jí)別進(jìn)行簡(jiǎn)單對(duì)應(yīng)，借以確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。兩個(gè)同一崗位級(jí)別的人員擁有相同的薪資水平，職級(jí)晉升是薪酬提升的主要途徑。薪酬確定和調(diào)整的缺乏科學(xué)依據(jù)由于崗位分級(jí)方法粗放，工資調(diào)整所參考的因素有限，日常調(diào)整僅能以工作表現(xiàn)為主，不能充分體現(xiàn)崗位價(jià)值，不同序列崗位之間的對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)不清晰，薪酬確定和調(diào)整無(wú)法令員工信服，雖然較高的薪酬水平掩蓋了其中的不滿，但沒有實(shí)現(xiàn)成本應(yīng)有的效率。獎(jiǎng)金分配模式有待改善薪酬構(gòu)成中獎(jiǎng)金占比較大，由于獎(jiǎng)金分配采取集體切分模式，按照階段性獎(jiǎng)金投入和各類人員最終考核結(jié)果確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額，不確定因素大，事前難以量化表述，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)性低，因此雖然投入了大量的獎(jiǎng)金成本，但在人才引進(jìn)時(shí)卻不能體現(xiàn)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于內(nèi)部員工，只知道做得好，獎(jiǎng)金多，卻不知會(huì)多多少，激勵(lì)作用不強(qiáng)烈。缺少清晰的市場(chǎng)薪酬戰(zhàn)略，市場(chǎng)調(diào)研不充分對(duì)薪酬缺乏系統(tǒng)思考，也缺乏理念牽引。如在薪酬結(jié)構(gòu)和政策中，未能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和人力資本的合理價(jià)值。缺少長(zhǎng)期激勵(lì)。業(yè)務(wù)人員注重短期效應(yīng)，短期指標(biāo)導(dǎo)向薪酬體系設(shè)計(jì) 薪酬體系的設(shè)計(jì)不僅僅是做到重新分配蛋糕，更重要的是通過(guò)改變分蛋糕的規(guī)則來(lái)激發(fā)員工的潛能，共同協(xié)作把蛋糕做大，實(shí)現(xiàn)短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的有效協(xié)調(diào)。薪酬能夠增進(jìn)員工的積極性并促進(jìn)其發(fā)展，同時(shí)使員工努力與組織的目標(biāo)、理念和文化相一致，因此薪酬設(shè)計(jì)就是有目的地將員工的薪酬與企業(yè)使命和整體目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。一個(gè)規(guī)范的薪酬設(shè)計(jì)基本流程主要以下幾個(gè)步驟。第一步，制定薪酬原則和策略薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源管理策略的重要組成部分，因此制定企業(yè)的薪酬原則和戰(zhàn)略要在企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，要集中反映各項(xiàng)戰(zhàn)略的需求。 第二步，崗位分析做好崗位設(shè)置，進(jìn)行科學(xué)的崗位分析，是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和前提，通過(guò)這一步驟將產(chǎn)生清晰的崗位機(jī)構(gòu)圖和工作說(shuō)明書體系。第三步，崗位評(píng)價(jià)崗位分析反映了企業(yè)對(duì)各個(gè)崗位和各項(xiàng)工作的期望和要求，但并不能揭示各崗位之間的相互關(guān)系，因此要通過(guò)崗位評(píng)價(jià)來(lái)對(duì)不同的崗位進(jìn)行分析和比較，并準(zhǔn)確評(píng)估各崗位對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，這是實(shí)現(xiàn)內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步。第四步，薪酬調(diào)查與定位企業(yè)要吸引和留著員工，不但要保證企業(yè)工資制度的內(nèi)在公平性，而且要保證企業(yè)工資制度的外在公平性，因此要組織力量開展薪酬調(diào)查。通過(guò)調(diào)查，了解和掌握本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平狀況，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬?duì)顩r，及時(shí)制定和調(diào)整本企業(yè)對(duì)應(yīng)工作的薪酬水平及企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)工資制度外在公平性的實(shí)現(xiàn)。第五步，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要綜合考慮五個(gè)方面的因素：一是層級(jí)關(guān)系，二是個(gè)人的技能和資歷，三是是工作時(shí)間，四是個(gè)人績(jī)效，五是福利待遇。在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計(jì)為基本工資、績(jī)效工資、加班工資和薪酬福利。確定基本工資，需要對(duì)職位進(jìn)行分析和評(píng)估，確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。第六步，薪酬方案實(shí)施和調(diào)整薪酬方案設(shè)計(jì)出來(lái)以后，關(guān)鍵還在落實(shí)，在落實(shí)過(guò)程中不斷地修改方案中的偏差，使更加的合理和完善。另外要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的調(diào)整對(duì)薪酬方案適時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，使其更好地發(fā)揮薪酬管理的功能。制定薪酬策略崗位分析崗位評(píng)價(jià)薪酬調(diào)查與定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬方案實(shí)施和調(diào)整薪酬設(shè)計(jì)基本流程 主要職責(zé)確定企業(yè)價(jià)值判斷準(zhǔn)則和反映企業(yè)戰(zhàn)略需求薪酬分配策略繪制企業(yè)的崗位結(jié)構(gòu)圖，形成企業(yè)崗位說(shuō)明書體系評(píng)估企業(yè)內(nèi)各崗位對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值參照其他企業(yè)的薪酬水平及時(shí)制定和調(diào)整本企業(yè)的薪酬描繪各崗位的相對(duì)價(jià)值和對(duì)應(yīng)的實(shí)付薪酬之間的關(guān)系在企業(yè)中實(shí)施薪酬方案并根據(jù)出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)調(diào)整 浦發(fā)銀行西安分行薪酬策略和目標(biāo)針對(duì)不同類型的人員設(shè)計(jì)不同的薪酬策略，對(duì)于決策層、經(jīng)理層和業(yè)務(wù)人員，因?yàn)閸徫灰蟊容^高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，所以以市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬策略為主，而對(duì)于市場(chǎng)供應(yīng)量比較大的普通職員，則采用跟隨的薪酬策略。對(duì)浦發(fā)銀行西安分行薪酬體系的設(shè)計(jì)是基于以下幾個(gè)方面的目標(biāo)：（1）根據(jù)浦發(fā)銀行西安分行業(yè)務(wù)的市場(chǎng)規(guī)模與市場(chǎng)地位，員工的薪酬定位應(yīng)處于市場(chǎng)中高檔水平，并應(yīng)有一定的發(fā)展空間。（2）優(yōu)秀的員工是公司的重要資源之一，建立一套規(guī)范的與市場(chǎng)接軌的薪酬體系，目的是保留和吸引優(yōu)秀員工，保持公司在行業(yè)及市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。（3）薪酬體系將會(huì)激勵(lì)員工不但要努力爭(zhēng)取完成公司的工作目標(biāo)，而且還要盡量通過(guò)提高自身的素質(zhì)能力, 有一個(gè)良好的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)。（4）建立一套公正的與崗位系列本身所賦予的職責(zé)以及其貢獻(xiàn)價(jià)值大小而相對(duì)應(yīng)的薪酬體系。（5）新的薪酬體系支持對(duì)核心員工積極性的調(diào)動(dòng)，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 崗位分析崗位分析是用來(lái)理解崗位的目的和內(nèi)容的方法，是收集事實(shí)依據(jù)以利于有效管理崗位、進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的程序，最終的產(chǎn)出是形成“崗位說(shuō)明書”，其中包含了完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識(shí)，崗位分析是人力資源管理的基本工具。通過(guò)崗位分析給管理者提供關(guān)于工作的基本信息，如工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，具備什么資格和能力的人才能適應(yīng)這項(xiàng)工作等。用6W1H來(lái)概況，具體指：誰(shuí)來(lái)做（what）、做什么（what）、何時(shí)做（when）、在哪里做（where）、如何做（how）、為什么做（why）、為誰(shuí)做（whom）這些信息均包含在崗位分析結(jié)果形成的崗位說(shuō)明書中。崗位分析是一個(gè)分析過(guò)程，而不是事實(shí)的羅列；崗位分析的對(duì)象是事實(shí)，而不是主觀的判斷。崗位分析的方法很多，具體有觀察法、問(wèn)卷調(diào)查法、訪談法、關(guān)鍵事件法、和工作日記法等等。不同的企業(yè)所進(jìn)行的崗位分析的內(nèi)容和目的不同，選擇適當(dāng)?shù)姆椒ǚ浅Ｖ匾?。針?duì)浦東發(fā)展銀行西安分行規(guī)模和發(fā)展?fàn)顩r，我們采用了工作日記法和訪談法。在完成了崗位分析的基礎(chǔ)之上要編寫崗位說(shuō)明書，崗位說(shuō)明書是對(duì)有關(guān)崗位在企業(yè)中的定位、工作使命、工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及相關(guān)信息進(jìn)行的書面描述。為崗位評(píng)估提供基礎(chǔ)信息。這里舉例說(shuō)明，如風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理的崗位說(shuō)明書。崗位評(píng)價(jià)，是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需資格條件等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。崗位評(píng)價(jià)是企業(yè)建立崗位工資制度的重要基礎(chǔ)，可以更好的體現(xiàn)人事匹配、同工同酬和按勞分配的原則，極大地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的積極性。通過(guò)評(píng)價(jià)，一方面使崗位之間有明確的層次性，體現(xiàn)崗位的相對(duì)價(jià)值；另一方面，明確各個(gè)崗位的職系范圍、等級(jí)高低，使工作性質(zhì)、工作職責(zé)一致。一般來(lái)講，崗位評(píng)價(jià)必須遵循以下原則：第一，測(cè)評(píng)不是對(duì)某個(gè)員工工作狀況的評(píng)價(jià)，而是對(duì)其所在崗位本身的真正價(jià)值和不同崗位之間相對(duì)價(jià)值的評(píng)判。項(xiàng)目組從客觀的角度，著眼于各崗位的最佳特質(zhì)，而非目前在崗人員的情況，在對(duì)崗位的性質(zhì)和設(shè)立的目的充分了解的基礎(chǔ)上，正確描述每一個(gè)崗位的職責(zé)、任務(wù)、工作量、工作環(huán)境等。并通過(guò)因素評(píng)分系統(tǒng)法，設(shè)立多個(gè)評(píng)價(jià)因素并對(duì)每個(gè)因素的權(quán)重進(jìn)行劃分，確定各崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)。第二，評(píng)價(jià)方法、指標(biāo)與崗位特點(diǎn)相一致。為了準(zhǔn)確反映不同類型崗位之間的可比性與獨(dú)特性，我們基于浦發(fā)銀行西安分行七大類崗位（管理崗位、客戶經(jīng)理崗位、綜合柜員崗位、專業(yè)審貸崗位、信息科技崗位、產(chǎn)品經(jīng)理崗位、審訊崗位系列）各自的特點(diǎn)，建立總體方向一致，但具體評(píng)價(jià)指標(biāo)不同的崗位評(píng)價(jià)方法。這樣的評(píng)價(jià)體系，一方面考慮了評(píng)價(jià)的科學(xué)性與可行性的統(tǒng)一：一般來(lái)說(shuō)，測(cè)評(píng)指標(biāo)過(guò)多，其科學(xué)性越強(qiáng)，但實(shí)際的操作難度越大，成本越高；而指標(biāo)過(guò)少，其結(jié)果的可信度則會(huì)降低。另一方面，在崗位評(píng)價(jià)的過(guò)程中盡量減少主觀判斷，增加量化分析方法，從而通過(guò)計(jì)算得出企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對(duì)重要性，得出崗位等級(jí)序列，使不同崗位之間具有可比性，確保企業(yè)員工薪酬的公平性。第三，排序結(jié)果可操作性。項(xiàng)目的可行性是項(xiàng)目成功的第一指標(biāo), 所以崗位評(píng)價(jià)以浦發(fā)銀行西安分行的實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn), 通過(guò)與浦發(fā)銀行西安分行各相關(guān)管理者的共同工作來(lái)完成。 崗位評(píng)價(jià)的意義和方法a 崗位評(píng)價(jià)的意義崗位評(píng)價(jià)在整個(gè)崗位薪酬設(shè)計(jì)中是比較關(guān)鍵的一步，它的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面（1）確定崗位之間的相對(duì)價(jià)值在一個(gè)企業(yè)中，通常有很多的崗位，人們常常需要確定不同崗位的相對(duì)價(jià)值，比如想知道一個(gè)財(cái)務(wù)人員與一名營(yíng)銷人員相比，究竟誰(shuí)對(duì)企業(yè)的價(jià)值更大，誰(shuí)應(yīng)該獲得更好的報(bào)酬。崗位價(jià)值評(píng)估就是根據(jù)組織的崗位設(shè)置，依據(jù)一定的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用系統(tǒng)化、程序化的科學(xué)分析方法，對(duì)崗位進(jìn)行一系列比較，可以明確各崗位針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所不同的貢獻(xiàn)度，即崗位的相對(duì)價(jià)值。（2）崗位價(jià)值評(píng)估建立了員工的晉升通道崗位評(píng)價(jià)使企業(yè)報(bào)酬與各類工作崗位相適應(yīng)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)崗位得分建立一些連續(xù)的等級(jí)，形成工資結(jié)構(gòu)，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工朝更高的層次發(fā)展。（3）崗位價(jià)值評(píng)估的實(shí)行有助于改善企業(yè)的勞資關(guān)系崗位評(píng)價(jià)可以提供一種通用技術(shù)語(yǔ)言和程序，可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對(duì)報(bào)酬的看法趨于一致和滿意。它撇開確定相對(duì)薪酬等級(jí)的不可量化性因素，有利于消除薪酬結(jié)構(gòu)方面的不公正因素，同時(shí)也利于建立起一種易于理解和接受的薪酬結(jié)構(gòu)。b崗位評(píng)價(jià)的方法在崗位價(jià)值評(píng)估方法中，有排序法、分類法、要素比較法、計(jì)分法等。計(jì)分法最常用，它首先需確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，然后在給這些要素定義不同的權(quán)重，并將各個(gè)要素劃分為重要程度或難易程度不一的幾個(gè)登記，對(duì)各個(gè)登記賦予不同的分?jǐn)?shù)。大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行崗位評(píng)估過(guò)程中習(xí)慣使用Hay和CRG模式評(píng)價(jià)法，這兩種模式都是采用對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法，從幾個(gè)主要因素、若干個(gè)因素方面對(duì)崗位進(jìn)行全面的價(jià)值評(píng)估。在對(duì)浦發(fā)銀行西安分行進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的過(guò)程中，我們選用了適用性很強(qiáng)、應(yīng)用很廣泛的崗位評(píng)價(jià)工具，海氏崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)。海氏崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)是由美國(guó)工資設(shè)計(jì)專家艾德華于1951年研究開發(fā)出來(lái)的，它有效解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對(duì)價(jià)值的相互比較和量化的難題，是國(guó)際上使用最廣泛的一種崗位評(píng)估方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評(píng)估時(shí)都采用了海氏三要素評(píng)估法。它通過(guò)三個(gè)方面對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，并且通過(guò)較為正確的分值計(jì)算確定崗位的等級(jí)。海氏崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)認(rèn)為不同職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種，每個(gè)因素由不同的緯度組成。a崗位評(píng)價(jià)各因素的確定根據(jù)海氏崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)的思路，任何一個(gè)崗位的工作都分為投入、過(guò)程和結(jié)果三個(gè)階段，在每個(gè)階段中的使用因素不同。分為三個(gè)因素，每個(gè)因素包含不同的維度。見下圖。投入過(guò)程結(jié)果技能水平專業(yè)理論知識(shí)管理訣竅人際技能解決問(wèn)題能力思維環(huán)境思維難度承擔(dān)的責(zé)任行動(dòng)的自由度職務(wù)對(duì)后果形成作用職務(wù)責(zé)任