【正文】 模糊的質(zhì)量管理中。如果一家公司可以做到5．5σ，100萬(wàn)次只出低于200個(gè)錯(cuò)誤，而另一家公司的產(chǎn)品合格率是93%，100萬(wàn)次要出現(xiàn)6萬(wàn)多個(gè)錯(cuò)誤，競(jìng)爭(zhēng)力顯然不在同一個(gè)等級(jí)水平上。2．6σ與全面質(zhì)量管理的區(qū)別當(dāng)前的全面質(zhì)量管理方法和6σ思想的主要區(qū)別在于各自所關(guān)注的中心不同。沒(méi)有哪一家公司能輕意地直接從1σ跳到6σ的，它一定是先改到兩個(gè)σ，再到3σ，然后4σ、5σ，這是一個(gè)持續(xù)不斷的改進(jìn)過(guò)程。ＤＰＭＯ與σ的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下所示：◆1σ＝690000次失誤/百萬(wàn)次操作◆2σ＝308000次失誤/百萬(wàn)次操作◆3σ＝66800次失誤/百萬(wàn)次操作◆4σ＝6210次失誤/百萬(wàn)次操作◆5σ＝230次失誤/百萬(wàn)次操作◆6σ＝3．4次失誤/百萬(wàn)次操作經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展完善，6σ質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學(xué)的體系。6σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入、不斷地提高客戶(hù)滿(mǎn)意度為目標(biāo)，通過(guò)設(shè)計(jì)和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動(dòng)，使得公司極大地提高凈收益?！颈局v重點(diǎn)】ＤＭＡＩＣ流程改進(jìn)學(xué)ＤＦＳＳ流程改進(jìn)學(xué)6σ管理哲學(xué)的特點(diǎn)但是在6σ中，解決管理或流程問(wèn)題的方法與普通的方法有所區(qū)別?！景咐客ㄓ秒姎夤緝?nèi)部流傳著這樣一個(gè)例子：某部門(mén)的一位職員在過(guò)道中碰到副總裁，兩人開(kāi)始交談。但這名員工認(rèn)為，根據(jù)實(shí)際情況不能按副總裁所說(shuō)的去做。這個(gè)例子說(shuō)明了6σ方法與企業(yè)的一般管理方法的根本差別。過(guò)去，人們解決問(wèn)題大多是依賴(lài)于自身的經(jīng)驗(yàn)，然而6σ則用科學(xué)的方法加以解決。6σ的工具并不都是6σ本身發(fā)明的，而是質(zhì)量大師們多年摸索出來(lái)的成果。這時(shí)候，ＤＭＡＩＣ就不適用了。因此，6σ的兩個(gè)主要的方法學(xué)是ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ。正如全球商業(yè)人士都已強(qiáng)烈感受的那樣，6σ已經(jīng)幫助許多名列《財(cái)富》100強(qiáng)的公司成功地實(shí)現(xiàn)了令人咋舌的經(jīng)濟(jì)成就。但是現(xiàn)實(shí)中，追求卓越實(shí)施起來(lái)卻很困難。既然達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，就要進(jìn)行改進(jìn)，這就叫做持續(xù)不斷地追求卓越。所有的輸出都需要量化，產(chǎn)品要有衡量品質(zhì)的指標(biāo)，而服務(wù)質(zhì)量也要按照一定的規(guī)則進(jìn)行量化。此外，決策過(guò)程中很重要一點(diǎn)就是要熟悉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。海爾公司服務(wù)人員的教育素質(zhì)并不是很高，但是卻能?chē)?yán)格地執(zhí)行公司的規(guī)定。由于海爾公司的服務(wù)非常周到，雖然海爾的空調(diào)比其它品牌的要貴一點(diǎn)兒，但是客戶(hù)還是愿意選擇海爾公司的產(chǎn)品和服務(wù)。質(zhì)量只是質(zhì)量部門(mén)的事，制造部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)以及生產(chǎn)部門(mén)肯定認(rèn)為質(zhì)量改進(jìn)與自己部門(mén)無(wú)關(guān)。4．始終以客戶(hù)為導(dǎo)向幾乎所有的商業(yè)機(jī)構(gòu)都大肆宣揚(yáng)他們是以客戶(hù)為中心的。進(jìn)行6σ改進(jìn)的首要問(wèn)題是要正確定義客戶(hù)，了解客戶(hù)的真正需求。6σ是企業(yè)經(jīng)過(guò)十幾年的不斷探索總結(jié)出來(lái)的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量管理理念的方法。這一觀點(diǎn)在霍尼威爾和通用電氣等公司都得到了強(qiáng)有力的證實(shí)。但是令公司領(lǐng)導(dǎo)人員納悶的是，客戶(hù)的滿(mǎn)意程度仍然并不是很高。其主要的方法學(xué)包括ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ兩種。但是，6σ并不是惟一的管理策略，這種管理策略是經(jīng)過(guò)通用電氣、摩托羅拉和霍尼威爾等幾個(gè)公司已十分成功地實(shí)踐過(guò)的。什么是ＢＰＲ它的策略是要提供更深層次的服務(wù)，而不再只做電腦業(yè)務(wù)。改造流程，必然要加入管理的思維，單純從技術(shù)方面考慮已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，而要從管理方面來(lái)考慮如何變化流程。這與ＤＭＡＩＣ項(xiàng)目中要求的定義目標(biāo)和研究現(xiàn)狀是類(lèi)似的，但ＢＰＲ中沒(méi)有分析過(guò)程，它直接跳到革新和應(yīng)用的階段。因此，很多企業(yè)紛紛采用ＢＰＲ方法，ＢＰＲ方法特別強(qiáng)調(diào)ＩＴ技術(shù)，即ＥＲＰ系統(tǒng)。根據(jù)世界級(jí)公司的最佳實(shí)踐，制訂類(lèi)似的流程和實(shí)施步驟，這樣大大地節(jié)省了時(shí)間。因?yàn)槠髽I(yè)畢竟會(huì)認(rèn)為外部咨詢(xún)師未必就是內(nèi)行。◆缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)與6σ的具體量化所不同的是，ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，過(guò)度依賴(lài)于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)流程再造的目的是提高業(yè)績(jī)和效率，再造并不是目的。這樣的直接后果就是企業(yè)無(wú)法有足夠的信心和興趣來(lái)堅(jiān)持持續(xù)地改進(jìn)，往往全都半途而廢。它的局限性在于比較難于被組織所心甘情愿地全面接受。它是由企業(yè)內(nèi)部人員來(lái)推動(dòng)完成的，需要比較長(zhǎng)的時(shí)間。忽略分析重視分析員工參與少全員參與ＢＰＲ強(qiáng)項(xiàng)在于快速，但ＢＰＲ的推倒重來(lái)勢(shì)必會(huì)影響機(jī)構(gòu)的重組。6σ與ISO9000的比較ISO標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)的成本沒(méi)有聯(lián)系。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)是在一定的理論基礎(chǔ)上提出來(lái)的，強(qiáng)調(diào)以客戶(hù)為中心、領(lǐng)導(dǎo)的作用、全員的參與、過(guò)程方法、持續(xù)改進(jìn)、基于事實(shí)的決策與方法和供應(yīng)商的互利關(guān)系?！?σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入、不斷地提高的客戶(hù)滿(mǎn)意度為目標(biāo)，通過(guò)設(shè)計(jì)和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動(dòng)，使公司極大地提高凈收益?！酰牛遥惺侵赣眯畔⒓夹g(shù)對(duì)流程的改造，其目的是提高組織內(nèi)部對(duì)各種資源的最佳配置。ＢＰＲ主要利用最佳管理實(shí)踐對(duì)企業(yè)進(jìn)行快速的改進(jìn)，是推倒重來(lái)的方式。ＥＲＰ是指用信息技術(shù)對(duì)流程進(jìn)行改造，其目的是提高組織內(nèi)部對(duì)各種資源的最佳配置。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________需要明確的是ＥＲＰ是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是最終的目的?！景咐磕壳?，很多公司使用ＥＲＰ系統(tǒng)。國(guó)內(nèi)公司如西安楊森公司，在五年以前就決定要實(shí)施ＥＲＰ系統(tǒng)，后來(lái)覺(jué)得企業(yè)的流程還沒(méi)有成熟到可以實(shí)施ＥＲＰ系統(tǒng)的程度，所以該企業(yè)集中兩年時(shí)間進(jìn)行流程的改造和梳理，三年以后才開(kāi)始實(shí)施ＥＲＰ系統(tǒng)。所以說(shuō)，6σ是一種方法，而ＥＲＰ則是一種手段。前言【本講重點(diǎn)】實(shí)施戰(zhàn)略的步驟幾種推行戰(zhàn)略的比較實(shí)施收益的比較從1987年～2000年，跨國(guó)公司摸索了13年才終于做成了比較系統(tǒng)化的6σ戰(zhàn)略，其中充滿(mǎn)了經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。其過(guò)程如圖7－1所示。應(yīng)該考察目前的組織中是否已經(jīng)存在一些改進(jìn)的方法和系統(tǒng)，組織的人員素質(zhì)如何，以及今后公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展方向等。2．建立戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)情況做出評(píng)估后，便著手建立總體6σ實(shí)施戰(zhàn)略。公司提供足夠的資源，通過(guò)培訓(xùn)的方式向這些人員灌輸相應(yīng)的思想和知識(shí)，由這些人員來(lái)逐步帶動(dòng)整個(gè)公司的員工都參與到6σ戰(zhàn)略的實(shí)施之中。從個(gè)別的6σ項(xiàng)目做起，擴(kuò)大到上百，甚至上千個(gè)6σ項(xiàng)目。實(shí)施6σ的前提，是公司已經(jīng)有了實(shí)行的總體戰(zhàn)略?！景咐?σ在通用電氣公司的實(shí)踐眾所周知，通用電氣公司是實(shí)施6σ戰(zhàn)略最為成功的一家公司。公司的核心業(yè)務(wù)有發(fā)動(dòng)機(jī)、塑料、工業(yè)自動(dòng)控制以及金融服務(wù)，甚至包括廣播電臺(tái)。此外，杰克韋爾奇經(jīng)過(guò)考慮：通用電氣公司要想再進(jìn)一步發(fā)展，必然要提高公司整體的運(yùn)營(yíng)效率，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的效率也都有待提高。韋爾奇并沒(méi)有貿(mào)然地下決心實(shí)施6σ戰(zhàn)略。在沒(méi)有評(píng)估總體戰(zhàn)略的情況下，就開(kāi)始進(jìn)行流程的改進(jìn)，一定會(huì)導(dǎo)致很高的失敗率，或者僅在局部有小小的改善。經(jīng)過(guò)過(guò)渡階段之后，公司就成為6σ水平的公司，并將具有6σ公司所特有的企業(yè)文化特征：追求卓越，持續(xù)不斷地改進(jìn)，具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神，對(duì)所有現(xiàn)實(shí)保持懷疑和不滿(mǎn)意的態(tài)度，具有強(qiáng)烈的危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。4．過(guò)渡具體實(shí)施6σ戰(zhàn)略的最后一個(gè)階段是過(guò)渡階段。此外，僅靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的方法和知識(shí)顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。建立總體實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，首先要考慮從哪一部分開(kāi)始實(shí)施，從哪一位客戶(hù)的要求開(kāi)始改進(jìn)。通用電氣公司一旦并購(gòu)某家企業(yè)，首先就是分析這家企業(yè)的目前水平，評(píng)估該企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且準(zhǔn)備了足夠的資源來(lái)使這家企業(yè)能順利地實(shí)施6σ戰(zhàn)略。1．評(píng)估評(píng)估是公司組織實(shí)施6σ戰(zhàn)略的第一個(gè)步驟。為了達(dá)到6σ要求的水準(zhǔn)，企業(yè)必須確定如何關(guān)注和實(shí)施6σ革新戰(zhàn)略，只有這樣，核心業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略中的問(wèn)題才能得到解決。6σ戰(zhàn)略能卓有成效地幫助公司降低成本、提高效率和改善業(yè)績(jī)，能讓客戶(hù)對(duì)公司的產(chǎn)品或服務(wù)更加滿(mǎn)意。第7講 實(shí)施戰(zhàn)略的制定因此，任何時(shí)候都要記?。牛遥邢到y(tǒng)只是一個(gè)手段，而不應(yīng)該是目的。2．ＥＲＰ與6σ的關(guān)系ＥＲＰ系統(tǒng)是一個(gè)軟件系統(tǒng)，可以認(rèn)為ＥＲＰ是6σ改造項(xiàng)目的一個(gè)子系統(tǒng)。企業(yè)壯大到一定規(guī)模，就可以考慮使用ＥＲＰ系統(tǒng)。此外，ＥＲＰ強(qiáng)調(diào)對(duì)流程的改造，ＥＲＰ本身是一種軟件系統(tǒng)的實(shí)施方法，并不能產(chǎn)生流程改造的目標(biāo)，也沒(méi)有明確的流程改造方法。1．什么是ＥＲＰ所謂ＥＲＰ（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｐｌａｎ），就是指用信息技術(shù)對(duì)流程進(jìn)行改造，其目的是提高組織內(nèi)部對(duì)各種資源的最佳配置。ISO9000是一種質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系，是檢驗(yàn)企業(yè)的產(chǎn)品是否符合標(biāo)準(zhǔn)，它與6σ遵循共同的質(zhì)量管理理念。6σ是流程持續(xù)改進(jìn)的方法。見(jiàn)參考答案6－1□ＤＦＳＳ與ＤＭＡＩＣ是6σ的兩種流程改進(jìn)的方法。□6σ的狹義定義是100萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中有3．4個(gè)陷阱或99．99966%的完善。但是6σ與ISO9000所回答的問(wèn)題不同，兩者的出發(fā)點(diǎn)也不同。它們涉及的是兩個(gè)不同層面的問(wèn)題，6σ?guī)椭髽I(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，ISO9000則檢驗(yàn)企業(yè)的產(chǎn)品是否符合標(biāo)準(zhǔn)。因此，ISO標(biāo)準(zhǔn)是基于客戶(hù)的立場(chǎng)制訂的，從客戶(hù)的角度來(lái)衡量企業(yè)管理產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的水平。所有公司的產(chǎn)品或服務(wù)必須滿(mǎn)足這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)才允許銷(xiāo)售。如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程已經(jīng)定型，6σ方法更為合適一些。適用于未定型的年輕企業(yè)適用于定義了核心業(yè)務(wù)的企業(yè)缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)完全量化6σ是流程持續(xù)改進(jìn)的方法。2．ＢＰＲ與6σ的聯(lián)系和區(qū)別6σ和ＢＰＲ是兩種流程改進(jìn)的方法。◆缺乏持續(xù)改進(jìn)的力量ＢＰＲ方法使企業(yè)很容易缺乏持續(xù)改進(jìn)的力量。事實(shí)上，ＢＰＲ方法也不關(guān)心新流程的效果，因?yàn)椋拢校襾?lái)自于最佳實(shí)踐，按照過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)行事。這不利于企業(yè)內(nèi)部員工的成長(zhǎng)。完全要根據(jù)外部咨詢(xún)師的建議改變企業(yè)的某些部分。ＢＰＲ的最大特點(diǎn)就是快，不用將很多的時(shí)間都用于分析。1．ＢＰＲ的優(yōu)點(diǎn)和局限性在很多企業(yè)中，現(xiàn)有流程往往不能滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，甚至很多流程早已差到要廢棄的地步。應(yīng)用ＢＰＲ方法時(shí)，非常鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維。在此啟發(fā)下，惠普等公司開(kāi)始研究ＩＴ技術(shù)能否用來(lái)改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程。20世紀(jì)80年代初，福特和惠普等公司開(kāi)始研究ＩＴ技術(shù)在流程領(lǐng)域中的應(yīng)用，提出了ＢＰＲ的思想。因此，需要明確的是，6σ只是眾多管理策略之一，并不是所有的公司都在實(shí)施6σ策略。6σ是隨著從粗放管理向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變的客觀要求而產(chǎn)生的，并隨著質(zhì)量的發(fā)展而發(fā)展。第6講 六西格瑪與其它管理方法的區(qū)別與聯(lián)系另外，6σ體現(xiàn)了管理的哲學(xué)。按照6σ的要求，請(qǐng)你分析該公司的問(wèn)題究竟出在什么地方？如果是你，你會(huì)有什么樣的改進(jìn)措施？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案5－1【自檢】某公司的主要業(yè)務(wù)是銷(xiāo)售空調(diào)，并提供免費(fèi)地為顧客上門(mén)安裝服務(wù)。6σ改變了過(guò)去那種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式，并轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^(guò)程為導(dǎo)向的管理方式。因此，6σ管理思想體現(xiàn)了一種管理的哲學(xué)，而并不是發(fā)明了管理的哲學(xué)。在一般企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，要真正做到一直以客戶(hù)為導(dǎo)向是很不現(xiàn)實(shí)的想法，企業(yè)很難真正了解客戶(hù)的需求。所以說(shuō)，6σ強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)的全員參與，6σ為企業(yè)找到了一種讓大家都參與改進(jìn)的方法。3．強(qiáng)調(diào)全員參與6σ的管理哲學(xué)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)的全員參與。通過(guò)這樣的規(guī)定，將服務(wù)具體地進(jìn)行量化。海爾公司的服務(wù)常常超過(guò)客戶(hù)對(duì)它的期望，因此贏得了客戶(hù)的普遍贊譽(yù)。杰克公司的高層領(lǐng)導(dǎo)即使在以往的決策中很有經(jīng)驗(yàn)，但在6σ管理中還應(yīng)以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行決策。有別于其它以經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)的決策，6σ更愿意相信數(shù)據(jù)而不是經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)不斷給企業(yè)和員工設(shè)定更高的目標(biāo)，帶動(dòng)公司的所有成員來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，進(jìn)而幫助公司來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的總體目標(biāo)。在6σ的管理哲學(xué)中，追求卓越被越來(lái)越具體地量化了。應(yīng)用ＤＦＳＳ方法的五個(gè)步驟為：定義、測(cè)量、分析、設(shè)計(jì)和驗(yàn)證。在已經(jīng)有流程的情況下，只需應(yīng)用ＤＭＡＩＣ方法定義、測(cè)量現(xiàn)狀、分析和改進(jìn)流程，并加強(qiáng)控制。在這個(gè)系統(tǒng)中，這些工具被按照一定的思路串聯(lián)起來(lái)以幫助企業(yè)解決問(wèn)題，一個(gè)工具只能幫助解決一方面的問(wèn)題；一整套的系統(tǒng)工具用來(lái)幫助解決企業(yè)的整體問(wèn)題。人們知道，實(shí)驗(yàn)可以用來(lái)揭示物質(zhì)的內(nèi)在規(guī)律，然后再把規(guī)律應(yīng)用到實(shí)踐中為人們服務(wù)。2．ＤＭＡＩＣ流程改進(jìn)方法學(xué)在6σ管理中，通過(guò)定義、測(cè)量、分析、改善和控制解決問(wèn)題的方法學(xué)，被稱(chēng)為ＤＭＡＩＣ。這時(shí)有一個(gè)黑帶人員站出來(lái)說(shuō)，用6σ的方法來(lái)解決，先弄清原因，再尋找解決問(wèn)題的措施。該員工講了自己的意見(jiàn)。正因?yàn)檫@樣，6σ才能如此有效地解決流程過(guò)程中所出現(xiàn)的各種問(wèn)題。6σ流程改進(jìn)的方法學(xué)：ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________σ值越小，它所量化的流程也越穩(wěn)定；反之，σ值越大，它所量化的流程就越不穩(wěn)定?！颈局v小結(jié)】本講介紹了6σ的發(fā)展史，6σ最早起源于摩托羅拉公司，并在通用電氣公司獲得過(guò)最大的成功。這里有一個(gè)計(jì)算公式，即ＤＰＭＯ＝（總的缺陷數(shù)?機(jī)會(huì)）一百萬(wàn)分之一百萬(wàn)。我國(guó)很多企業(yè)尚處于3σ的水準(zhǔn)，有的甚至只有2σ的水準(zhǔn)，而國(guó)外的跨國(guó)企業(yè)一般都在5σ以上，由此不難看出我國(guó)的很多企業(yè)與國(guó)外的跨國(guó)企業(yè)相比，在競(jìng)爭(zhēng)力上存在著很大的差距。因此，這家公司不但要關(guān)注單個(gè)流程的σ值，而且更要關(guān)注整體的σ值。這樣的后果是很多質(zhì)量管理計(jì)劃，不管他們制訂得多么