【文章內(nèi)容簡介】 其主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）不利于全體員工在共同的價值觀基礎上結成利益共同體,使分行真正依靠公正合理的價值評價體系和薪酬體系，給每個員工以合 理回報。（2）不利于分行提倡能力至上和團隊精神，并從根本上擯棄價值分配中 的短視攀比、年資本位、平均主義。（3）不利于鼓勵員工不斷地進行自我開發(fā)與自我提高，在公平的機會與條件下，依靠自身的努力與才干，為分行的成長與發(fā)展作貢獻，并享受人事待遇的好處，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的輝煌。（4）不利于新的人事考核評價制度的推行，妨礙新的考核評價、晉升與自我開發(fā)的制度性目標的實現(xiàn)。c原因分析缺少科學的職位評價體系沿用傳統(tǒng)的銀行職位分級方法，將所有職位分為行長、副行長、部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理、科長、副科長、主辦科員和科員8個行政等級。采取簡單易行的主觀評估法對本行的崗位進行分類歸崗，然后將營銷序列和結算序列的專業(yè)級別進行簡單對應，借以確定薪酬標準。兩個同一崗位級別的人員擁有相同的薪資水平，職級晉升是薪酬提升的主要途徑。薪酬確定和調(diào)整的缺乏科學依據(jù)由于崗位分級方法粗放，工資調(diào)整所參考的因素有限，日常調(diào)整僅能以工作表現(xiàn)為主，不能充分體現(xiàn)崗位價值，不同序列崗位之間的對應標準不清晰，薪酬確定和調(diào)整無法令員工信服，雖然較高的薪酬水平掩蓋了其中的不滿，但沒有實現(xiàn)成本應有的效率。獎金分配模式有待改善薪酬構成中獎金占比較大，由于獎金分配采取集體切分模式，按照階段性獎金投入和各類人員最終考核結果確定獎金分配數(shù)額，不確定因素大，事前難以量化表述，準確預測性低，因此雖然投入了大量的獎金成本，但在人才引進時卻不能體現(xiàn)優(yōu)勢。對于內(nèi)部員工，只知道做得好，獎金多，卻不知會多多少，激勵作用不強烈。缺少清晰的市場薪酬戰(zhàn)略，市場調(diào)研不充分對薪酬缺乏系統(tǒng)思考，也缺乏理念牽引。如在薪酬結構和政策中，未能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和人力資本的合理價值。缺少長期激勵。業(yè)務人員注重短期效應，短期指標導向薪酬體系設計 薪酬體系的設計不僅僅是做到重新分配蛋糕，更重要的是通過改變分蛋糕的規(guī)則來激發(fā)員工的潛能，共同協(xié)作把蛋糕做大，實現(xiàn)短期激勵和長期激勵的有效協(xié)調(diào)。薪酬能夠增進員工的積極性并促進其發(fā)展，同時使員工努力與組織的目標、理念和文化相一致，因此薪酬設計就是有目的地將員工的薪酬與企業(yè)使命和整體目標結合起來。一個規(guī)范的薪酬設計基本流程主要以下幾個步驟。第一步，制定薪酬原則和策略薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源管理策略的重要組成部分，因此制定企業(yè)的薪酬原則和戰(zhàn)略要在企業(yè)的各項戰(zhàn)略的指導下進行，要集中反映各項戰(zhàn)略的需求。 第二步，崗位分析做好崗位設置，進行科學的崗位分析，是薪酬設計的基礎和前提，通過這一步驟將產(chǎn)生清晰的崗位機構圖和工作說明書體系。第三步，崗位評價崗位分析反映了企業(yè)對各個崗位和各項工作的期望和要求，但并不能揭示各崗位之間的相互關系，因此要通過崗位評價來對不同的崗位進行分析和比較，并準確評估各崗位對企業(yè)的相對價值，這是實現(xiàn)內(nèi)在公平的關鍵一步。第四步，薪酬調(diào)查與定位企業(yè)要吸引和留著員工，不但要保證企業(yè)工資制度的內(nèi)在公平性，而且要保證企業(yè)工資制度的外在公平性，因此要組織力量開展薪酬調(diào)查。通過調(diào)查，了解和掌握本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平狀況，特別是競爭對手的薪酬狀況，及時制定和調(diào)整本企業(yè)對應工作的薪酬水平及企業(yè)的薪酬結構，確保企業(yè)工資制度外在公平性的實現(xiàn)。第五步，薪酬結構設計薪酬結構設計要綜合考慮五個方面的因素：一是層級關系，二是個人的技能和資歷，三是是工作時間，四是個人績效，五是福利待遇。在薪酬結構上分別設計為基本工資、績效工資、加班工資和薪酬福利。確定基本工資，需要對職位進行分析和評估，確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。第六步，薪酬方案實施和調(diào)整薪酬方案設計出來以后，關鍵還在落實，在落實過程中不斷地修改方案中的偏差，使更加的合理和完善。另外要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的調(diào)整對薪酬方案適時地進行調(diào)整，使其更好地發(fā)揮薪酬管理的功能。制定薪酬策略崗位分析崗位評價薪酬調(diào)查與定位薪酬結構設計薪酬方案實施和調(diào)整薪酬設計基本流程 主要職責確定企業(yè)價值判斷準則和反映企業(yè)戰(zhàn)略需求薪酬分配策略繪制企業(yè)的崗位結構圖，形成企業(yè)崗位說明書體系評估企業(yè)內(nèi)各崗位對企業(yè)的相對價值參照其他企業(yè)的薪酬水平及時制定和調(diào)整本企業(yè)的薪酬描繪各崗位的相對價值和對應的實付薪酬之間的關系在企業(yè)中實施薪酬方案并根據(jù)出現(xiàn)的問題及時調(diào)整 浦發(fā)銀行西安分行薪酬策略和目標針對不同類型的人員設計不同的薪酬策略，對于決策層、經(jīng)理層和業(yè)務人員，因為崗位要求比較高，市場競爭激烈，所以以市場領先的薪酬策略為主，而對于市場供應量比較大的普通職員，則采用跟隨的薪酬策略。對浦發(fā)銀行西安分行薪酬體系的設計是基于以下幾個方面的目標：（1）根據(jù)浦發(fā)銀行西安分行業(yè)務的市場規(guī)模與市場地位，員工的薪酬定位應處于市場中高檔水平，并應有一定的發(fā)展空間。（2）優(yōu)秀的員工是公司的重要資源之一，建立一套規(guī)范的與市場接軌的薪酬體系，目的是保留和吸引優(yōu)秀員工，保持公司在行業(yè)及市場的競爭力。（3）薪酬體系將會激勵員工不但要努力爭取完成公司的工作目標，而且還要盡量通過提高自身的素質(zhì)能力, 有一個良好的職業(yè)生涯發(fā)展機會。（4）建立一套公正的與崗位系列本身所賦予的職責以及其貢獻價值大小而相對應的薪酬體系。（5）新的薪酬體系支持對核心員工積極性的調(diào)動，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 崗位分析崗位分析是用來理解崗位的目的和內(nèi)容的方法，是收集事實依據(jù)以利于有效管理崗位、進行崗位評價的程序，最終的產(chǎn)出是形成“崗位說明書”，其中包含了完成各項工作所需技能、責任和知識，崗位分析是人力資源管理的基本工具。通過崗位分析給管理者提供關于工作的基本信息，如工作的任務和性質(zhì)是什么，具備什么資格和能力的人才能適應這項工作等。用6W1H來概況，具體指：誰來做（what）、做什么（what）、何時做（when）、在哪里做（where）、如何做（how）、為什么做（why）、為誰做（whom）這些信息均包含在崗位分析結果形成的崗位說明書中。崗位分析是一個分析過程，而不是事實的羅列；崗位分析的對象是事實，而不是主觀的判斷。崗位分析的方法很多，具體有觀察法、問卷調(diào)查法、訪談法、關鍵事件法、和工作日記法等等。不同的企業(yè)所進行的崗位分析的內(nèi)容和目的不同，選擇適當?shù)姆椒ǚ浅Ｖ匾?。針對浦東發(fā)展銀行西安分行規(guī)模和發(fā)展狀況，我們采用了工作日記法和訪談法。在完成了崗位分析的基礎之上要編寫崗位說明書，崗位說明書是對有關崗位在企業(yè)中的定位、工作使命、工作職責、能力素質(zhì)要求、關鍵業(yè)績指標以及相關信息進行的書面描述。為崗位評估提供基礎信息。這里舉例說明，如風險管理經(jīng)理的崗位說明書。崗位評價，是在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。崗位評價是企業(yè)建立崗位工資制度的重要基礎，可以更好的體現(xiàn)人事匹配、同工同酬和按勞分配的原則，極大地調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性。通過評價，一方面使崗位之間有明確的層次性，體現(xiàn)崗位的相對價值；另一方面，明確各個崗位的職系范圍、等級高低，使工作性質(zhì)、工作職責一致。一般來講，崗位評價必須遵循以下原則：第一，測評不是對某個員工工作狀況的評價，而是對其所在崗位本身的真正價值和不同崗位之間相對價值的評判。項目組從客觀的角度，著眼于各崗位的最佳特質(zhì)，而非目前在崗人員的情況，在對崗位的性質(zhì)和設立的目的充分了解的基礎上，正確描述每一個崗位的職責、任務、工作量、工作環(huán)境等。并通過因素評分系統(tǒng)法，設立多個評價因素并對每個因素的權重進行劃分，確定各崗位對企業(yè)的價值貢獻。第二，評價方法、指標與崗位特點相一致。為了準確反映不同類型崗位之間的可比性與獨特性，我們基于浦發(fā)銀行西安分行七大類崗位（管理崗位、客戶經(jīng)理崗位、綜合柜員崗位、專業(yè)審貸崗位、信息科技崗位、產(chǎn)品經(jīng)理崗位、審訊崗位系列）各自的特點，建立總體方向一致，但具體評價指標不同的崗位評價方法。這樣的評價體系，一方面考慮了評價的科學性與可行性的統(tǒng)一：一般來說，測評指標過多，其科學性越強，但實際的操作難度越大，成本越高；而指標過少，其結果的可信度則會降低。另一方面，在崗位評價的過程中盡量減少主觀判斷，增加量化分析方法，從而通過計算得出企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對重要性，得出崗位等級序列，使不同崗位之間具有可比性，確保企業(yè)員工薪酬的公平性。第三，排序結果可操作性。項目的可行性是項目成功的第一指標, 所以崗位評價以浦發(fā)銀行西安分行的實際情況為出發(fā)點, 通過與浦發(fā)銀行西安分行各相關管理者的共同工作來完成。 崗位評價的意義和方法a 崗位評價的意義崗位評價在整個崗位薪酬設計中是比較關鍵的一步，它的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面（1）確定崗位之間的相對價值在一個企業(yè)中，通常有很多的崗位，人們常常需要確定不同崗位的相對價值，比如想知道一個財務人員與一名營銷人員相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。崗位價值評估就是根據(jù)組織的崗位設置，依據(jù)一定的崗位評估標準，運用系統(tǒng)化、程序化的科學分析方法，對崗位進行一系列比較，可以明確各崗位針對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)所不同的貢獻度，即崗位的相對價值。（2）崗位價值評估建立了員工的晉升通道崗位評價使企業(yè)報酬與各類工作崗位相適應，根據(jù)企業(yè)內(nèi)崗位得分建立一些連續(xù)的等級，形成工資結構，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解企業(yè)的價值標準，引導員工朝更高的層次發(fā)展。（3）崗位價值評估的實行有助于改善企業(yè)的勞資關系崗位評價可以提供一種通用技術語言和程序，可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意。它撇開確定相對薪酬等級的不可量化性因素，有利于消除薪酬結構方面的不公正因素，同時也利于建立起一種易于理解和接受的薪酬結構。b崗位評價的方法在崗位價值評估方法中，有排序法、分類法、要素比較法、計分法等。計分法最常用，它首先需確定與薪酬分配有關的評價要素，然后在給這些要素定義不同的權重，并將各個要素劃分為重要程度或難易程度不一的幾個登記，對各個登記賦予不同的分數(shù)。大多數(shù)企業(yè)在進行崗位評估過程中習慣使用Hay和CRG模式評價法，這兩種模式都是采用對崗位價值進行量化評估的辦法，從幾個主要因素、若干個因素方面對崗位進行全面的價值評估。在對浦發(fā)銀行西安分行進行崗位評價的過程中，我們選用了適用性很強、應用很廣泛的崗位評價工具，海氏崗位評價系統(tǒng)。海氏崗位評價系統(tǒng)是由美國工資設計專家艾德華于1951年研究開發(fā)出來的，它有效解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進行評估，并且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級。海氏崗位評價系統(tǒng)認為不同職務所包含的最主要的付酬因素有三種，每個因素由不同的緯度組成。a崗位評價各因素的確定根據(jù)海氏崗位評價系統(tǒng)的思路，任何一個崗位的工作都分為投入、過程和結果三個階段，在每個階段中的使用因素不同。分為三個因素，每個因素包含不同的維度。見下圖。投入過程結果技能水平專業(yè)理論知識管理訣竅人際技能解決問題能力思維環(huán)境思維難度承擔的責任行動的自由度職務對后果形成作用職務責任