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正文內(nèi)容

f5六西格瑪在中國企業(yè)的實(shí)施(編輯修改稿)

2024-08-24 04:16 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 管理水平一般也必然比較高?!景咐恐袊目照{(diào)企業(yè)海爾公司的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量享譽(yù)海內(nèi)外。消費(fèi)者對海爾公司的滿意度比較高,究其原因,是海爾公司的上門服務(wù)流程做得好。顧客購買海爾空調(diào)后,就可以與公司預(yù)約時(shí)間,海爾公司會(huì)主動(dòng)地派人上門安裝。服務(wù)人員進(jìn)門后的第一件事是換鞋套,然后檢查空調(diào)配件是否齊全,接著才去安裝空調(diào)。安裝完空調(diào)后,用水平尺測量是否安裝平齊了。并且還會(huì)詢問顧客對服務(wù)是否滿意,請顧客填寫相應(yīng)的調(diào)查表,直到顧客完全滿意后才離去。這是海爾公司上門服務(wù)流程的完整過程。相比較而言,其它的很多公司卻不注重這些細(xì)節(jié)。服務(wù)人員進(jìn)門不穿鞋套,安裝時(shí)也不注意衛(wèi)生,安裝以后話也不說就走人。其它公司的流程差就差在這三點(diǎn)細(xì)節(jié)上,導(dǎo)致了做事的結(jié)果就完全不一樣了,所以一家公司的管理水平的高低往往正體現(xiàn)在流程的細(xì)節(jié)上。公司各部門協(xié)作過程中的常見問題一家公司是由多個(gè)部門所組成的,公司在具體事務(wù)的運(yùn)作上,不可避免地要涉及到員工與員工之間、部門與部門之間的協(xié)同配合。在這些流程中,最常見的問題是不同部門之間如何更好地相互配合,如何共同實(shí)現(xiàn)公司制訂的目標(biāo)。1.常見問題很多公司在體制上存在職責(zé)上的重疊以及職責(zé)不明確的問題。沒有明確界定各部門之間的權(quán)限,導(dǎo)致處理事務(wù)時(shí)出現(xiàn)互相推諉、扯皮的現(xiàn)象。此外,不同部門中存在著部門的本位主義。在處理公司事務(wù)時(shí),只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。2.產(chǎn)生的根源產(chǎn)生以上問題的根源在于公司的組織結(jié)構(gòu)。公司按照功能劃分為銷售、制造、服務(wù)和人力資源等各個(gè)部門。這樣的劃分方法對于提高公司的效率顯然是合理的。銷售部做好銷售業(yè)務(wù),制造部做好生產(chǎn)工作,而總體上加以協(xié)調(diào),這一體系被稱為命令執(zhí)行制體系,是一種直線型的思維。在直線型思維的主導(dǎo)下,各部門各管各的,從而不可避免地在不同部門之間產(chǎn)生了壁壘,通常被稱為邊界。直線型思維的致命缺陷在于將過多精力消耗在公司內(nèi)部的爭吵之中,而恰好忘了客戶的需求這一件最重要的事情,最終導(dǎo)致客戶的不滿意。3.解決的方法為了更好地滿足客戶的需求,保證整個(gè)“戰(zhàn)役”的勝利,必須“犧牲”一些局部的利益。在這種情況下,直線型的縱向思維是不足以解決問題的,應(yīng)該更多地采用橫向思維,通過控制流程而將各個(gè)部門密切地串聯(lián)起來,盯住供應(yīng)商和客戶,從而較好地滿足客戶的需求?,F(xiàn)在的企業(yè)內(nèi)部,已經(jīng)到了環(huán)環(huán)相扣的地步,已經(jīng)是一個(gè)完整的系統(tǒng),不再是單個(gè)部門的問題,而是系統(tǒng)化的問題。從系統(tǒng)方面著眼,每一個(gè)人的工作都會(huì)影響到別人,同時(shí)自己的工作又受別人工作結(jié)果的影響。因此,人們需要從過去的直線性思維,變成系統(tǒng)性思維;從過去的縱向思維變成橫向思維。如何進(jìn)行流程管理公司需要管理的流程很多,包括銷售、采購、研發(fā)、制造、服務(wù)、人力資源和財(cái)務(wù)等各種流程。如何改進(jìn)這些流程,使得這些流程更有效率,是一個(gè)很值得研究的課題。流程改進(jìn)分為五個(gè)主要步驟:圖3-5 流程改進(jìn)的五步驟1.定義核心業(yè)務(wù)流程首先要定義企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程,并且要使之標(biāo)準(zhǔn)化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司,公司的運(yùn)作過度地依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力。國外的公司如通用電氣公司在韋爾奇離職后,由于有基礎(chǔ)流程作為保障,因此公司能依舊照常運(yùn)作。而國內(nèi)的很多企業(yè)由于沒有定義核心業(yè)務(wù)流程,無法做到這一點(diǎn)。因此,企業(yè)必須對核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的定義,形成標(biāo)準(zhǔn)化的文件。如果沒有形成文件,一個(gè)過程只能停留在某個(gè)人的記憶水平上,經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)沒有積累和分享,公司很有可能一遍又一遍不斷地重復(fù)著同樣的錯(cuò)誤。2.衡量階段流程改進(jìn)的第二個(gè)階段是衡量階段。在第一個(gè)階段中,將核心流程定義清楚,形成了標(biāo)準(zhǔn)化的文件。但是流程的好壞和運(yùn)作情況需要通過測量的結(jié)果來檢驗(yàn),要用量化的方法去測量流程的狀況。3.分析得出流程運(yùn)行情況的測量結(jié)果后,應(yīng)對結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真的分析,找到影響流程的根本原因,從而確定流程進(jìn)一步改進(jìn)的方向。例如如果制造流程的分析結(jié)果不理想,那么公司流程改進(jìn)的方向就應(yīng)首先集中在制造流程上。4.實(shí)施改進(jìn)改進(jìn)的目的是為供需雙方提供更多的利益。改進(jìn)既要考慮企業(yè)自身的利益,又要滿足顧客的利益。改進(jìn)的結(jié)果必須使活動(dòng)和過程的效益和效率都得到很大提高。改進(jìn)的性質(zhì)是創(chuàng)造性的,以創(chuàng)造性的思維方式或措施,使流程獲得有益的改變。只有流程經(jīng)過定義、測量、分析后,才能更有效地進(jìn)行改進(jìn)。許多企業(yè)試圖在前三個(gè)步驟沒有完成的狀況下就貿(mào)然地實(shí)施改進(jìn),這樣做是不可取的。即使能取得一時(shí)的成績,但過后勢必又會(huì)回到原來的狀態(tài)。5.控制控制就是按照事先規(guī)定的控制計(jì)劃和依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對流程進(jìn)行連續(xù)監(jiān)控,隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和評價(jià)偏差,及時(shí)地采取糾正措施,消除偶發(fā)性缺陷,使流程恢復(fù)到正常狀態(tài)。例如,質(zhì)量控制的任務(wù)是維持規(guī)定的質(zhì)量水平。【自檢】某公司的銷售部門來了一位業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的部門經(jīng)理,他具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。這位經(jīng)理來之后,身體力行地將整個(gè)部門都帶動(dòng)了起來,一時(shí)之間,公司取得了很大的業(yè)績。但是,沒過多久,這位經(jīng)理就離開了銷售部門,結(jié)果公司又回到了原來的狀態(tài)。讀完上述案例,你認(rèn)為該公司的失敗原因是什么?在流程改進(jìn)中忽略了哪些環(huán)節(jié)?@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-2【本講小結(jié)】流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動(dòng)。流程具有三個(gè)基本要素:輸入、活動(dòng)和輸出。其中,輸入情況會(huì)影響輸出情況,輸出結(jié)果應(yīng)該讓客戶感到滿意。流程是企業(yè)進(jìn)行具體管理的著眼點(diǎn)。企業(yè)流程包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。本講除講述流程的含義外,還分析了公司進(jìn)行流程管理的必要性,以及進(jìn)行流程改進(jìn)的五個(gè)主要步驟:定義核心業(yè)務(wù)流程、衡量、分析、實(shí)施改進(jìn)和控制?!拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 六西格瑪:一種流程的衡量方法【本講重點(diǎn)】6σ的發(fā)展史6σ的含義6σ的發(fā)展史6σ起源于摩托羅拉公司1.執(zhí)行總裁拍案而起對6σ的尋求要追溯到1979年的摩托羅拉公司。摩托羅拉公司曾經(jīng)以為美國航天事業(yè)特別是阿波羅號登月作出杰出貢獻(xiàn)而自豪。但是,摩托羅拉發(fā)現(xiàn),它的產(chǎn)品需經(jīng)過多次返修才能合格,這樣一來造成了成本的極大提高。在一次管理會(huì)議上,執(zhí)行總裁ArtSundry拍案而起:“摩托羅拉真正的問題是我們的產(chǎn)品質(zhì)量低劣!”Sundry的宣言導(dǎo)致了一個(gè)驚人發(fā)現(xiàn):在制造任何產(chǎn)品時(shí),高質(zhì)量和低成本之間存在至關(guān)重要的聯(lián)系。2.成立專門研究小組當(dāng)時(shí),摩托羅拉專門成立了一個(gè)小組來研究提高流程能力的方法,以達(dá)到既降低成本,又能提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。小組領(lǐng)導(dǎo)者是麥克,他和同事們經(jīng)過一系列的研究,發(fā)明了6σ的方法。6σ方法能卓有成效地提高流程效率并能夠避免一些錯(cuò)誤。后來麥克自己創(chuàng)辦了美國的6σ大學(xué),專門為其它公司提供咨詢服務(wù)。3.廣泛運(yùn)用于各個(gè)領(lǐng)域隨著摩托羅拉公司殘次品的減少和制造時(shí)間的節(jié)省,公司也開始從6σ的概念中獲取了巨大的財(cái)務(wù)回報(bào)。公司用低廉的成本換來高質(zhì)量的產(chǎn)品和更高的客戶滿意度。到1993年,摩托羅拉公司的大部分制造領(lǐng)域幾乎都達(dá)到了6σ水平。短時(shí)間內(nèi),6σ開始像燎原烈火一樣地迅速蔓延到其它行業(yè),甚至超出了制造業(yè)的范圍。6σ在通用電氣公司成功地運(yùn)用1.通用電氣公司為什么推行6σ通用電氣公司的總裁杰克韋爾奇對公司當(dāng)時(shí)的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目并不感興趣。他認(rèn)為,質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)沒有太大聯(lián)系,對利潤、成本也沒有影響,“只是一個(gè)虛假的帽子而已”。韋爾奇在通用電氣實(shí)行6σ跟拉瑞鮑斯迪有很大關(guān)系。兩人私交很好,鮑斯迪在向韋爾奇建議時(shí)稱,6σ已經(jīng)不是以前的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目了,它能夠很好地與公司目標(biāo)掛鉤,而且在公司業(yè)績方面能夠得到很好的體現(xiàn)。1995年,杰克韋爾奇把鮑斯迪請到了通用電氣公司高層會(huì)議上做演講,開始在通用電氣公司實(shí)施6σ戰(zhàn)略。2.6σ在通用電氣公司獲得了巨大成功通用電氣公司開始實(shí)施6σ戰(zhàn)略后,全面進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)。到2000年,通過5年的實(shí)踐,通用電氣公司在6σ方面獲得了巨大的成功,被公認(rèn)為目前6σ戰(zhàn)略實(shí)施最為成功的公司,通用電氣公司也因此獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)收益。根據(jù)通用電氣公司1998年年報(bào)財(cái)務(wù)部分顯示:◆運(yùn)營收入達(dá)到1,000億美元,增長11%?!粲鲩L了13%,達(dá)到93億美元。◆每股收益增長14%,達(dá)到2.80美元?!暨\(yùn)營資本回報(bào)率從1997年創(chuàng)紀(jì)錄的7.4美元直線增長到9.2美元。3.6σ質(zhì)量體系的發(fā)展完善6σ自誕生之日起,經(jīng)過13年的摸索和完善,在以前TQC基礎(chǔ)上摸索出了一套創(chuàng)新的管理方法。它既能大大地改進(jìn)質(zhì)量,同時(shí)又能突出地改進(jìn)公司的業(yè)績,從而將質(zhì)量和業(yè)績聯(lián)系在一起。隨著6σ運(yùn)營戰(zhàn)略在通用電氣公司得到實(shí)踐證明,越來越多的大公司開始實(shí)施6σ戰(zhàn)略,這些公司包括西門子、柯達(dá)等。現(xiàn)在,6σ實(shí)施已經(jīng)迅速地發(fā)展到了服務(wù)業(yè),例如花旗銀行和亞馬遜公司等都在爭先恐后地實(shí)施6σ。經(jīng)過多年的發(fā)展完善,6σ質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學(xué)的體系?!景咐磕ν辛_拉公司在1998年遇到了一個(gè)非常棘手的問題:眾所矚目的Malcolm Baldrige國家質(zhì)量獎(jiǎng)設(shè)立了,摩托羅拉成為了獲得該獎(jiǎng)的第一家大公司。這個(gè)獎(jiǎng)的設(shè)立應(yīng)部分地歸功于摩托羅拉的前任總裁Robert Galvin。他在1981年向全公司發(fā)出了挑戰(zhàn)宣言,要在5年內(nèi)使公司的業(yè)績提高10倍。經(jīng)過艱苦卓絕的努力,摩托羅拉的員工們最后果真成功地實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo),并贏得了大獎(jiǎng)。但此后5年內(nèi),摩托羅拉公司不得參與該獎(jiǎng)項(xiàng)的競爭。結(jié)果,雖然獲得了大獎(jiǎng),員工們卻失去了繼續(xù)提高業(yè)績的動(dòng)力。摩托羅拉公司電子事業(yè)部(GEG)的高級工程師Mikel Harry創(chuàng)建了一套詳細(xì)的指導(dǎo)方針。利用它(GEG)能很有成效地改善產(chǎn)品設(shè)計(jì),降低生產(chǎn)時(shí)間和成本,這套方針描繪出了通向6σ的道路。Harry對6σ的正確性深信不疑,所以他和GEG的一群工程師齊心協(xié)力,共同驗(yàn)證了它的潛力。一篇題為《在摩托羅拉內(nèi)部推進(jìn)6σ的戰(zhàn)略觀》的報(bào)告使他的工作登峰造極,這份報(bào)告在公司內(nèi)迅速傳播,最后送到Robert的面前。在摩托羅拉內(nèi)部實(shí)行6σ最終促使公司從根本上掃清了質(zhì)量障礙。什么是6σ什么是σ1.σ的含義對于平均和穩(wěn)定,必須有一個(gè)特定的數(shù)學(xué)值來量化其穩(wěn)定與否。σ就是用來量化穩(wěn)定和不穩(wěn)定程度的特定數(shù)學(xué)值,它本身原是統(tǒng)計(jì)學(xué)中誤差分析的一個(gè)概念。在這里,被借用來標(biāo)示質(zhì)量的水平了。σ代表的是標(biāo)準(zhǔn)偏差,σ值越小則其標(biāo)示的質(zhì)量水平也越穩(wěn)定;反之,σ值越大,它所標(biāo)示的質(zhì)量水平就越不穩(wěn)定。公司需要流程穩(wěn)定,就應(yīng)竭盡最大限度地努力把σ值變小。從統(tǒng)計(jì)學(xué)來說,σ值是流程的一種衡量方法,σ值的具體計(jì)算會(huì)在今后綠帶和黑帶課程里講解。每一個(gè)結(jié)果都是由一個(gè)流程所產(chǎn)生的。流程在不停地重復(fù)運(yùn)作,但是流程的輸出都會(huì)有些微小的差異,這些差異就叫波動(dòng)??刂七@些輸出的差異,使之在一個(gè)合理的范圍內(nèi)變化,只有這樣才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。波動(dòng)也叫離散的程度。作為差異分散和集中的程度,波動(dòng)是衡量流程好壞的一種標(biāo)準(zhǔn)尺度。過去都使用平均值來衡量流程的好壞,現(xiàn)在在此基礎(chǔ)上加上σ來衡量離散和集中的程度。這樣就能更較理想和全面地評價(jià)流程?!景咐吭谝患移胀ǖ你U筆生產(chǎn)企業(yè)中,每天生產(chǎn)幾萬支鉛筆。其中有一個(gè)重要參數(shù)就是鉛筆的直徑,生產(chǎn)線連續(xù)運(yùn)作過程中,每支鉛筆的直徑是不太可能完全一樣的。如果規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)要求是兩厘米,那么通過生產(chǎn)線生產(chǎn)出來的鉛筆直徑可能有1.98厘米、2.01厘米或者2厘米等幾種不同數(shù)值的結(jié)果。材料經(jīng)過同一個(gè)流程,輸出的結(jié)果會(huì)有微小的差異。這原本也是在所難免的,如果鉛筆直徑波動(dòng)在公差范圍內(nèi),那么這些鉛筆就是合格的,否則就是次品。對鉛筆直徑的控制,不是看所有產(chǎn)品的平均值,而是看誤差的范圍究竟有多大。2.現(xiàn)實(shí)中的σ值現(xiàn)實(shí)中的σ值也是很常見的。例如醫(yī)生開處方的流程,根據(jù)美國的數(shù)據(jù),它的σ水平一般是達(dá)不到3σ,也就是說可能會(huì)出現(xiàn)很多的錯(cuò)誤,包括日期錯(cuò)誤、藥配錯(cuò)誤等,在中國,這方面的數(shù)據(jù)不詳。在航空公司處理旅客行李的流程中,行李來得晚、損壞和丟失都屬于錯(cuò)誤,其σ水平略高于3σ。航空公司的安全記錄要求比較特殊,在7σ左右。只要注意觀察,現(xiàn)實(shí)生活中的σ值隨處可見。什么是6σ1.6σ的含義6σ的狹義定義是100萬機(jī)會(huì)中有3.4個(gè)缺陷或99.99966%的完善。6σ作為一種商業(yè)流程,以最少的損耗和資源的投入、不斷地提高客戶的滿意度為目標(biāo),通過設(shè)計(jì)和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動(dòng),使得公司極大地提高其凈收益。6σ管理思想的一個(gè)重要目的是將科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)用到模糊的質(zhì)量管理中。6σ能有效地指導(dǎo)企業(yè)在做任何事情上都盡量地少犯錯(cuò)誤,即小到填寫訂單,大到制造飛機(jī)引擎,在質(zhì)量問題剛剛顯示出征兆時(shí)就能及時(shí)地提醒人們?nèi)チ⒓从枰韵麥纭?σ提供明確的方法進(jìn)行流程創(chuàng)新,從根本上防止了缺陷和錯(cuò)誤的發(fā)生。不同σ水平的公司的產(chǎn)品合格率對應(yīng)表詳見表4-1。如果一家公司可以做到5.5σ,100萬次只出低于200個(gè)錯(cuò)誤,而另一家公司的產(chǎn)品合格率是93%,100萬次要出現(xiàn)6萬多個(gè)錯(cuò)誤,競爭力顯然不在同一個(gè)等級水平上。所以,6σ已經(jīng)成為衡量企業(yè)競爭力的一個(gè)明顯的核心指標(biāo)。表4-1 不同值的合格率DPMO值合格率(%)西格瑪值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.323
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