【文章內(nèi)容簡介】 管理水平一般也必然比較高?！景咐恐袊目照{(diào)企業(yè)海爾公司的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量享譽(yù)海內(nèi)外。消費(fèi)者對海爾公司的滿意度比較高，究其原因，是海爾公司的上門服務(wù)流程做得好。顧客購買海爾空調(diào)后，就可以與公司預(yù)約時間，海爾公司會主動地派人上門安裝。服務(wù)人員進(jìn)門后的第一件事是換鞋套，然后檢查空調(diào)配件是否齊全，接著才去安裝空調(diào)。安裝完空調(diào)后，用水平尺測量是否安裝平齊了。并且還會詢問顧客對服務(wù)是否滿意，請顧客填寫相應(yīng)的調(diào)查表，直到顧客完全滿意后才離去。這是海爾公司上門服務(wù)流程的完整過程。相比較而言，其它的很多公司卻不注重這些細(xì)節(jié)。服務(wù)人員進(jìn)門不穿鞋套，安裝時也不注意衛(wèi)生，安裝以后話也不說就走人。其它公司的流程差就差在這三點細(xì)節(jié)上，導(dǎo)致了做事的結(jié)果就完全不一樣了，所以一家公司的管理水平的高低往往正體現(xiàn)在流程的細(xì)節(jié)上。公司各部門協(xié)作過程中的常見問題一家公司是由多個部門所組成的，公司在具體事務(wù)的運(yùn)作上，不可避免地要涉及到員工與員工之間、部門與部門之間的協(xié)同配合。在這些流程中，最常見的問題是不同部門之間如何更好地相互配合，如何共同實現(xiàn)公司制訂的目標(biāo)。1．常見問題很多公司在體制上存在職責(zé)上的重疊以及職責(zé)不明確的問題。沒有明確界定各部門之間的權(quán)限，導(dǎo)致處理事務(wù)時出現(xiàn)互相推諉、扯皮的現(xiàn)象。此外，不同部門中存在著部門的本位主義。在處理公司事務(wù)時，只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。2．產(chǎn)生的根源產(chǎn)生以上問題的根源在于公司的組織結(jié)構(gòu)。公司按照功能劃分為銷售、制造、服務(wù)和人力資源等各個部門。這樣的劃分方法對于提高公司的效率顯然是合理的。銷售部做好銷售業(yè)務(wù)，制造部做好生產(chǎn)工作，而總體上加以協(xié)調(diào)，這一體系被稱為命令執(zhí)行制體系，是一種直線型的思維。在直線型思維的主導(dǎo)下，各部門各管各的，從而不可避免地在不同部門之間產(chǎn)生了壁壘，通常被稱為邊界。直線型思維的致命缺陷在于將過多精力消耗在公司內(nèi)部的爭吵之中，而恰好忘了客戶的需求這一件最重要的事情，最終導(dǎo)致客戶的不滿意。3．解決的方法為了更好地滿足客戶的需求，保證整個“戰(zhàn)役”的勝利，必須“犧牲”一些局部的利益。在這種情況下，直線型的縱向思維是不足以解決問題的，應(yīng)該更多地采用橫向思維，通過控制流程而將各個部門密切地串聯(lián)起來，盯住供應(yīng)商和客戶，從而較好地滿足客戶的需求?，F(xiàn)在的企業(yè)內(nèi)部，已經(jīng)到了環(huán)環(huán)相扣的地步，已經(jīng)是一個完整的系統(tǒng)，不再是單個部門的問題，而是系統(tǒng)化的問題。從系統(tǒng)方面著眼，每一個人的工作都會影響到別人，同時自己的工作又受別人工作結(jié)果的影響。因此，人們需要從過去的直線性思維，變成系統(tǒng)性思維；從過去的縱向思維變成橫向思維。如何進(jìn)行流程管理公司需要管理的流程很多，包括銷售、采購、研發(fā)、制造、服務(wù)、人力資源和財務(wù)等各種流程。如何改進(jìn)這些流程，使得這些流程更有效率，是一個很值得研究的課題。流程改進(jìn)分為五個主要步驟：圖3－5 流程改進(jìn)的五步驟1．定義核心業(yè)務(wù)流程首先要定義企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，并且要使之標(biāo)準(zhǔn)化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的運(yùn)作過度地依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的個人能力。國外的公司如通用電氣公司在韋爾奇離職后，由于有基礎(chǔ)流程作為保障，因此公司能依舊照常運(yùn)作。而國內(nèi)的很多企業(yè)由于沒有定義核心業(yè)務(wù)流程，無法做到這一點。因此，企業(yè)必須對核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的定義，形成標(biāo)準(zhǔn)化的文件。如果沒有形成文件，一個過程只能停留在某個人的記憶水平上，經(jīng)驗教訓(xùn)沒有積累和分享，公司很有可能一遍又一遍不斷地重復(fù)著同樣的錯誤。2．衡量階段流程改進(jìn)的第二個階段是衡量階段。在第一個階段中，將核心流程定義清楚，形成了標(biāo)準(zhǔn)化的文件。但是流程的好壞和運(yùn)作情況需要通過測量的結(jié)果來檢驗，要用量化的方法去測量流程的狀況。3．分析得出流程運(yùn)行情況的測量結(jié)果后，應(yīng)對結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真的分析，找到影響流程的根本原因，從而確定流程進(jìn)一步改進(jìn)的方向。例如如果制造流程的分析結(jié)果不理想，那么公司流程改進(jìn)的方向就應(yīng)首先集中在制造流程上。4．實施改進(jìn)改進(jìn)的目的是為供需雙方提供更多的利益。改進(jìn)既要考慮企業(yè)自身的利益，又要滿足顧客的利益。改進(jìn)的結(jié)果必須使活動和過程的效益和效率都得到很大提高。改進(jìn)的性質(zhì)是創(chuàng)造性的，以創(chuàng)造性的思維方式或措施，使流程獲得有益的改變。只有流程經(jīng)過定義、測量、分析后，才能更有效地進(jìn)行改進(jìn)。許多企業(yè)試圖在前三個步驟沒有完成的狀況下就貿(mào)然地實施改進(jìn)，這樣做是不可取的。即使能取得一時的成績，但過后勢必又會回到原來的狀態(tài)。5．控制控制就是按照事先規(guī)定的控制計劃和依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對流程進(jìn)行連續(xù)監(jiān)控，隨時發(fā)現(xiàn)和評價偏差，及時地采取糾正措施，消除偶發(fā)性缺陷，使流程恢復(fù)到正常狀態(tài)。例如，質(zhì)量控制的任務(wù)是維持規(guī)定的質(zhì)量水平?！咀詸z】某公司的銷售部門來了一位業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的部門經(jīng)理，他具有豐富的經(jīng)驗。這位經(jīng)理來之后，身體力行地將整個部門都帶動了起來，一時之間，公司取得了很大的業(yè)績。但是，沒過多久，這位經(jīng)理就離開了銷售部門，結(jié)果公司又回到了原來的狀態(tài)。讀完上述案例，你認(rèn)為該公司的失敗原因是什么？在流程改進(jìn)中忽略了哪些環(huán)節(jié)？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－2【本講小結(jié)】流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動。流程具有三個基本要素：輸入、活動和輸出。其中，輸入情況會影響輸出情況，輸出結(jié)果應(yīng)該讓客戶感到滿意。流程是企業(yè)進(jìn)行具體管理的著眼點。企業(yè)流程包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。本講除講述流程的含義外，還分析了公司進(jìn)行流程管理的必要性，以及進(jìn)行流程改進(jìn)的五個主要步驟：定義核心業(yè)務(wù)流程、衡量、分析、實施改進(jìn)和控制?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 六西格瑪：一種流程的衡量方法【本講重點】6σ的發(fā)展史6σ的含義6σ的發(fā)展史6σ起源于摩托羅拉公司1．執(zhí)行總裁拍案而起對6σ的尋求要追溯到1979年的摩托羅拉公司。摩托羅拉公司曾經(jīng)以為美國航天事業(yè)特別是阿波羅號登月作出杰出貢獻(xiàn)而自豪。但是，摩托羅拉發(fā)現(xiàn)，它的產(chǎn)品需經(jīng)過多次返修才能合格，這樣一來造成了成本的極大提高。在一次管理會議上，執(zhí)行總裁ＡｒｔＳｕｎｄｒｙ拍案而起：“摩托羅拉真正的問題是我們的產(chǎn)品質(zhì)量低劣！”Ｓｕｎｄｒｙ的宣言導(dǎo)致了一個驚人發(fā)現(xiàn)：在制造任何產(chǎn)品時，高質(zhì)量和低成本之間存在至關(guān)重要的聯(lián)系。2．成立專門研究小組當(dāng)時，摩托羅拉專門成立了一個小組來研究提高流程能力的方法，以達(dá)到既降低成本，又能提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。小組領(lǐng)導(dǎo)者是麥克，他和同事們經(jīng)過一系列的研究，發(fā)明了6σ的方法。6σ方法能卓有成效地提高流程效率并能夠避免一些錯誤。后來麥克自己創(chuàng)辦了美國的6σ大學(xué)，專門為其它公司提供咨詢服務(wù)。3．廣泛運(yùn)用于各個領(lǐng)域隨著摩托羅拉公司殘次品的減少和制造時間的節(jié)省，公司也開始從6σ的概念中獲取了巨大的財務(wù)回報。公司用低廉的成本換來高質(zhì)量的產(chǎn)品和更高的客戶滿意度。到1993年，摩托羅拉公司的大部分制造領(lǐng)域幾乎都達(dá)到了6σ水平。短時間內(nèi)，6σ開始像燎原烈火一樣地迅速蔓延到其它行業(yè)，甚至超出了制造業(yè)的范圍。6σ在通用電氣公司成功地運(yùn)用1．通用電氣公司為什么推行6σ通用電氣公司的總裁杰克韋爾奇對公司當(dāng)時的質(zhì)量改進(jìn)項目并不感興趣。他認(rèn)為，質(zhì)量改進(jìn)項目與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)沒有太大聯(lián)系，對利潤、成本也沒有影響，“只是一個虛假的帽子而已”。韋爾奇在通用電氣實行6σ跟拉瑞鮑斯迪有很大關(guān)系。兩人私交很好，鮑斯迪在向韋爾奇建議時稱，6σ已經(jīng)不是以前的質(zhì)量改進(jìn)項目了，它能夠很好地與公司目標(biāo)掛鉤，而且在公司業(yè)績方面能夠得到很好的體現(xiàn)。1995年，杰克韋爾奇把鮑斯迪請到了通用電氣公司高層會議上做演講，開始在通用電氣公司實施6σ戰(zhàn)略。2．6σ在通用電氣公司獲得了巨大成功通用電氣公司開始實施6σ戰(zhàn)略后，全面進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)。到2000年，通過5年的實踐，通用電氣公司在6σ方面獲得了巨大的成功，被公認(rèn)為目前6σ戰(zhàn)略實施最為成功的公司，通用電氣公司也因此獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)收益。根據(jù)通用電氣公司1998年年報財務(wù)部分顯示：◆運(yùn)營收入達(dá)到1，000億美元，增長11%?！粲鲩L了13%，達(dá)到93億美元?！裘抗墒找嬖鲩L14%，達(dá)到2．80美元。◆運(yùn)營資本回報率從1997年創(chuàng)紀(jì)錄的7．4美元直線增長到9．2美元。3．6σ質(zhì)量體系的發(fā)展完善6σ自誕生之日起，經(jīng)過13年的摸索和完善，在以前ＴＱＣ基礎(chǔ)上摸索出了一套創(chuàng)新的管理方法。它既能大大地改進(jìn)質(zhì)量，同時又能突出地改進(jìn)公司的業(yè)績，從而將質(zhì)量和業(yè)績聯(lián)系在一起。隨著6σ運(yùn)營戰(zhàn)略在通用電氣公司得到實踐證明，越來越多的大公司開始實施6σ戰(zhàn)略，這些公司包括西門子、柯達(dá)等?，F(xiàn)在，6σ實施已經(jīng)迅速地發(fā)展到了服務(wù)業(yè)，例如花旗銀行和亞馬遜公司等都在爭先恐后地實施6σ。經(jīng)過多年的發(fā)展完善，6σ質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學(xué)的體系?！景咐磕ν辛_拉公司在1998年遇到了一個非常棘手的問題：眾所矚目的Ｍａｌｃｏｌｍ Ｂａｌｄｒｉｇｅ國家質(zhì)量獎設(shè)立了，摩托羅拉成為了獲得該獎的第一家大公司。這個獎的設(shè)立應(yīng)部分地歸功于摩托羅拉的前任總裁Ｒｏｂｅｒｔ Ｇａｌｖｉｎ。他在1981年向全公司發(fā)出了挑戰(zhàn)宣言，要在5年內(nèi)使公司的業(yè)績提高10倍。經(jīng)過艱苦卓絕的努力，摩托羅拉的員工們最后果真成功地實現(xiàn)了這一目標(biāo)，并贏得了大獎。但此后5年內(nèi)，摩托羅拉公司不得參與該獎項的競爭。結(jié)果，雖然獲得了大獎，員工們卻失去了繼續(xù)提高業(yè)績的動力。摩托羅拉公司電子事業(yè)部（ＧＥＧ）的高級工程師Ｍｉｋｅｌ Ｈａｒｒｙ創(chuàng)建了一套詳細(xì)的指導(dǎo)方針。利用它（ＧＥＧ）能很有成效地改善產(chǎn)品設(shè)計，降低生產(chǎn)時間和成本，這套方針描繪出了通向6σ的道路。Ｈａｒｒｙ對6σ的正確性深信不疑，所以他和ＧＥＧ的一群工程師齊心協(xié)力，共同驗證了它的潛力。一篇題為《在摩托羅拉內(nèi)部推進(jìn)6σ的戰(zhàn)略觀》的報告使他的工作登峰造極，這份報告在公司內(nèi)迅速傳播，最后送到Ｒｏｂｅｒｔ的面前。在摩托羅拉內(nèi)部實行6σ最終促使公司從根本上掃清了質(zhì)量障礙。什么是6σ什么是σ1．σ的含義對于平均和穩(wěn)定，必須有一個特定的數(shù)學(xué)值來量化其穩(wěn)定與否。σ就是用來量化穩(wěn)定和不穩(wěn)定程度的特定數(shù)學(xué)值，它本身原是統(tǒng)計學(xué)中誤差分析的一個概念。在這里，被借用來標(biāo)示質(zhì)量的水平了。σ代表的是標(biāo)準(zhǔn)偏差，σ值越小則其標(biāo)示的質(zhì)量水平也越穩(wěn)定；反之，σ值越大，它所標(biāo)示的質(zhì)量水平就越不穩(wěn)定。公司需要流程穩(wěn)定，就應(yīng)竭盡最大限度地努力把σ值變小。從統(tǒng)計學(xué)來說，σ值是流程的一種衡量方法，σ值的具體計算會在今后綠帶和黑帶課程里講解。每一個結(jié)果都是由一個流程所產(chǎn)生的。流程在不停地重復(fù)運(yùn)作，但是流程的輸出都會有些微小的差異，這些差異就叫波動?？刂七@些輸出的差異，使之在一個合理的范圍內(nèi)變化，只有這樣才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。波動也叫離散的程度。作為差異分散和集中的程度，波動是衡量流程好壞的一種標(biāo)準(zhǔn)尺度。過去都使用平均值來衡量流程的好壞，現(xiàn)在在此基礎(chǔ)上加上σ來衡量離散和集中的程度。這樣就能更較理想和全面地評價流程?！景咐吭谝患移胀ǖ你U筆生產(chǎn)企業(yè)中，每天生產(chǎn)幾萬支鉛筆。其中有一個重要參數(shù)就是鉛筆的直徑，生產(chǎn)線連續(xù)運(yùn)作過程中，每支鉛筆的直徑是不太可能完全一樣的。如果規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)要求是兩厘米，那么通過生產(chǎn)線生產(chǎn)出來的鉛筆直徑可能有1．98厘米、2．01厘米或者2厘米等幾種不同數(shù)值的結(jié)果。材料經(jīng)過同一個流程，輸出的結(jié)果會有微小的差異。這原本也是在所難免的，如果鉛筆直徑波動在公差范圍內(nèi)，那么這些鉛筆就是合格的，否則就是次品。對鉛筆直徑的控制，不是看所有產(chǎn)品的平均值，而是看誤差的范圍究竟有多大。2．現(xiàn)實中的σ值現(xiàn)實中的σ值也是很常見的。例如醫(yī)生開處方的流程，根據(jù)美國的數(shù)據(jù)，它的σ水平一般是達(dá)不到3σ，也就是說可能會出現(xiàn)很多的錯誤，包括日期錯誤、藥配錯誤等，在中國，這方面的數(shù)據(jù)不詳。在航空公司處理旅客行李的流程中，行李來得晚、損壞和丟失都屬于錯誤，其σ水平略高于3σ。航空公司的安全記錄要求比較特殊，在7σ左右。只要注意觀察，現(xiàn)實生活中的σ值隨處可見。什么是6σ1．6σ的含義6σ的狹義定義是100萬機(jī)會中有3．4個缺陷或99．99966%的完善。6σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源的投入、不斷地提高客戶的滿意度為目標(biāo)，通過設(shè)計和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動，使得公司極大地提高其凈收益。6σ管理思想的一個重要目的是將科學(xué)的統(tǒng)計方法應(yīng)用到模糊的質(zhì)量管理中。6σ能有效地指導(dǎo)企業(yè)在做任何事情上都盡量地少犯錯誤，即小到填寫訂單，大到制造飛機(jī)引擎，在質(zhì)量問題剛剛顯示出征兆時就能及時地提醒人們?nèi)チ⒓从枰韵麥纭?σ提供明確的方法進(jìn)行流程創(chuàng)新，從根本上防止了缺陷和錯誤的發(fā)生。不同σ水平的公司的產(chǎn)品合格率對應(yīng)表詳見表4－1。如果一家公司可以做到5．5σ，100萬次只出低于200個錯誤，而另一家公司的產(chǎn)品合格率是93%，100萬次要出現(xiàn)6萬多個錯誤，競爭力顯然不在同一個等級水平上。所以，6σ已經(jīng)成為衡量企業(yè)競爭力的一個明顯的核心指標(biāo)。表4－1 不同值的合格率ＤＰＭＯ值合格率（%）西格瑪值3．499．99966623099．9775620099．3846680093．323