【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 60。8市場(chǎng)助理信息技術(shù)主管專業(yè)人員或主管7人事主管內(nèi)部審計(jì)6業(yè)務(wù)發(fā)展代表項(xiàng)目助理銷售代表行政主管會(huì)計(jì)5技術(shù)員人事助理信息技術(shù)支持4客戶服務(wù)代表一般員工3秘書駕駛員出納2前臺(tái)接待1從表22中可以看到在這家公司里，員工的薪酬分成了15個(gè)級(jí)別，這就是通過崗位的價(jià)值分析得出的結(jié)果，這個(gè)結(jié)果能夠非常有效、直接地把公司里所有的崗位全部歸到相應(yīng)的職級(jí)，使得每一個(gè)崗位和每一個(gè)員工都有非常明確的職級(jí)?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)您對(duì)本課程內(nèi)容的理解分析以下案例：JD公司是深圳一家生產(chǎn)汽車用品的企業(yè)，成立幾年后在行業(yè)內(nèi)處于中游的水平。但隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加，市場(chǎng)環(huán)境不斷發(fā)生劇烈的變化。在這種情況下，公司為增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，經(jīng)常進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整。2002年，由于市場(chǎng)開始萎縮，公司整合原有資源將以前的幾個(gè)獨(dú)立的銷售部門合為一個(gè)，并將企管部與人力資源部合并為綜合管理部。這樣，以前的人力資源部經(jīng)理不但要管理原來的工作，還要承擔(dān)企管部經(jīng)理的一部分職責(zé)。經(jīng)過這樣的調(diào)整后，薪酬體系卻沒有進(jìn)行相應(yīng)的改革，從部門經(jīng)理到基層員工的意見都很大。如何解決這個(gè)問題呢？@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21薪資結(jié)構(gòu)的回歸分析和福利的外部對(duì)比在得到了企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的職級(jí)分布之后，又會(huì)出現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下由誰來決定具體薪酬的問題。這就需要進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)的回歸分析和福利的外部對(duì)比，以最終形成的結(jié)果作為公司的薪酬定位、福利定位的依據(jù)。圖25 薪資回歸分析與福利外部對(duì)比過程示意圖圖26 回歸分析市場(chǎng)薪資對(duì)比（中位值）范例示意圖圖27 福利系統(tǒng)市場(chǎng)對(duì)比示意圖設(shè)計(jì)企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系設(shè)計(jì)的第五個(gè)步驟是企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。我們通過一個(gè)案例來分析這個(gè)問題，經(jīng)過回歸分析了解了同行業(yè)薪酬的中位值、高位值和低位值之后，從圖28和圖29中可以看到這家公司確定了其在未來三年里薪資調(diào)整的整體結(jié)構(gòu)計(jì)劃，即從2003年第一次薪資調(diào)整，到2004年第二次薪資調(diào)整，到2005年再進(jìn)行第三次薪資調(diào)整。當(dāng)最后一次調(diào)整完成之后，其整個(gè)薪酬曲線已經(jīng)與市場(chǎng)上的中位值基本持平了。圖28 X公司固定薪資市場(chǎng)定位（中位值）圖29 X公司薪資架構(gòu)調(diào)整計(jì)劃（中位值）在該公司的薪酬變革過程中，它主要做到了兩點(diǎn)：薪酬總額預(yù)算的控制和薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以此實(shí)現(xiàn)了薪資計(jì)劃的平衡。 A:薪金總額預(yù)算的控制 B:薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整 C:A和B D:破壞原有薪資計(jì)劃的平衡 第6講 薪酬體系設(shè)計(jì)（三）【本講重點(diǎn)】：設(shè)計(jì)企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)（下）：建立薪酬制度設(shè)計(jì)企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)（下）在以上的案例中可以看到，要做出企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就必須以準(zhǔn)確的回歸分析為基礎(chǔ)，然而回歸分析是具有兩個(gè)前提的：198。 必須建立在薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，否則無法獲取市場(chǎng)中位值；198。 必須建立在有數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，否則無法支持薪酬調(diào)查的進(jìn)行。目前的情況是，很多國內(nèi)的企業(yè)并不具備相關(guān)的數(shù)據(jù)庫，因而拿不出需要的信息和資料來。在這種情況下，可以先以企業(yè)現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r做出一個(gè)曲線，然后確定每一個(gè)職級(jí)薪酬的寬幅，這樣就可以通過調(diào)整寬幅來進(jìn)行企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。即以薪酬可調(diào)幅度為杠桿進(jìn)行調(diào)整，使得那些對(duì)企業(yè)比較重要的職級(jí)能夠拿到比較頂端的薪酬待遇；而對(duì)企業(yè)相對(duì)不重要的、員工滿意度很穩(wěn)定、員工流動(dòng)率較低的職級(jí)，就可以取低端或者中間的薪酬水平來維持其狀態(tài)。薪酬的寬帶理論然而，在實(shí)際的企業(yè)管理工作中，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)：有一些崗位本身的職級(jí)雖不高，但是它的重要性非常高，對(duì)于這類崗位再依靠職級(jí)決定薪酬就往往不能夠解決實(shí)際問題了，這時(shí)薪酬的寬帶設(shè)計(jì)理論就應(yīng)運(yùn)而生了。所謂寬帶設(shè)計(jì)，就是把企業(yè)的等級(jí)從原來的十幾、二十個(gè)級(jí)別縮減成四五個(gè)級(jí)別，甚至是兩三個(gè)級(jí)別，從而忽略和簡(jiǎn)化職級(jí)，轉(zhuǎn)而強(qiáng)化員工的能力。換言之，將傳統(tǒng)的以崗位為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)以能力為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，在同一級(jí)別上依據(jù)能力來進(jìn)行薪酬的區(qū)分。薪酬結(jié)構(gòu)的確定在企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程中，企業(yè)還需要完成以下的內(nèi)容：確定績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放權(quán)重這個(gè)工作就是指企業(yè)的高層、中層、基層以及公司的業(yè)績(jī)、部門的業(yè)績(jī)和個(gè)人的業(yè)績(jī)，決定了發(fā)放獎(jiǎng)金的相對(duì)的權(quán)重。一般情況下，員工考慮更多的是個(gè)人的業(yè)績(jī)和一部分的部門的業(yè)績(jī)，而職位越高，公司業(yè)績(jī)對(duì)其影響就越大。設(shè)計(jì)總體的分配比例的表格企業(yè)對(duì)于管理族、生產(chǎn)族、專業(yè)族、輔助族等不同的員工類型，其固定工資的比例、浮動(dòng)工資的比例、獎(jiǎng)金的比例以及福利機(jī)制應(yīng)該通過這種方式確定下來。福利計(jì)劃 A:管理族 B:生產(chǎn)族 C:臨時(shí)工 D:專業(yè)族 另外，對(duì)于公司的整個(gè)福利計(jì)劃，其管理流程也需要做出類似的一個(gè)結(jié)構(gòu)化的表格。通過問卷調(diào)查、組織溝通以及各式各樣福利會(huì)議的召開，企業(yè)對(duì)于自身的福利要有一個(gè)長期的規(guī)劃，并將這個(gè)規(guī)劃細(xì)化為具體的計(jì)劃，結(jié)合詳細(xì)的預(yù)算來付諸實(shí)施。圖210 福利計(jì)劃管理流程示意圖薪資例外情況的處理企業(yè)薪酬管理中出現(xiàn)例外往往基于兩種情況——挖角和護(hù)角，在這兩種情況下，人力資源部必須及時(shí)向企業(yè)的總經(jīng)理打報(bào)告，要求破例，但是這種破例不能是經(jīng)常的行為。實(shí)踐說明，規(guī)模越大的公司這種破例的情況就越少；相對(duì)而言，越是中小型企業(yè)這種破例的需求通常就越多。 A:企業(yè)薪酬管理中出現(xiàn)例外往往基于兩種情況——挖角和護(hù)角 B:出現(xiàn)例外的情況，人力資源部必須及時(shí)的向企業(yè)的總經(jīng)理打報(bào)告，要求破例 C:規(guī)模越大的公司這種破例的情況就越多 D:破例不能是經(jīng)常的行為 建立薪酬制度薪酬體系設(shè)計(jì)的第六個(gè)步驟是建立薪酬制度，缺乏這樣的制度就無法操作所設(shè)計(jì)的薪酬體系。一個(gè)規(guī)范的薪酬制度應(yīng)該包括以下的組成部分：這部分通常涉及和涵蓋三個(gè)內(nèi)容：198。 企業(yè)戰(zhàn)略、意圖和目標(biāo)；198。 薪酬體系和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的要素；198。 薪酬體系設(shè)計(jì)的思路和特色。這部分是對(duì)目前企業(yè)薪酬體系的一個(gè)表述。這是一個(gè)比較具體的部分，是就企業(yè)有多少類薪酬結(jié)構(gòu)、對(duì)每一類的薪酬結(jié)構(gòu)的組成的清晰表述。企業(yè)中所有的崗位，理論上都必須進(jìn)行薪酬劃分的舉證。是指對(duì)企業(yè)中高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)、中層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)、一般員工的薪酬、生產(chǎn)人員的薪酬、合同工的薪酬、獨(dú)立董事和外部專家的薪酬以及試用期員工的薪酬等內(nèi)容的描述。包括福利、津貼的類型，獲取方式等內(nèi)容。 這部分包括的內(nèi)容有：企業(yè)中員工會(huì)獲得什么類型的保險(xiǎn)，什么時(shí)候獲得，保險(xiǎn)的額度有多大，涵蓋的范圍有多少，雙方的責(zé)任是什么，假期的種類，如何安排，放棄這些假期時(shí)將如何處理等等。這部分包括績(jī)效工資的比例、具體的實(shí)施、具體的計(jì)算方法和工具等內(nèi)容，務(wù)必使各級(jí)員工能夠非常清晰和準(zhǔn)確地計(jì)算出自己的績(jī)效工資。這部分包括薪酬體系具體怎樣去實(shí)施，怎樣去領(lǐng)工資，怎樣去計(jì)算工資，出現(xiàn)問題的時(shí)候怎樣去查詢、投訴以及反饋等。需要另外加以說明的內(nèi)容。這部分包括與整個(gè)薪酬體系相關(guān)的表格的數(shù)量、類別，填寫的部門或個(gè)人。特別注意的是所有的表格一定要標(biāo)準(zhǔn)化，這樣才能便于將這些表格和數(shù)據(jù)套用到計(jì)算機(jī)上，與企業(yè)的信息管理平臺(tái)相聯(lián)系?！颈局v小結(jié)】本講講述的是薪酬管理的第二部分，也是整個(gè)課程的最后一部分的內(nèi)容，重點(diǎn)介紹企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟。首先我們歸納了企業(yè)中薪酬管理的流程，并總結(jié)了企業(yè)薪資主管在進(jìn)行具體工作時(shí)的思路。然后，按照“確定企業(yè)薪酬政策并做好‘切餅’”、“調(diào)查薪酬市場(chǎng)”、“進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估”、“薪資結(jié)構(gòu)的回歸分析和福利的外部對(duì)比”、“企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)”、“建立薪酬制度”的順序，依次詳細(xì)闡述了每個(gè)步驟的主要內(nèi)容和所用到的工具和方法，從而為企業(yè)進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)提供了可供參考的操作方案，以利于管理人員在實(shí)際工作中借鑒使用。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________窗體頂端“平均分配”階段表述不正確的是( ) A:薪酬存在層級(jí)差異 B:沿襲了“不患寡而患不均”的思想 C:倡導(dǎo)平均分配的機(jī)制 D:造就了中國在全世界都有名的“大鍋飯” ，進(jìn)行薪酬體系改革的作用在于( ) A:通過薪酬體系的合理化，降低員工的流動(dòng)率，特別是關(guān)鍵人才的流動(dòng)率 B:通過一種優(yōu)越于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬體系，把一些關(guān)鍵的優(yōu)秀人才吸引到企業(yè)來 C:降低內(nèi)部的矛盾，提高企業(yè)員工的滿意度 D:以上都是 3. 有關(guān)崗位價(jià)值分析的工具和方法論述錯(cuò)誤的是( ) A:無論使用哪種方法來進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，首先都要成立崗位評(píng)估工作小組 C:崗位評(píng)估的排列法是一種通過對(duì)待評(píng)估崗位的工作內(nèi)容、工作指責(zé)、任職資格等所