【正文】 在剛開始時，杰克3．知識轉(zhuǎn)移實施6σ戰(zhàn)略，開始只是公司領(lǐng)導(dǎo)者的思想，要在整個公司內(nèi)加以推廣，讓所有的員工都承認(rèn)、接受這種思想，這樣才能盡可能地消除阻力，使戰(zhàn)略能夠得到具體落實。因此，實施6σ戰(zhàn)略是一個復(fù)雜、系統(tǒng)和長期的工程。ＥＰＲ是為了提高企業(yè)的運作效率和更好地滿足客戶的要求。【自檢】請你判斷下面說法的正誤。1．什么是ISOISO是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織，ISO9000是該組織制訂的一個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。但這樣的改造比較徹底，企業(yè)內(nèi)部人員有機會成為流程改進方面的專家，因而有持續(xù)改進的力量。ＢＰＲ方法將流程重組之后，無法對流程的效果進行衡量。ＢＰＲ與6σ的比較1．ＢＰＲ的產(chǎn)生背景ＢＰＲ（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）指的是企業(yè)流程再造。在6σ中，解決問題要經(jīng)過五大步驟：①弄清誰是客戶以及客戶的要求，問題到底是什么；②衡量目前的狀態(tài)；③分析產(chǎn)生問題的原因；④根據(jù)分析所得到的原因進行改進；⑤加強對改進措施的控制，確保改進措施能得到效果令人滿意的很好地執(zhí)行。6σ管理思想恰恰最強調(diào)一切從客戶的需求出發(fā)，始終以客戶為導(dǎo)向。海爾公司規(guī)定在服務(wù)過程中，服務(wù)人員必須遵守以下規(guī)定：①按照事先約好的時間，準(zhǔn)時達到客戶的家中；②必須保持客戶家中的潔凈程度，服務(wù)時自帶鞋套和墊單；③不允許吃客戶家中的食物，甚至連水都不能喝一口；④要做好回訪，詢問客戶對服務(wù)是否滿意。2．以事實為基礎(chǔ)的進行科學(xué)決策6σ的管理哲學(xué)體現(xiàn)了科學(xué)決策是以事實為依據(jù)的。其中，ＤＭＡＩＣ方法學(xué)應(yīng)用于已有的流程，ＤＦＳＳ方法學(xué)則用于建立新的流程。6σ通過數(shù)據(jù)來揭示流程內(nèi)部的規(guī)律，使之上升到科學(xué)的層次。在6σ中，解決問題要經(jīng)過一系列必要的程序，這些程序包括：弄清誰是客戶以及客戶的需求，問題到底是什么；衡量目前的狀態(tài)；分析產(chǎn)生問題的原因；根據(jù)分析所得到的原因進行改進；加強對改進措施的控制，確保改進措施得到執(zhí)行。【自檢】請根據(jù)你的觀察，舉幾個現(xiàn)實生活中的σ值例子；并請通過充分的數(shù)據(jù)分析，指出你所在公司目前的σ水平究竟應(yīng)處于哪個層次？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4－1全面質(zhì)量管理（ＴＱＭ）計劃聚焦于與流程無關(guān)的個別環(huán)節(jié)。在航空公司處理旅客行李的流程中，行李來得晚、損壞和丟失都屬于錯誤，其σ水平略高于3σ。流程在不停地重復(fù)運作，但是流程的輸出都會有些微小的差異，這些差異就叫波動。結(jié)果，雖然獲得了大獎，員工們卻失去了繼續(xù)提高業(yè)績的動力。根據(jù)通用電氣公司1998年年報財務(wù)部分顯示：◆運營收入達到1，000億美元，增長11%。公司用低廉的成本換來高質(zhì)量的產(chǎn)品和更高的客戶滿意度?！颈局v重點】6σ的發(fā)展史6σ的含義5．控制控制就是按照事先規(guī)定的控制計劃和依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對流程進行連續(xù)監(jiān)控，隨時發(fā)現(xiàn)和評價偏差，及時地采取糾正措施，消除偶發(fā)性缺陷，使流程恢復(fù)到正常狀態(tài)。3．解決的方法為了更好地滿足客戶的需求，保證整個“戰(zhàn)役”的勝利，必須“犧牲”一些局部的利益。通常各公司的流程都有所差別，造成的結(jié)果可能完全不同。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個獨立、單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。粗放管理追求由投資帶動和需求拉動的規(guī)模的增長，熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路的思考，管理過程中形式主義嚴(yán)重，沒有具體的量化指標(biāo)來精確衡量企業(yè)狀態(tài)；精細(xì)管理強調(diào)持續(xù)不斷地改善，強調(diào)數(shù)量化和精確化，十分關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況，強調(diào)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。顧客的要求越來越復(fù)雜，甚至還有個性化的趨勢。管理目標(biāo)混亂不清晰管理目標(biāo)明確，十分關(guān)注財務(wù)狀況隨著市場競爭的日趨激烈和企業(yè)對管理認(rèn)識的不斷深入，越來越多的企業(yè)意識到粗放管理的諸多弊端和對企業(yè)的不良后果，紛紛向更為科學(xué)、有效的精細(xì)管理方式轉(zhuǎn)變。質(zhì)量管理雖然是公司管理的一個非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。開始與供應(yīng)商緊密配合，從半成品層次就嚴(yán)格地控制產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量的四個等級麥肯錫公司曾針對汽車制造行業(yè)中質(zhì)量管理方面的情況做過一個調(diào)查。以生產(chǎn)一支筆為例，過去可能只需要按照規(guī)范，滿足顏色、尺寸和能使用等方面的要求就可以了，但隨著質(zhì)量概念的發(fā)展，較高的要求是讓顧客在使用筆時覺得好用，發(fā)展到更高的層次后，有些顧客可能就喜歡用“英雄”品牌的筆，因為顧客在使用過程中逐步偏愛這種筆，覺得使用起來感覺愉悅。最后，日本產(chǎn)品依靠低成本、低價格和高質(zhì)量的優(yōu)勢，全面地進入了美國市場。企業(yè)生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，顧客就購買什么樣的產(chǎn)品，顧客基本上沒有太多的選擇余地。6σ以竭盡最大可能地提高利潤的形式為公司提供最大的價值，同時又以用最低的成本購得高質(zhì)量產(chǎn)品或最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的方式來為用戶提供最大的價值。質(zhì)量可以分成產(chǎn)品、服務(wù)、人員和管理等各種質(zhì)量。質(zhì)量的定義1．6σ戰(zhàn)略拓寬了質(zhì)量的定義不論對于公司還是用戶，質(zhì)量還包括經(jīng)濟利益和實際效用?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)，尤其是位居世界500強的企業(yè)，都已經(jīng)開始實施6σ戰(zhàn)略，例如花旗銀行、柯達、西門子等。質(zhì)量低劣的產(chǎn)品很難在激烈的市場競爭中生存。質(zhì)量是所有員工的責(zé)任，包括制造、研發(fā)、服務(wù)、銷售等各部門以及企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，全體員工都應(yīng)被要求參與質(zhì)量改進活動。這件事給胡先生留下了非常深刻的印象，對飯店的服務(wù)覺得非常滿意和愉快。表1－2 質(zhì)量管理水平的各級別比較等級名稱特點層次高低檢查通過生產(chǎn)后的檢查來保證質(zhì)量，質(zhì)量控制完全交托質(zhì)量檢查部門。企業(yè)對產(chǎn)品的生產(chǎn)由重數(shù)量逐步發(fā)展到重質(zhì)量。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)張口就是企業(yè)將實現(xiàn)10%的增長，但實際上卻沒有任何有說服力的依據(jù)。2．強調(diào)數(shù)量化、精確性精細(xì)化管理強調(diào)數(shù)量化和精確性。人出生以后，首先是生存，快速的成長，長大以后開始學(xué)習(xí)，開始關(guān)注自身的健康情況以及個人的發(fā)展前景。在美國的霍尼威爾公司，每一位員工都有自己的年度目標(biāo)，部門也有部門的年度目標(biāo)，這些目標(biāo)都已經(jīng)被量化。此外，隨著中國加入世界貿(mào)易組織（ＷＴＯ），國際之間的競爭也更加激烈，國內(nèi)企業(yè)在面對本地競爭的同時，還要接受國外跨國公司的更大的挑戰(zhàn)。股東真正關(guān)心的是回報率、銷售收入、成本和利潤。簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。每個流程都可以用流程圖將整個過程清晰地表示出來。1．公司的產(chǎn)品或服務(wù)要通過流程來實現(xiàn)流程控制是公司整體功能中最重要的部分，因為只有抓好每一個細(xì)節(jié)，才能取得良好的結(jié)果。服務(wù)人員進門后的第一件事是換鞋套，然后檢查空調(diào)配件是否齊全，接著才去安裝空調(diào)。2．產(chǎn)生的根源產(chǎn)生以上問題的根源在于公司的組織結(jié)構(gòu)。流程改進分為五個主要步驟：圖3－5 流程改進的五步驟改進既要考慮企業(yè)自身的利益，又要滿足顧客的利益。其中，輸入情況會影響輸出情況，輸出結(jié)果應(yīng)該讓客戶感到滿意。鮑斯迪有很大關(guān)系。經(jīng)過多年的發(fā)展完善，6σ質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學(xué)的體系。1．σ的含義對于平均和穩(wěn)定，必須有一個特定的數(shù)學(xué)值來量化其穩(wěn)定與否。如果規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)要求是兩厘米，那么通過生產(chǎn)線生產(chǎn)出來的鉛筆直徑可能有1．98厘米、2．01厘米或者2厘米等幾種不同數(shù)值的結(jié)果。6σ提供明確的方法進行流程創(chuàng)新，從根本上防止了缺陷和錯誤的發(fā)生。我國很多企業(yè)尚處于3σ的水準(zhǔn)，有的甚至只有2σ的水準(zhǔn)，而國外的跨國企業(yè)一般都在5σ以上，由此不難看出我國的很多企業(yè)與國外的跨國企業(yè)相比，在競爭力上存在著很大的差距。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這時有一個黑帶人員站出來說，用6σ的方法來解決，先弄清原因，再尋找解決問題的措施。在已經(jīng)有流程的情況下，只需應(yīng)用ＤＭＡＩＣ方法定義、測量現(xiàn)狀、分析和改進流程，并加強控制。在6σ的管理哲學(xué)中，追求卓越被越來越具體地量化了。杰克所以說，6σ強調(diào)組織內(nèi)的全員參與，6σ為企業(yè)找到了一種讓大家都參與改進的方法?！咀詸z】某公司的主要業(yè)務(wù)是銷售空調(diào)，并提供免費地為顧客上門安裝服務(wù)。6σ是隨著從粗放管理向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變的客觀要求而產(chǎn)生的，并隨著質(zhì)量的發(fā)展而發(fā)展。完全要根據(jù)外部咨詢師的建議改變企業(yè)的某些部分。2．ＢＰＲ與6σ的聯(lián)系和區(qū)別6σ和ＢＰＲ是兩種流程改進的方法。適用于未定型的年輕企業(yè)適用于定義了核心業(yè)務(wù)的企業(yè)它們涉及的是兩個不同層面的問題，6σ?guī)椭髽I(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，ISO9000則檢驗企業(yè)的產(chǎn)品是否符合標(biāo)準(zhǔn)。見參考答案6－1此外，ＥＲＰ強調(diào)對流程的改造，ＥＲＰ本身是一種軟件系統(tǒng)的實施方法，并不能產(chǎn)生流程改造的目標(biāo)，也沒有明確的流程改造方法。第7講 實施戰(zhàn)略的制定通用電氣公司一旦并購某家企業(yè)，首先就是分析這家企業(yè)的目前水平，評估該企業(yè)的核心競爭力，并且準(zhǔn)備了足夠的資源來使這家企業(yè)能順利地實施6σ戰(zhàn)略。經(jīng)過過渡階段之后，公司就成為6σ水平的公司，并將具有6σ公司所特有的企業(yè)文化特征：追求卓越，持續(xù)不斷地改進，具有強烈的創(chuàng)新精神，對所有現(xiàn)實保持懷疑和不滿意的態(tài)度，具有強烈的危機感和競爭意識。此外，杰克從個別的6σ項目做起，擴大到上百，甚至上千個6σ項目。應(yīng)該考察目前的組織中是否已經(jīng)存在一些改進的方法和系統(tǒng)，組織的人員素質(zhì)如何，以及今后公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展方向等。前言【本講重點】實施戰(zhàn)略的步驟幾種推行戰(zhàn)略的比較實施收益的比較需要明確的是ＥＲＰ是實現(xiàn)目的的手段，而不是最終的目的?！酰牛遥惺侵赣眯畔⒓夹g(shù)對流程的改造，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最佳配置。員工參與少全員參與這樣的直接后果就是企業(yè)無法有足夠的信心和興趣來堅持持續(xù)地改進，往往全都半途而廢。根據(jù)世界級公司的最佳實踐，制訂類似的流程和實施步驟，這樣大大地節(jié)省了時間。改造流程，必然要加入管理的思維，單純從技術(shù)方面考慮已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，而要從管理方面來考慮如何變化流程。這一觀點在霍尼威爾和通用電氣等公司都得到了強有力的證實。質(zhì)量只是質(zhì)量部門的事，制造部門、銷售部門以及生產(chǎn)部門肯定認(rèn)為質(zhì)量改進與自己部門無關(guān)。此外，決策過程中很重要一點就是要熟悉競爭對手的情況。但是現(xiàn)實中，追求卓越實施起來卻很困難。但這名員工認(rèn)為，根據(jù)實際情況不能按副總裁所說的去做。6σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入、不斷地提高客戶滿意度為目標(biāo)，通過設(shè)計和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動，使得公司極大地提高凈收益。沒有哪一家公司能輕意地直接從1σ跳到6σ的，它一定是先改到兩個σ，再到3σ，然后4σ、5σ，這是一個持續(xù)不斷的改進過程。6σ管理思想的一個重要目的是將科學(xué)的統(tǒng)計方法應(yīng)用到模糊的質(zhì)量管理中。【案例】在一家普通的鉛筆生產(chǎn)企業(yè)中，每天生產(chǎn)幾萬支鉛筆。什么是6σ隨著6σ運營戰(zhàn)略在通用電氣公司得到實踐證明，越來越多的大公司開始實施6σ戰(zhàn)略，這些公司包括西門子、柯達等。他認(rèn)為，質(zhì)量改進項目與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)沒有太大聯(lián)系，對利潤、成本也沒有影響，“只是一個虛假的帽子而已”。但是，摩托羅拉發(fā)現(xiàn)，它的產(chǎn)品需經(jīng)過多次返修才能合格，這樣一來造成了成本的極大提高。【本講小結(jié)】流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動。公司需要管理的流程很多，包括銷售、采購、研發(fā)、制造、服務(wù)、人力資源和財務(wù)等各種流程。在處理公司事務(wù)時，只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。消費者對海爾公司的滿意度比較高，究其原因，是海爾公司的上門服務(wù)流程做得好。這種轉(zhuǎn)變過程實際上就是一個大的流程。3．常見流程舉例人們已經(jīng)知道，流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。什么是流程而現(xiàn)在的很多企業(yè)是民營企業(yè)和外資企業(yè)，這些企業(yè)必須要對投資的股東負(fù)責(zé)。1．激烈的市場競爭隨著中國市場經(jīng)濟體制的確立和完善，企業(yè)的數(shù)量越來越多，同一類型的產(chǎn)品自然也相應(yīng)的越來越多，市場競爭日益加劇。為了準(zhǔn)確控制焊接所需最佳時間，特意設(shè)置了一只表，兩秒鐘后自動報時。企業(yè)應(yīng)隨著不斷變化的外部環(huán)境而相應(yīng)地也隨之而變化，以建立完美的流程為中心，強調(diào)不斷地改善，降低外界環(huán)境變化對企業(yè)發(fā)展所造成的影響。其中有些國有企業(yè)的員工甚至能從十幾個人發(fā)展到幾千人，銷售收入在兩三年內(nèi)就能急劇擴展到十多個億。質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度，具體地細(xì)分有產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等。各級別的差別比較詳見表1－2。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，由專業(yè)的檢驗員根據(jù)既定的規(guī)范核查產(chǎn)品是否滿足要求。由于襯衫的扣子是特制的，無法找其它扣子來代替，飯店服務(wù)生將胡先生襯衫下面的扣子拆下來，縫到上面的位置。2．如何進行全面質(zhì)量管理◆全面質(zhì)量管理的核心內(nèi)容全面質(zhì)量管理主要強調(diào)的是以客戶為導(dǎo)向、全員參與和持續(xù)不斷地改進。產(chǎn)品種類的豐富，使得消費者選擇產(chǎn)品的余地增加了，消費者更愿意接受價廉物美的產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量的重要性逐漸得到了企業(yè)的重視。用杰克即使一個產(chǎn)品或服務(wù)只由很少的五個元素組合而成，而且每種元素都服從于標(biāo)準(zhǔn)，但當(dāng)它們合為一體時卻又很難協(xié)調(diào)工作。評價質(zhì)量的優(yōu)劣，主要是依據(jù)符合要求的程度來判斷。在6σ的大框架下，任何阻礙或抑制流程和服務(wù)的事物都是缺陷。例如福特汽車，它發(fā)明了專業(yè)化的生產(chǎn)，其主要目的是強調(diào)提高生產(chǎn)效率而不是強調(diào)質(zhì)量。◆全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式與數(shù)量管理相比，全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式?！景咐亢壬幸淮尉幼≡谙愀鄣囊患椅逍羌壘频辍愀窭锢埖?。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：質(zhì)量管理與公司的盈利密切相關(guān)