【正文】 誤的發(fā)生。航空公司的安全記錄要求比較特殊，在7σ左右。如果規(guī)定的標準要求是兩厘米，那么通過生產(chǎn)線生產(chǎn)出來的鉛筆直徑可能有1．98厘米、2．01厘米或者2厘米等幾種不同數(shù)值的結(jié)果。控制這些輸出的差異，使之在一個合理的范圍內(nèi)變化，只有這樣才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。1．σ的含義對于平均和穩(wěn)定，必須有一個特定的數(shù)學值來量化其穩(wěn)定與否。摩托羅拉公司電子事業(yè)部（ＧＥＧ）的高級工程師Ｍｉｋｅｌ Ｈａｒｒｙ創(chuàng)建了一套詳細的指導方針。經(jīng)過多年的發(fā)展完善，6σ質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學的體系?！粲鲩L了13%，達到93億美元。鮑斯迪有很大關(guān)系。到1993年，摩托羅拉公司的大部分制造領(lǐng)域幾乎都達到了6σ水平。其中，輸入情況會影響輸出情況，輸出結(jié)果應(yīng)該讓客戶感到滿意。例如，質(zhì)量控制的任務(wù)是維持規(guī)定的質(zhì)量水平。改進既要考慮企業(yè)自身的利益，又要滿足顧客的利益。2．衡量階段流程改進的第二個階段是衡量階段。流程改進分為五個主要步驟：圖3－5 流程改進的五步驟在這種情況下，直線型的縱向思維是不足以解決問題的，應(yīng)該更多地采用橫向思維，通過控制流程而將各個部門密切地串聯(lián)起來，盯住供應(yīng)商和客戶，從而較好地滿足客戶的需求。2．產(chǎn)生的根源產(chǎn)生以上問題的根源在于公司的組織結(jié)構(gòu)。公司各部門協(xié)作過程中的常見問題一家公司是由多個部門所組成的，公司在具體事務(wù)的運作上，不可避免地要涉及到員工與員工之間、部門與部門之間的協(xié)同配合。服務(wù)人員進門后的第一件事是換鞋套，然后檢查空調(diào)配件是否齊全，接著才去安裝空調(diào)。成功的公司，其贏得顧客好評的原因往往就是對細節(jié)問題的重視。1．公司的產(chǎn)品或服務(wù)要通過流程來實現(xiàn)流程控制是公司整體功能中最重要的部分，因為只有抓好每一個細節(jié)，才能取得良好的結(jié)果。每個流程都可以用流程圖將整個過程清晰地表示出來。簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。目前國內(nèi)企業(yè)存在著從粗放管理到精細管理轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實壓力，企業(yè)應(yīng)認識到轉(zhuǎn)變管理方式的必要性和迫切性。股東真正關(guān)心的是回報率、銷售收入、成本和利潤。例如現(xiàn)在的牙膏品種越來越多，分別針對老人、兒童或者婦女的不同要求而各自專門設(shè)計生產(chǎn)。此外，隨著中國加入世界貿(mào)易組織（ＷＴＯ），國際之間的競爭也更加激烈，國內(nèi)企業(yè)在面對本地競爭的同時，還要接受國外跨國公司的更大的挑戰(zhàn)?！咀詸z】中國的ＣＥＯ和國外的ＣＥＯ都肩負著一種共同的責任：怎樣才能讓企業(yè)不斷地迅速發(fā)展和壯大。在美國的霍尼威爾公司，每一位員工都有自己的年度目標，部門也有部門的年度目標，這些目標都已經(jīng)被量化?！安畈欢唷爆F(xiàn)象嚴重，缺乏嚴謹?shù)膽B(tài)度強調(diào)指標化、數(shù)量化、精確化人出生以后，首先是生存，快速的成長，長大以后開始學習，開始關(guān)注自身的健康情況以及個人的發(fā)展前景。3．關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況實行精細化管理的企業(yè)，十分關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況，尤其是成本和各個重要的周轉(zhuǎn)指標。2．強調(diào)數(shù)量化、精確性精細化管理強調(diào)數(shù)量化和精確性。精細管理是一種高效、節(jié)約的企業(yè)管理方式，它具有以下特征：很多企業(yè)領(lǐng)導張口就是企業(yè)將實現(xiàn)10%的增長，但實際上卻沒有任何有說服力的依據(jù)。企業(yè)抓質(zhì)量時，質(zhì)量重于泰山；抓安全時，安全重于泰山；抓增長時，則又增長重于泰山，這些都是形式主義，沒有太多的實際意義。粗放管理和精細管理的比較企業(yè)對產(chǎn)品的生產(chǎn)由重數(shù)量逐步發(fā)展到重質(zhì)量。成本大幅度降低，質(zhì)量提高。表1－2 質(zhì)量管理水平的各級別比較等級名稱特點層次高低檢查通過生產(chǎn)后的檢查來保證質(zhì)量，質(zhì)量控制完全交托質(zhì)量檢查部門。4．第四級別：完美在第四級別的企業(yè)中，質(zhì)量受到極大的關(guān)注。通過調(diào)查日本、歐洲和美國的汽車行業(yè)來研究質(zhì)量管理在這些公司的差別以及對公司造成的影響。這件事給胡先生留下了非常深刻的印象，對飯店的服務(wù)覺得非常滿意和愉快。質(zhì)量是所有員工的責任，包括制造、研發(fā)、服務(wù)、銷售等各部門以及企業(yè)的領(lǐng)導，全體員工都應(yīng)被要求參與質(zhì)量改進活動。此時，美國企業(yè)才不得不認識到全面質(zhì)量管理的重要性，并開始研究、推行全面質(zhì)量管理，以提高企業(yè)的競爭力。質(zhì)量低劣的產(chǎn)品很難在激烈的市場競爭中生存。在這種情況下，企業(yè)主要考慮的是如何盡最大可能地使生產(chǎn)規(guī)模擴大，以求得更大的利潤。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)，尤其是位居世界500強的企業(yè)，都已經(jīng)開始實施6σ戰(zhàn)略，例如花旗銀行、柯達、西門子等。它是一種商業(yè)戰(zhàn)略和哲學，它基于一個理念：公司可以借助于減少生產(chǎn)和交易流程中的缺陷來獲得最強大的競爭優(yōu)勢。1．6σ戰(zhàn)略拓寬了質(zhì)量的定義不論對于公司還是用戶，質(zhì)量還包括經(jīng)濟利益和實際效用。其中，產(chǎn)品質(zhì)量是指滿足產(chǎn)品規(guī)范要求的程度；服務(wù)質(zhì)量是指滿足客戶對服務(wù)要求的程度；人員質(zhì)量是指滿足公司對人員素質(zhì)要求的程度。質(zhì)量的定義什么是質(zhì)量質(zhì)量可以分成產(chǎn)品、服務(wù)、人員和管理等各種質(zhì)量。6σ以竭盡最大可能地提高利潤的形式為公司提供最大的價值，同時又以用最低的成本購得高質(zhì)量產(chǎn)品或最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的方式來為用戶提供最大的價值。韋爾奇的話來說，6σ是通用電氣公司有史以來一項最重要和影響最深遠的戰(zhàn)略舉措，它的實施教會了公司全體工作人員一種重新思考問題的方式。企業(yè)生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，顧客就購買什么樣的產(chǎn)品，顧客基本上沒有太多的選擇余地。一家企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量能否滿足顧客的需要，直接影響著企業(yè)的效益。最后，日本產(chǎn)品依靠低成本、低價格和高質(zhì)量的優(yōu)勢，全面地進入了美國市場?？蛻粜枰裁串a(chǎn)品，企業(yè)就生產(chǎn)什么產(chǎn)品，一切都按照客戶的需求進行生產(chǎn)。以生產(chǎn)一支筆為例，過去可能只需要按照規(guī)范，滿足顏色、尺寸和能使用等方面的要求就可以了，但隨著質(zhì)量概念的發(fā)展，較高的要求是讓顧客在使用筆時覺得好用，發(fā)展到更高的層次后，有些顧客可能就喜歡用“英雄”品牌的筆，因為顧客在使用過程中逐步偏愛這種筆，覺得使用起來感覺愉悅。這樣既美觀，又不影響襯衣的穿著，胡先生以后出去時不再需要用領(lǐng)帶來遮擋了。質(zhì)量的四個等級麥肯錫公司曾針對汽車制造行業(yè)中質(zhì)量管理方面的情況做過一個調(diào)查。這一級別的公司將質(zhì)量的好壞完全交給了質(zhì)量控制部門，管理水平很低。開始與供應(yīng)商緊密配合，從半成品層次就嚴格地控制產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量的好壞是根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)是否能較好地滿足顧客的需求來決定。但隨著市場的逐漸飽和以及市場競爭的日趨激烈，這些企業(yè)由于缺乏長期規(guī)劃而很快衰敗了，這就是粗放型管理企業(yè)的明顯特征。質(zhì)量管理雖然是公司管理的一個非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。5．管理停留在“差不多”的層次粗放管理充其量也不過是一種“差不多”的管理，而根本談不上是準確、科學的管理。隨著市場競爭的日趨激烈和企業(yè)對管理認識的不斷深入，越來越多的企業(yè)意識到粗放管理的諸多弊端和對企業(yè)的不良后果，紛紛向更為科學、有效的精細管理方式轉(zhuǎn)變。4．強調(diào)對領(lǐng)導力的建設(shè)精細管理強調(diào)對領(lǐng)導力的建設(shè)，精細管理能很有成效地幫助企業(yè)建立學習型的組織。管理目標混亂不清晰管理目標明確，十分關(guān)注財務(wù)狀況所有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程把握都非常準確，環(huán)境整潔有序，這就是制造業(yè)中的精細化管理。粗放型的管理已經(jīng)不能再適應(yīng)激烈的市場競爭，這在客觀上要求企業(yè)的管理必須轉(zhuǎn)型。顧客的要求越來越復雜，甚至還有個性化的趨勢。股東追求的是投資回報和企業(yè)的經(jīng)濟效益，他們需要準確的數(shù)字來衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況，“差不多”之類的估計無法滿足他們的要求。粗放管理追求由投資帶動和需求拉動的規(guī)模的增長，熱衷于哲學層次上的管理思路的思考，管理過程中形式主義嚴重，沒有具體的量化指標來精確衡量企業(yè)狀態(tài)；精細管理強調(diào)持續(xù)不斷地改善，強調(diào)數(shù)量化和精確化，十分關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況，強調(diào)企業(yè)的領(lǐng)導力和學習型組織的建設(shè)。1．流程的定義流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定義是：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結(jié)果的出現(xiàn)——單個或一系列連續(xù)的操作。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個獨立、單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。通俗地講，流程就是做事的步驟，第一步干什么，第二步接著干什么。因此有必要加強對公司的流程管理，其原因主要有以下兩點：通常各公司的流程都有所差別，造成的結(jié)果可能完全不同。顧客購買海爾空調(diào)后，就可以與公司預約時間，海爾公司會主動地派人上門安裝。3．解決的方法為了更好地滿足客戶的需求，保證整個“戰(zhàn)役”的勝利，必須“犧牲”一些局部的利益。如何改進這些流程，使得這些流程更有效率，是一個很值得研究的課題。4．實施改進改進的目的是為供需雙方提供更多的利益。5．控制控制就是按照事先規(guī)定的控制計劃和依據(jù)既定的標準對流程進行連續(xù)監(jiān)控，隨時發(fā)現(xiàn)和評價偏差，及時地采取糾正措施，消除偶發(fā)性缺陷，使流程恢復到正常狀態(tài)。流程具有三個基本要素：輸入、活動和輸出?！颈局v重點】6σ的發(fā)展史6σ的含義在一次管理會議上，執(zhí)行總裁ＡｒｔＳｕｎｄｒｙ拍案而起：“摩托羅拉真正的問題是我們的產(chǎn)品質(zhì)量低劣！”Ｓｕｎｄｒｙ的宣言導致了一個驚人發(fā)現(xiàn)：在制造任何產(chǎn)品時，高質(zhì)量和低成本之間存在至關(guān)重要的聯(lián)系。公司用低廉的成本換來高質(zhì)量的產(chǎn)品和更高的客戶滿意度。韋爾奇在通用電氣實行6σ跟拉瑞根據(jù)通用電氣公司1998年年報財務(wù)部分顯示：◆運營收入達到1，000億美元，增長11%?，F(xiàn)在，6σ實施已經(jīng)迅速地發(fā)展到了服務(wù)業(yè)，例如花旗銀行和亞馬遜公司等都在爭先恐后地實施6σ。結(jié)果，雖然獲得了大獎，員工們卻失去了繼續(xù)提高業(yè)績的動力。什么是σ流程在不停地重復運作，但是流程的輸出都會有些微小的差異，這些差異就叫波動。其中有一個重要參數(shù)就是鉛筆的直徑，生產(chǎn)線連續(xù)運作過程中，每支鉛筆的直徑是不太可能完全一樣的。在航空公司處理旅客行李的流程中，行李來得晚、損壞和丟失都屬于錯誤，其σ水平略高于3σ。6σ能有效地指導企業(yè)在做任何事情上都盡量地少犯錯誤，即小到填寫訂單，大到制造飛機引擎，在質(zhì)量問題剛剛顯示出征兆時就能及時地提醒人們?nèi)チ⒓从枰韵麥?。全面質(zhì)量管理（ＴＱＭ）計劃聚焦于與流程無關(guān)的個別環(huán)節(jié)。σ是衡量公司競爭力的一個顯明的標準?！咀詸z】請根據(jù)你的觀察，舉幾個現(xiàn)實生活中的σ值例子；并請通過充分的數(shù)據(jù)分析，指出你所在公司目前的σ水平究竟應(yīng)處于哪個層次？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4－1在6σ中，解決問題要經(jīng)過一系列必要的程序，這些程序包括：弄清誰是客戶以及客戶的需求，問題到底是什么；衡量目前的狀態(tài)；分析產(chǎn)生問題的原因；根據(jù)分析所得到的原因進行改進；加強對改進措施的控制，確保改進措施得到執(zhí)行。但由于副總裁級別高，這名員工并不敢頂撞。6σ通過數(shù)據(jù)來揭示流程內(nèi)部的規(guī)律，使之上升到科學的層次。3．ＤＦＳＳ流程改進方法學ＤＭＡＩＣ主要用在已有的流程改進之中。其中，ＤＭＡＩＣ方法學應(yīng)用于已有的流程，ＤＦＳＳ方法學則用于建立新的流程。在6σ管理哲學中，追求卓越不再是一句空泛的口號，而有實實在在的體現(xiàn)，即：100萬次機會中只允許有3．4次錯誤。2．以事實為基礎(chǔ)的進行科學決策6σ的管理哲學體現(xiàn)了科學決策是以事實為依據(jù)的。必須調(diào)查清楚這些事實：競爭對手有多少、競爭對手的情況如何等。海爾公司規(guī)定在服務(wù)過程中，服務(wù)人員必須遵守以下規(guī)定：①按照事先約好的時間，準時達到客戶的家中；②必須保持客戶家中的潔凈程度，服務(wù)時自帶鞋套和墊單；③不允許吃客戶家中的食物，甚至連水都不能喝一口；④要做好回訪，詢問客戶對服務(wù)是否滿意。所以必須讓企業(yè)員工接受6σ的管理哲學，對他們進行流程改進的培訓，讓他們認識到每個項目跟自己都是有關(guān)系的，從而自覺地參與到流程改進中來。6σ管理思想恰恰最強調(diào)一切從客戶的需求出發(fā)，始終以客戶為導向。在6σ中，解決問題要經(jīng)過五大步驟：①弄清誰是客戶以及客戶的要求，問題到底是什么；②衡量目前的狀態(tài)；③分析產(chǎn)生問題的原因；④根據(jù)分析所得到的原因進行改進；⑤加強對改進措施的控制，確保改進措施能得到效果令人滿意的很好地執(zhí)行。6σ與ＢＰＲ的比較1．ＢＰＲ的產(chǎn)生背景ＢＰＲ（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）指的是企業(yè)流程再造。這就是ＢＰＲ的產(chǎn)生背景。ＢＰＲ與6σ的比較但是任何一個方法都不可能是十全十美的，ＢＰＲ方法也有一些明顯的局限性，具體體現(xiàn)為以下幾個方面：◆改變來自于外部的咨詢師應(yīng)用ＢＰＲ的公司的改變來自于外部的咨詢師。ＢＰＲ方法將流程重組之后，無法對流程的效果進行衡量。但這樣的改造比較徹底，企業(yè)內(nèi)部人員有機會成為流程改進方面的專家，因而有持續(xù)改進的力量。實施時間短，奏效快實施的時間較長1．什么是ISOISO是國際標準化組織，ISO9000是該組織制訂的一個質(zhì)量標準體系。2．6σ與ISO9000比較6σ與ISO9000的區(qū)別在于：ISO9000是一種質(zhì)量的標準體系，而6σ則是一種管理質(zhì)量的方法?！咀詸z】請你判斷下面說法的正誤。□ISO標準是基于客戶的立場制訂的，從客戶的角度來衡量企業(yè)管理產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的管理水平。ＥＰＲ是為了提高企業(yè)的運作效率和更好地滿足客戶的要求。通過ＥＲＰ手段，達到提高流程效率的目的。圖6－1 ＤＦＳＳ應(yīng)用于新流程的5個步驟因此，實施6σ戰(zhàn)略是一個復雜、系統(tǒng)和長期的工程。通用電氣公司在實施6σ前，首先研究確定了公司的核心業(yè)務(wù)。3．知識轉(zhuǎn)移實施6σ戰(zhàn)略，開始只是公司領(lǐng)導者的思想，要在整個公司內(nèi)加以推廣，讓所有的員工都承認、接受這種思想，這樣才能盡可能地消除阻力，使戰(zhàn)略能夠得到具體落實。在這個階段，所有的正式員工都必須是綠帶，因為公司的文化就是6σ文化，6σ就是企業(yè)組織的ＤＮＡ，所有的語言、行為都要按照6σ的方式來進行。在剛開始時，杰克韋爾奇最看中的