【正文】 在剛開(kāi)始時(shí)，杰克3．知識(shí)轉(zhuǎn)移實(shí)施6σ戰(zhàn)略，開(kāi)始只是公司領(lǐng)導(dǎo)者的思想，要在整個(gè)公司內(nèi)加以推廣，讓所有的員工都承認(rèn)、接受這種思想，這樣才能盡可能地消除阻力，使戰(zhàn)略能夠得到具體落實(shí)。因此，實(shí)施6σ戰(zhàn)略是一個(gè)復(fù)雜、系統(tǒng)和長(zhǎng)期的工程。ＥＰＲ是為了提高企業(yè)的運(yùn)作效率和更好地滿足客戶的要求?！咀詸z】請(qǐng)你判斷下面說(shuō)法的正誤。1．什么是ISOISO是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織，ISO9000是該組織制訂的一個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。但這樣的改造比較徹底，企業(yè)內(nèi)部人員有機(jī)會(huì)成為流程改進(jìn)方面的專家，因而有持續(xù)改進(jìn)的力量。ＢＰＲ方法將流程重組之后，無(wú)法對(duì)流程的效果進(jìn)行衡量。ＢＰＲ與6σ的比較1．ＢＰＲ的產(chǎn)生背景ＢＰＲ（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）指的是企業(yè)流程再造。在6σ中，解決問(wèn)題要經(jīng)過(guò)五大步驟：①弄清誰(shuí)是客戶以及客戶的要求，問(wèn)題到底是什么；②衡量目前的狀態(tài)；③分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因；④根據(jù)分析所得到的原因進(jìn)行改進(jìn)；⑤加強(qiáng)對(duì)改進(jìn)措施的控制，確保改進(jìn)措施能得到效果令人滿意的很好地執(zhí)行。6σ管理思想恰恰最強(qiáng)調(diào)一切從客戶的需求出發(fā)，始終以客戶為導(dǎo)向。海爾公司規(guī)定在服務(wù)過(guò)程中，服務(wù)人員必須遵守以下規(guī)定：①按照事先約好的時(shí)間，準(zhǔn)時(shí)達(dá)到客戶的家中；②必須保持客戶家中的潔凈程度，服務(wù)時(shí)自帶鞋套和墊單；③不允許吃客戶家中的食物，甚至連水都不能喝一口；④要做好回訪，詢問(wèn)客戶對(duì)服務(wù)是否滿意。2．以事實(shí)為基礎(chǔ)的進(jìn)行科學(xué)決策6σ的管理哲學(xué)體現(xiàn)了科學(xué)決策是以事實(shí)為依據(jù)的。其中，ＤＭＡＩＣ方法學(xué)應(yīng)用于已有的流程，ＤＦＳＳ方法學(xué)則用于建立新的流程。6σ通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)揭示流程內(nèi)部的規(guī)律，使之上升到科學(xué)的層次。在6σ中，解決問(wèn)題要經(jīng)過(guò)一系列必要的程序，這些程序包括：弄清誰(shuí)是客戶以及客戶的需求，問(wèn)題到底是什么；衡量目前的狀態(tài)；分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因；根據(jù)分析所得到的原因進(jìn)行改進(jìn)；加強(qiáng)對(duì)改進(jìn)措施的控制，確保改進(jìn)措施得到執(zhí)行。【自檢】請(qǐng)根據(jù)你的觀察，舉幾個(gè)現(xiàn)實(shí)生活中的σ值例子；并請(qǐng)通過(guò)充分的數(shù)據(jù)分析，指出你所在公司目前的σ水平究竟應(yīng)處于哪個(gè)層次？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案4－1全面質(zhì)量管理（ＴＱＭ）計(jì)劃聚焦于與流程無(wú)關(guān)的個(gè)別環(huán)節(jié)。在航空公司處理旅客行李的流程中，行李來(lái)得晚、損壞和丟失都屬于錯(cuò)誤，其σ水平略高于3σ。流程在不停地重復(fù)運(yùn)作，但是流程的輸出都會(huì)有些微小的差異，這些差異就叫波動(dòng)。結(jié)果，雖然獲得了大獎(jiǎng)，員工們卻失去了繼續(xù)提高業(yè)績(jī)的動(dòng)力。根據(jù)通用電氣公司1998年年報(bào)財(cái)務(wù)部分顯示：◆運(yùn)營(yíng)收入達(dá)到1，000億美元，增長(zhǎng)11%。公司用低廉的成本換來(lái)高質(zhì)量的產(chǎn)品和更高的客戶滿意度?！颈局v重點(diǎn)】6σ的發(fā)展史6σ的含義5．控制控制就是按照事先規(guī)定的控制計(jì)劃和依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)流程進(jìn)行連續(xù)監(jiān)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和評(píng)價(jià)偏差，及時(shí)地采取糾正措施，消除偶發(fā)性缺陷，使流程恢復(fù)到正常狀態(tài)。3．解決的方法為了更好地滿足客戶的需求，保證整個(gè)“戰(zhàn)役”的勝利，必須“犧牲”一些局部的利益。通常各公司的流程都有所差別，造成的結(jié)果可能完全不同。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個(gè)獨(dú)立、單一的流程而存在，例如訂購(gòu)原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。粗放管理追求由投資帶動(dòng)和需求拉動(dòng)的規(guī)模的增長(zhǎng)，熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路的思考，管理過(guò)程中形式主義嚴(yán)重，沒(méi)有具體的量化指標(biāo)來(lái)精確衡量企業(yè)狀態(tài)；精細(xì)管理強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷地改善，強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確化，十分關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。顧客的要求越來(lái)越復(fù)雜，甚至還有個(gè)性化的趨勢(shì)。管理目標(biāo)混亂不清晰管理目標(biāo)明確，十分關(guān)注財(cái)務(wù)狀況隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈和企業(yè)對(duì)管理認(rèn)識(shí)的不斷深入，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到粗放管理的諸多弊端和對(duì)企業(yè)的不良后果，紛紛向更為科學(xué)、有效的精細(xì)管理方式轉(zhuǎn)變。質(zhì)量管理雖然是公司管理的一個(gè)非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。開(kāi)始與供應(yīng)商緊密配合，從半成品層次就嚴(yán)格地控制產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量的四個(gè)等級(jí)麥肯錫公司曾針對(duì)汽車制造行業(yè)中質(zhì)量管理方面的情況做過(guò)一個(gè)調(diào)查。以生產(chǎn)一支筆為例，過(guò)去可能只需要按照規(guī)范，滿足顏色、尺寸和能使用等方面的要求就可以了，但隨著質(zhì)量概念的發(fā)展，較高的要求是讓顧客在使用筆時(shí)覺(jué)得好用，發(fā)展到更高的層次后，有些顧客可能就喜歡用“英雄”品牌的筆，因?yàn)轭櫩驮谑褂眠^(guò)程中逐步偏愛(ài)這種筆，覺(jué)得使用起來(lái)感覺(jué)愉悅。最后，日本產(chǎn)品依靠低成本、低價(jià)格和高質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)，全面地進(jìn)入了美國(guó)市場(chǎng)。企業(yè)生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，顧客就購(gòu)買什么樣的產(chǎn)品，顧客基本上沒(méi)有太多的選擇余地。6σ以竭盡最大可能地提高利潤(rùn)的形式為公司提供最大的價(jià)值，同時(shí)又以用最低的成本購(gòu)得高質(zhì)量產(chǎn)品或最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的方式來(lái)為用戶提供最大的價(jià)值。質(zhì)量可以分成產(chǎn)品、服務(wù)、人員和管理等各種質(zhì)量。質(zhì)量的定義1．6σ戰(zhàn)略拓寬了質(zhì)量的定義不論對(duì)于公司還是用戶，質(zhì)量還包括經(jīng)濟(jì)利益和實(shí)際效用?，F(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)，尤其是位居世界500強(qiáng)的企業(yè)，都已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施6σ戰(zhàn)略，例如花旗銀行、柯達(dá)、西門子等。質(zhì)量低劣的產(chǎn)品很難在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。質(zhì)量是所有員工的責(zé)任，包括制造、研發(fā)、服務(wù)、銷售等各部門以及企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，全體員工都應(yīng)被要求參與質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。這件事給胡先生留下了非常深刻的印象，對(duì)飯店的服務(wù)覺(jué)得非常滿意和愉快。表1－2 質(zhì)量管理水平的各級(jí)別比較等級(jí)名稱特點(diǎn)層次高低檢查通過(guò)生產(chǎn)后的檢查來(lái)保證質(zhì)量，質(zhì)量控制完全交托質(zhì)量檢查部門。企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)由重?cái)?shù)量逐步發(fā)展到重質(zhì)量。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)張口就是企業(yè)將實(shí)現(xiàn)10%的增長(zhǎng)，但實(shí)際上卻沒(méi)有任何有說(shuō)服力的依據(jù)。2．強(qiáng)調(diào)數(shù)量化、精確性精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確性。人出生以后，首先是生存，快速的成長(zhǎng)，長(zhǎng)大以后開(kāi)始學(xué)習(xí)，開(kāi)始關(guān)注自身的健康情況以及個(gè)人的發(fā)展前景。在美國(guó)的霍尼威爾公司，每一位員工都有自己的年度目標(biāo)，部門也有部門的年度目標(biāo)，這些目標(biāo)都已經(jīng)被量化。此外，隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織（ＷＴＯ），國(guó)際之間的競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈，國(guó)內(nèi)企業(yè)在面對(duì)本地競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，還要接受國(guó)外跨國(guó)公司的更大的挑戰(zhàn)。股東真正關(guān)心的是回報(bào)率、銷售收入、成本和利潤(rùn)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。每個(gè)流程都可以用流程圖將整個(gè)過(guò)程清晰地表示出來(lái)。1．公司的產(chǎn)品或服務(wù)要通過(guò)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)流程控制是公司整體功能中最重要的部分，因?yàn)橹挥凶ズ妹恳粋€(gè)細(xì)節(jié)，才能取得良好的結(jié)果。服務(wù)人員進(jìn)門后的第一件事是換鞋套，然后檢查空調(diào)配件是否齊全，接著才去安裝空調(diào)。2．產(chǎn)生的根源產(chǎn)生以上問(wèn)題的根源在于公司的組織結(jié)構(gòu)。流程改進(jìn)分為五個(gè)主要步驟：圖3－5 流程改進(jìn)的五步驟改進(jìn)既要考慮企業(yè)自身的利益，又要滿足顧客的利益。其中，輸入情況會(huì)影響輸出情況，輸出結(jié)果應(yīng)該讓客戶感到滿意。鮑斯迪有很大關(guān)系。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展完善，6σ質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學(xué)的體系。1．σ的含義對(duì)于平均和穩(wěn)定，必須有一個(gè)特定的數(shù)學(xué)值來(lái)量化其穩(wěn)定與否。如果規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)要求是兩厘米，那么通過(guò)生產(chǎn)線生產(chǎn)出來(lái)的鉛筆直徑可能有1．98厘米、2．01厘米或者2厘米等幾種不同數(shù)值的結(jié)果。6σ提供明確的方法進(jìn)行流程創(chuàng)新，從根本上防止了缺陷和錯(cuò)誤的發(fā)生。我國(guó)很多企業(yè)尚處于3σ的水準(zhǔn)，有的甚至只有2σ的水準(zhǔn)，而國(guó)外的跨國(guó)企業(yè)一般都在5σ以上，由此不難看出我國(guó)的很多企業(yè)與國(guó)外的跨國(guó)企業(yè)相比，在競(jìng)爭(zhēng)力上存在著很大的差距?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這時(shí)有一個(gè)黑帶人員站出來(lái)說(shuō)，用6σ的方法來(lái)解決，先弄清原因，再尋找解決問(wèn)題的措施。在已經(jīng)有流程的情況下，只需應(yīng)用ＤＭＡＩＣ方法定義、測(cè)量現(xiàn)狀、分析和改進(jìn)流程，并加強(qiáng)控制。在6σ的管理哲學(xué)中，追求卓越被越來(lái)越具體地量化了。杰克所以說(shuō)，6σ強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)的全員參與，6σ為企業(yè)找到了一種讓大家都參與改進(jìn)的方法?！咀詸z】某公司的主要業(yè)務(wù)是銷售空調(diào)，并提供免費(fèi)地為顧客上門安裝服務(wù)。6σ是隨著從粗放管理向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變的客觀要求而產(chǎn)生的，并隨著質(zhì)量的發(fā)展而發(fā)展。完全要根據(jù)外部咨詢師的建議改變企業(yè)的某些部分。2．ＢＰＲ與6σ的聯(lián)系和區(qū)別6σ和ＢＰＲ是兩種流程改進(jìn)的方法。適用于未定型的年輕企業(yè)適用于定義了核心業(yè)務(wù)的企業(yè)它們涉及的是兩個(gè)不同層面的問(wèn)題，6σ?guī)椭髽I(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，ISO9000則檢驗(yàn)企業(yè)的產(chǎn)品是否符合標(biāo)準(zhǔn)。見(jiàn)參考答案6－1此外，ＥＲＰ強(qiáng)調(diào)對(duì)流程的改造，ＥＲＰ本身是一種軟件系統(tǒng)的實(shí)施方法，并不能產(chǎn)生流程改造的目標(biāo)，也沒(méi)有明確的流程改造方法。第7講 實(shí)施戰(zhàn)略的制定通用電氣公司一旦并購(gòu)某家企業(yè)，首先就是分析這家企業(yè)的目前水平，評(píng)估該企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且準(zhǔn)備了足夠的資源來(lái)使這家企業(yè)能順利地實(shí)施6σ戰(zhàn)略。經(jīng)過(guò)過(guò)渡階段之后，公司就成為6σ水平的公司，并將具有6σ公司所特有的企業(yè)文化特征：追求卓越，持續(xù)不斷地改進(jìn)，具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神，對(duì)所有現(xiàn)實(shí)保持懷疑和不滿意的態(tài)度，具有強(qiáng)烈的危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。此外，杰克從個(gè)別的6σ項(xiàng)目做起，擴(kuò)大到上百，甚至上千個(gè)6σ項(xiàng)目。應(yīng)該考察目前的組織中是否已經(jīng)存在一些改進(jìn)的方法和系統(tǒng)，組織的人員素質(zhì)如何，以及今后公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展方向等。前言【本講重點(diǎn)】實(shí)施戰(zhàn)略的步驟幾種推行戰(zhàn)略的比較實(shí)施收益的比較需要明確的是ＥＲＰ是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是最終的目的?！酰牛遥惺侵赣眯畔⒓夹g(shù)對(duì)流程的改造，其目的是提高組織內(nèi)部對(duì)各種資源的最佳配置。員工參與少全員參與這樣的直接后果就是企業(yè)無(wú)法有足夠的信心和興趣來(lái)堅(jiān)持持續(xù)地改進(jìn)，往往全都半途而廢。根據(jù)世界級(jí)公司的最佳實(shí)踐，制訂類似的流程和實(shí)施步驟，這樣大大地節(jié)省了時(shí)間。改造流程，必然要加入管理的思維，單純從技術(shù)方面考慮已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，而要從管理方面來(lái)考慮如何變化流程。這一觀點(diǎn)在霍尼威爾和通用電氣等公司都得到了強(qiáng)有力的證實(shí)。質(zhì)量只是質(zhì)量部門的事，制造部門、銷售部門以及生產(chǎn)部門肯定認(rèn)為質(zhì)量改進(jìn)與自己部門無(wú)關(guān)。此外，決策過(guò)程中很重要一點(diǎn)就是要熟悉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。但是現(xiàn)實(shí)中，追求卓越實(shí)施起來(lái)卻很困難。但這名員工認(rèn)為，根據(jù)實(shí)際情況不能按副總裁所說(shuō)的去做。6σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入、不斷地提高客戶滿意度為目標(biāo)，通過(guò)設(shè)計(jì)和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動(dòng)，使得公司極大地提高凈收益。沒(méi)有哪一家公司能輕意地直接從1σ跳到6σ的，它一定是先改到兩個(gè)σ，再到3σ，然后4σ、5σ，這是一個(gè)持續(xù)不斷的改進(jìn)過(guò)程。6σ管理思想的一個(gè)重要目的是將科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)用到模糊的質(zhì)量管理中?！景咐吭谝患移胀ǖ你U筆生產(chǎn)企業(yè)中，每天生產(chǎn)幾萬(wàn)支鉛筆。什么是6σ隨著6σ運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略在通用電氣公司得到實(shí)踐證明，越來(lái)越多的大公司開(kāi)始實(shí)施6σ戰(zhàn)略，這些公司包括西門子、柯達(dá)等。他認(rèn)為，質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒(méi)有太大聯(lián)系，對(duì)利潤(rùn)、成本也沒(méi)有影響，“只是一個(gè)虛假的帽子而已”。但是，摩托羅拉發(fā)現(xiàn)，它的產(chǎn)品需經(jīng)過(guò)多次返修才能合格，這樣一來(lái)造成了成本的極大提高?！颈局v小結(jié)】流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動(dòng)。公司需要管理的流程很多，包括銷售、采購(gòu)、研發(fā)、制造、服務(wù)、人力資源和財(cái)務(wù)等各種流程。在處理公司事務(wù)時(shí)，只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。消費(fèi)者對(duì)海爾公司的滿意度比較高，究其原因，是海爾公司的上門服務(wù)流程做得好。這種轉(zhuǎn)變過(guò)程實(shí)際上就是一個(gè)大的流程。3．常見(jiàn)流程舉例人們已經(jīng)知道，流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。什么是流程而現(xiàn)在的很多企業(yè)是民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)，這些企業(yè)必須要對(duì)投資的股東負(fù)責(zé)。1．激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立和完善，企業(yè)的數(shù)量越來(lái)越多，同一類型的產(chǎn)品自然也相應(yīng)的越來(lái)越多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。為了準(zhǔn)確控制焊接所需最佳時(shí)間，特意設(shè)置了一只表，兩秒鐘后自動(dòng)報(bào)時(shí)。企業(yè)應(yīng)隨著不斷變化的外部環(huán)境而相應(yīng)地也隨之而變化，以建立完美的流程為中心，強(qiáng)調(diào)不斷地改善，降低外界環(huán)境變化對(duì)企業(yè)發(fā)展所造成的影響。其中有些國(guó)有企業(yè)的員工甚至能從十幾個(gè)人發(fā)展到幾千人，銷售收入在兩三年內(nèi)就能急劇擴(kuò)展到十多個(gè)億。質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度，具體地細(xì)分有產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等。各級(jí)別的差別比較詳見(jiàn)表1－2。產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后，由專業(yè)的檢驗(yàn)員根據(jù)既定的規(guī)范核查產(chǎn)品是否滿足要求。由于襯衫的扣子是特制的，無(wú)法找其它扣子來(lái)代替，飯店服務(wù)生將胡先生襯衫下面的扣子拆下來(lái)，縫到上面的位置。2．如何進(jìn)行全面質(zhì)量管理◆全面質(zhì)量管理的核心內(nèi)容全面質(zhì)量管理主要強(qiáng)調(diào)的是以客戶為導(dǎo)向、全員參與和持續(xù)不斷地改進(jìn)。產(chǎn)品種類的豐富，使得消費(fèi)者選擇產(chǎn)品的余地增加了，消費(fèi)者更愿意接受價(jià)廉物美的產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量的重要性逐漸得到了企業(yè)的重視。用杰克即使一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)只由很少的五個(gè)元素組合而成，而且每種元素都服從于標(biāo)準(zhǔn)，但當(dāng)它們合為一體時(shí)卻又很難協(xié)調(diào)工作。評(píng)價(jià)質(zhì)量的優(yōu)劣，主要是依據(jù)符合要求的程度來(lái)判斷。在6σ的大框架下，任何阻礙或抑制流程和服務(wù)的事物都是缺陷。例如福特汽車，它發(fā)明了專業(yè)化的生產(chǎn)，其主要目的是強(qiáng)調(diào)提高生產(chǎn)效率而不是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量。◆全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式與數(shù)量管理相比，全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式?！景咐亢壬幸淮尉幼≡谙愀鄣囊患椅逍羌?jí)酒店——香格里拉飯店。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：質(zhì)量管理與公司的盈利密切相關(guān)