【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 大批資金投入到物流的基礎(chǔ)設(shè)施上。物流外包可以使企業(yè)把更多的資金投入到能產(chǎn)生高效益高的資金利潤(rùn)率的業(yè)務(wù)上去。尤其是英國(guó)對(duì)公司稅收系統(tǒng)的調(diào)整之后，有近60％的公司認(rèn)為物流不是它們的主業(yè)，使用外部物流合同承包商不僅減少物流設(shè)施的新投資，而且解放了在倉(cāng)庫(kù)與車隊(duì)上占用的資金，它們可以用在更有效率的地方。外包也提高了主業(yè)為物流管理的專業(yè)公司的專業(yè)技能。隨著客戶期望的提高、車輛運(yùn)作法規(guī)的加強(qiáng)、技術(shù)的快速發(fā)展及經(jīng)濟(jì)與環(huán)境的不確定，對(duì)物流管理的需求越來越大。物流以合同方式外包，也可以幫助公司克服內(nèi)部勞動(dòng)力效率不高的問題。對(duì)于已經(jīng)建立并自己進(jìn)行物流作業(yè)的公司，采用自己物流系統(tǒng)，而不進(jìn)行物流的外包，主要原因是不愿輕易放棄對(duì)物流功能的控制，擔(dān)心物流公司運(yùn)作的質(zhì)量。近年來，這兩個(gè)問題得到解決，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷企業(yè)逐漸對(duì)合同物流作業(yè)建立了信心。另外信息技術(shù)的進(jìn)步企業(yè)可以隨時(shí)對(duì)合同物流作業(yè)進(jìn)行監(jiān)控，與自己管理物流非常相近。②物流服務(wù)的供給方進(jìn)入90年代以來，在西方各國(guó)，現(xiàn)代的第三方物流(3PL)作為一個(gè)新興的事業(yè)形態(tài)，得到了高速的發(fā)展，引起廣大企業(yè)界和理論界的關(guān)注。它的出現(xiàn)不僅是80年代以來西方對(duì)物流領(lǐng)域政策放松的結(jié)果，更主要的是由于越來越多的企業(yè)關(guān)心本身的核心業(yè)務(wù)，而把主業(yè)以外的工作加以外部化的結(jié)果。按照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》，所謂的“第三方物流”(Third Party Logistics)就是由供方與需方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式。第三方一詞，來源于物流服務(wù)提供者作為發(fā)貨人(甲方)和收貨人(乙方)之間的中間人這樣一個(gè)事實(shí)，也代表著這個(gè)新興產(chǎn)業(yè)日趨獨(dú)立和專業(yè)化的社會(huì)角色特征。它與客戶之間應(yīng)該構(gòu)成一種不可分割的供應(yīng)鏈關(guān)系，因?yàn)樗軌蛱峁I(yè)的物流解決方案，能使客戶非常愿意把這部分工作從內(nèi)部事務(wù)中分離出去。國(guó)外的“．COM公司”，與第三方物流的合作關(guān)系要更加緊密一些。1999年美國(guó)國(guó)內(nèi)第三方物流業(yè)營(yíng)業(yè)收益為460億美元，凈收益率為5％，第三方物流純利潤(rùn)為250億美元。而根據(jù)阿姆斯特朗對(duì)占美國(guó)物流產(chǎn)業(yè)營(yíng)業(yè)額一半的38家物流企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的調(diào)查，2000年，％，其中國(guó)內(nèi)運(yùn)輸管理及指定承運(yùn)業(yè)增長(zhǎng)了18％；以倉(cāng)儲(chǔ)為主的綜合服務(wù)業(yè)增長(zhǎng)16％，隨著亞洲金融危機(jī)的結(jié)束，非資產(chǎn)性的國(guó)際運(yùn)輸管理增長(zhǎng)了11％。以上各項(xiàng)增長(zhǎng)與1999年的增長(zhǎng)率持平，預(yù)計(jì)在今后30—40年，美國(guó)的物流產(chǎn)業(yè)每年將以15％20％的速度持續(xù)增長(zhǎng)。歐洲第三方物流發(fā)展也非?？?，德國(guó)總的物流市場(chǎng)是346億美元，交給第三方的是80多億美元，％，法國(guó)的比例比它稍微高一點(diǎn)，％，％，％。歐盟國(guó)家第三方物流占整個(gè)物流市場(chǎng)的比重基本上在10％到35％之間。日本則能達(dá)到80％左右，因?yàn)槿毡镜钠髽I(yè)和第三方物流企業(yè)之間的社會(huì)化配送是世界上搞得最好的。這些數(shù)字說明在國(guó)外，第三方物流占的比例是比較大的?？蛻粢蕾囉诘谌轿锪?。因?yàn)榈谌接鞋F(xiàn)成的比客戶自己做更合理更高效的物流解決方案，所以，客戶都非常愿意把這個(gè)東西外包出去，從而，第三方物流和客戶之間就構(gòu)成一種不可以分割的供應(yīng)鏈關(guān)系。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家第三方物流的實(shí)踐中，有以下幾點(diǎn)值得注意：第一，物流業(yè)務(wù)的范圍不斷擴(kuò)大。商業(yè)機(jī)構(gòu)和各大公司面對(duì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)不得不將主要精力放在核心業(yè)務(wù)，將運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)交由更專業(yè)的物流企業(yè)進(jìn)行操作，以求節(jié)約和高效：另一方面物流企業(yè)為提高服務(wù)質(zhì)量，也在不斷拓寬業(yè)務(wù)范圍，提供配套服務(wù)。第二，很多成功的物流企業(yè)根據(jù)第一方、第二方的談判條款，分析比較自理的操作成本和代理費(fèi)用，靈活運(yùn)用自理和代理兩種方式，提供客戶定制的物流服務(wù)。第三，物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿薮螅哂袕V闊的發(fā)展前景。(2)目前物流服務(wù)采購(gòu)的趨勢(shì)國(guó)外企業(yè)外部物流服務(wù)的多樣性的增加，已改變了企業(yè)采購(gòu)物流服務(wù)的方式和與外部合同商的關(guān)系，從以下幾方面反映特別明顯：①物流服務(wù)以合同形式采購(gòu)的比例增加以前網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的物流服務(wù)市場(chǎng)是賣方市場(chǎng)，服務(wù)是零星的，市場(chǎng)秩序也比較混亂，價(jià)格多種多樣，服務(wù)參差不齊。即使面對(duì)這樣的市場(chǎng)，從事網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的企業(yè)也必須固定地使用相對(duì)穩(wěn)定的幾家物流服務(wù)提供商以減少麻煩。甚至在無正規(guī)合同的情況下，企業(yè)也對(duì)特定物流商非常“忠誠(chéng)”與“依賴”。后來公司定制服務(wù)的需求越來越多，不少網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷企業(yè)與物流商就把這種關(guān)系以合同的形式固定下來。②合同方數(shù)量減少在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，無論在交易型市場(chǎng)(短期、不固定)或合同物流服務(wù)市場(chǎng)，單個(gè)企業(yè)采用合同的平均數(shù)已減少。以這種方式采購(gòu)物流服務(wù)使雙方都能減少交易成本和提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。單一的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷公司采用的物流公司越多，花在熟悉與監(jiān)控表現(xiàn)的時(shí)間也就越多，但只采用一家物流公司難免又容易受制于人。于是不少公司集中物流業(yè)務(wù)于少數(shù)幾家可靠的物流公司，簡(jiǎn)化了這些任務(wù)，可以使這少數(shù)幾家物流公司更負(fù)責(zé)任，保持與改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。因此公司采用一個(gè)以上供應(yīng)商的主要因素包括：保證競(jìng)爭(zhēng)、全國(guó)范圍的能力覆蓋、不同業(yè)務(wù)需求、靈活性、不同優(yōu)勢(shì)、成本與服務(wù)。其中成本與服務(wù)是起決定作用的。2000年英國(guó)大約39％的公司采用一個(gè)物流供應(yīng)商，而另外47％公司采用1—5個(gè)物流供應(yīng)商。在歐洲大多數(shù)外包物流給多個(gè)供應(yīng)商是以國(guó)家劃分的。對(duì)68個(gè)歐洲500強(qiáng)制造商的調(diào)查表明59％的公司采用這種策略。③合同方在設(shè)計(jì)物流系統(tǒng)中更緊密地參與公司外包的物流服務(wù)，一般也把物流外部化中物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì)包括在合同中。外部合同方比內(nèi)部的物流經(jīng)理能更加客觀看待公司的物流系統(tǒng)，公司應(yīng)該在確定物流戰(zhàn)略時(shí)尋求物流公司的建議，使公司內(nèi)部物流與外部物流交接平滑，也是公司內(nèi)部人員的物流管理能力有一定的提高。④更加重視長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的發(fā)展就如對(duì)產(chǎn)品供應(yīng)商發(fā)展緊密互益關(guān)系的重要性一樣，與物流供應(yīng)商發(fā)展這種關(guān)系也同樣重要。這類關(guān)系中，有相當(dāng)部分已被建立起來并發(fā)展成物流合同的正式條款。這類關(guān)系在專一服務(wù)于一家客戶的情況下，更易建立。當(dāng)物流能力分享于幾家客戶時(shí)，有時(shí)會(huì)有客戶沖突。專一關(guān)系雖然能保證服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，但弱化了集合多個(gè)客戶業(yè)務(wù)而降低單位成本的作用。許多網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷企業(yè)愿意付出較高的成本以取得專一性的服務(wù)，以保持較高控制程度與服務(wù)水平。然而，在英國(guó)，越來越多的公司放松了對(duì)專一合同的要求給物流服務(wù)供應(yīng)商以更大的自由以取得更經(jīng)濟(jì)的價(jià)格。 成為第三方物流服務(wù)提供商90年代以來，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷公司與物流公司的分工日益明晰，與此同時(shí)，某些大型的有能力的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷公司進(jìn)行縱向一體化，自建物流體系與物流配送中心，自營(yíng)物流待到發(fā)展到一定程度就將其社會(huì)化，把過剩的物流能力與人分享，為其它網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷公司提供物流服務(wù)。根據(jù)《物流術(shù)語國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)》，物流中心的概念是：從事物流活動(dòng)的場(chǎng)所或組織，應(yīng)基本符合以下要求：主要面向社會(huì)服務(wù)：物流功能健全；完善的信息網(wǎng)絡(luò)：輻射范圍大；少品種、大批量；存儲(chǔ)、吞吐能力強(qiáng)；物流業(yè)務(wù)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、管理。如美國(guó)物流模式強(qiáng)調(diào)中央化和整體化的物流管理系統(tǒng)，是一種以整體利益為重，沖破按部門分管的體制，從整體進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理的管理方式。在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，物流管理包括分配計(jì)劃、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、市場(chǎng)研究、為用戶服務(wù)五個(gè)過程；在流通和服務(wù)方面，物流管理過程包括需求預(yù)測(cè)、訂貨過程、原材料購(gòu)買、加工過程，即從原材料購(gòu)買直至送達(dá)顧客的全部物資流通過程。為了更好的為網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷服務(wù)，美國(guó)企業(yè)采取了以下優(yōu)惠政策：一是鼓勵(lì)將老式的倉(cāng)庫(kù)改為配送中心；二是鼓勵(lì)連鎖店共同組建配送中心促進(jìn)連鎖店效益的增長(zhǎng)的同時(shí)，從事網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷或?yàn)楸镜貐^(qū)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷服務(wù)：三是鼓勵(lì)大型的從事網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的公司將其物流社會(huì)化。在這其中，美國(guó)的物流中心極為發(fā)達(dá)，很多經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。美國(guó)沃爾瑪商品公司的配送中心是典型的零售型配送中心。該配送中心是沃爾瑪公司獨(dú)資建立的，專為本公司的連鎖店按時(shí)提供商品，確保各店穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)。沃爾瑪擁有眾多的分支、完善的配送體系、低廉的價(jià)格優(yōu)勢(shì)、忠心耿耿的客戶團(tuán)體以及強(qiáng)大的技術(shù)力量，這一堅(jiān)實(shí)后盾使沃爾瑪公司進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷業(yè)如虎添翼，網(wǎng)上銷售相當(dāng)于建立了25個(gè)新商場(chǎng)，也使消費(fèi)者網(wǎng)上購(gòu)物的選擇范圍增加了近2倍。但是公司實(shí)力雄厚的物流系統(tǒng)仍有一部分剩余能力，于是公司上層決定將其一部分物流社會(huì)化，轉(zhuǎn)而為其他的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷公司提供物流服務(wù)。該中心的建筑面積為12萬平方米，總投資7000萬美元，有職工1200多人：配送設(shè)備包括200輛車頭、400節(jié)車廂、13條配送傳送帶，配送場(chǎng)內(nèi)設(shè)有170個(gè)接貨口。中心24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，每天為分布在紐約州、賓夕法尼亞州等6個(gè)州的沃爾瑪公司的100家連鎖店、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷顧客和本地區(qū)5家中小型的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷公司配送商品。 國(guó)外先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷企業(yè)的物流解決現(xiàn)狀在發(fā)達(dá)國(guó)家，尤其是美國(guó)、歐洲、日本，在接受現(xiàn)代物流系統(tǒng)觀念之后，物流基礎(chǔ)平臺(tái)的建設(shè)己經(jīng)進(jìn)行了幾十年，供應(yīng)鏈、配送、第三方物流等物流服務(wù)經(jīng)濟(jì)也有較高的水平，一個(gè)完善的社會(huì)物流服務(wù)系統(tǒng)可以保障網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷在網(wǎng)上完成之后實(shí)現(xiàn)實(shí)物的適時(shí)、適量、低成本地轉(zhuǎn)移，因此，物流瓶頸雖然有，但是還可以基本滿足網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷所提出的物流服務(wù)需求。在這種背景下，不同的企業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷也選擇了不同的物流組建模式。下面就從制造商、網(wǎng)站、零售商、物流企業(yè)四個(gè)角度來分析一下四個(gè)不同的公司網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的物流模式、作業(yè)流程和物流管理。 汽車制造商——福特公司制造商從事網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的情況比較普遍，雖然不同的制造商其電子化的模式不一樣，但我們可以以福特公司的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷網(wǎng)站(：//．fort．)為例來分析和悅明其物流模式。美國(guó)福特公司將汽車產(chǎn)品的運(yùn)送服務(wù)外包給聯(lián)合包裹公司(UPS)麾下的UPS全球物流集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱UPS)。福特的目標(biāo)不僅僅是成本節(jié)約，而是希望采取進(jìn)一步的措施通過追求速度和精確服務(wù)，來滿足消費(fèi)者的需求。兩大公司建立的合作關(guān)系要求UPS全權(quán)負(fù)責(zé)管理福特公司生產(chǎn)的福特牌和林肯牌小汽車在美國(guó)、加拿大、墨西哥三國(guó)的運(yùn)送業(yè)務(wù)。UPS作為第三方物流公司并不只是進(jìn)行汽車產(chǎn)品的物質(zhì)流動(dòng)，而是代表福特公司進(jìn)行系統(tǒng)性的管理：設(shè)計(jì)福特的運(yùn)送網(wǎng)絡(luò)，推廣新的管理實(shí)踐、消除瓶頸、減少耽擱，并提供信息技術(shù)系統(tǒng)服務(wù)，以提高產(chǎn)品最終運(yùn)送到消費(fèi)者過程的監(jiān)控能力，從大規(guī)模運(yùn)送系統(tǒng)服務(wù)向單一車輛的個(gè)性化服務(wù)轉(zhuǎn)變。兩家公司建立的合作關(guān)系使汽車產(chǎn)品從生產(chǎn)廠到最終消費(fèi)者的時(shí)間比原來的14—15天減少40％。UPS還會(huì)協(xié)助福特提供以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的信息服務(wù)系統(tǒng)，使福特公司及每—個(gè)訂貽產(chǎn)品的消費(fèi)者從網(wǎng)上能夠跟蹤單一產(chǎn)品從生產(chǎn)到最后運(yùn)送的整個(gè)過程。 公司——Amazon網(wǎng)上書店從網(wǎng)站來看，網(wǎng)站公司的主要業(yè)務(wù)是負(fù)責(zé)網(wǎng)站的建立與管理、網(wǎng)頁設(shè)計(jì)與更新、網(wǎng)上銷售和售后服務(wù)設(shè)計(jì)、組織與管理等。在這種方式下，網(wǎng)站成為網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的主體，對(duì)于已經(jīng)存在有形店鋪銷售的企業(yè)來講，已有的物流系統(tǒng)和銷售渠道可以為網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷所用。但對(duì)于一個(gè)新近投入到網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷行業(yè)的．公司而言，是否必須新建物流系統(tǒng)，這個(gè)工作是當(dāng)今實(shí)施網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷過程中最具挑戰(zhàn)性的工作。為了進(jìn)一步開拓業(yè)務(wù)，更有效的控制物流，保證物流服務(wù)的質(zhì)量與保持與終端客戶直接的接觸，亞馬遜公司選擇了自建物流體系。下面分析一下著名的亞馬遜書店(Amazon)物流與配送的一些情況。上網(wǎng)網(wǎng)頁瀏覽網(wǎng)頁瀏覽訂貨付款收款確認(rèn)送貨消費(fèi)者經(jīng)營(yíng)者 Amazon網(wǎng)上銷售流程Amazon是全球最大的網(wǎng)上書店、音樂盒帶商店和錄像帶店，其網(wǎng)上銷售的方式有網(wǎng)上直銷和網(wǎng)上拍賣。Amazon網(wǎng)上銷售的配送中心在實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的過程中功不可沒，有以下特點(diǎn)： 擁有完整的物流、配送網(wǎng)絡(luò)到1999年，Amazon在美國(guó)(喬治亞、堪薩斯、內(nèi)華達(dá)、特拉華、肯塔基等州)、歐洲和亞洲共建立了15個(gè)配送中心，面積超過350萬平方英尺，其中在喬治亞州的配送中心占地80萬平方英尺，機(jī)械化程度很高，同時(shí)它也是Amazon最大的配送中心，這是1999年建立的第五個(gè)配送中心。1999年配送中心的面積是1998年的十多倍。這一規(guī)模足以與一個(gè)大型的傳統(tǒng)零售公司的配送系統(tǒng)相媲美。完善的配送中心網(wǎng)絡(luò)，訂貨和配送中心作業(yè)處理及送貨過程更加快速，從而使得市場(chǎng)上的用戶送貨的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間更短，缺貨更少。 以全資子公司的形式經(jīng)營(yíng)和管理配送中心Amazon認(rèn)為，配送中心是能接觸到客戶訂單的最后一環(huán)，同時(shí)也無疑是實(shí)現(xiàn)銷售的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，他們不想因?yàn)榕渌臀逡还?jié)的失誤而損失任何銷售機(jī)會(huì)。這一做法未必可以推廣，但這說明，對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷來講，物流配送對(duì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷系統(tǒng)具有決定性的意義。 高層管理人員經(jīng)驗(yàn)豐富為了加強(qiáng)Amazon物流、配送系統(tǒng)的規(guī)劃與管理，Amazon在1998年7月任命世界上最大的零售商WalMart(：//．walmart．)的前任物流總裁懷特(Wright)為亞馬遜的副總裁，而懷特在WalMart時(shí)管理的配送中心有30個(gè)，總面積大約3800萬平方英尺，雇員32000人。這說明亞馬遜的配送中心的高層管理人員具有極高的素質(zhì)和豐富的經(jīng)驗(yàn)。 多種送貨方式和送貨期限送貨方式有兩種，一是以陸運(yùn)和海運(yùn)為基本運(yùn)輸工具的標(biāo)準(zhǔn)送貨，二是空運(yùn)。根據(jù)目的地是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外的不同以及所訂的商品是否有現(xiàn)貨(決定集貨時(shí)間)，送貨期限可以具有很大的區(qū)別，如選擇基本送貨方式，并且商品有庫(kù)存，在美國(guó)國(guó)內(nèi)需要3—7個(gè)工作日才能送貨上門；而在國(guó)外，加上通關(guān)的時(shí)間，需要2—12個(gè)星期才能送貨上門。如果選擇空運(yùn)，美國(guó)國(guó)內(nèi)用戶等待1～2個(gè)工作日就可以得到貨物，而國(guó)外用戶則需要等待1～4個(gè)工作日。交貨時(shí)間的長(zhǎng)短反映了配送系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力，亞馬遜設(shè)計(jì)了比較靈活的送貨方案，使用戶有更大的選擇性，受到了用戶的歡迎?！?11便利店在日本，零售業(yè)是首先建立先進(jìn)物流系統(tǒng)并涉足網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的行業(yè)之一。便利店結(jié)合網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷作為一種新的零售業(yè)態(tài)迅速成長(zhǎng)起來，現(xiàn)已遍及日本，正影響著日本其它的零售商業(yè)形式。這種新的零售商業(yè)業(yè)態(tài)需要利用新的物流技術(shù)，以保證店內(nèi)各種商品的供應(yīng)順暢。日本7—11是有著日本最先進(jìn)物流系統(tǒng)的連鎖便利店集團(tuán)。7—11原是美國(guó)一個(gè)眾所周知的便利店集團(tuán)，后被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入，日本7—11作為下屬公司成立于1973年。典型的7—11便利店非常小，場(chǎng)地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達(dá)3000多種。7—11便利店利用以有的便利點(diǎn)的零售網(wǎng)絡(luò)與配送服務(wù)中心加以改善，成功的自建了網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的物流體系。7—11便利店的物流模式主要有以下兩種： 物流模式1()： 流程： (1)用戶通過Ihternet在網(wǎng)上商店瀏覽物品，訂貨，網(wǎng)上支付或到網(wǎng)上商店所標(biāo)