【正文】 模糊的質量管理中。如果一家公司可以做到5．5σ，100萬次只出低于200個錯誤，而另一家公司的產品合格率是93%，100萬次要出現6萬多個錯誤，競爭力顯然不在同一個等級水平上。2．6σ與全面質量管理的區(qū)別當前的全面質量管理方法和6σ思想的主要區(qū)別在于各自所關注的中心不同。沒有哪一家公司能輕意地直接從1σ跳到6σ的，它一定是先改到兩個σ，再到3σ，然后4σ、5σ，這是一個持續(xù)不斷的改進過程。ＤＰＭＯ與σ的對應關系如下所示：◆1σ＝690000次失誤/百萬次操作◆2σ＝308000次失誤/百萬次操作◆3σ＝66800次失誤/百萬次操作◆4σ＝6210次失誤/百萬次操作◆5σ＝230次失誤/百萬次操作◆6σ＝3．4次失誤/百萬次操作經過多年的發(fā)展完善，6σ質量體系現在已經形成一套非常完整、科學的體系。6σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入、不斷地提高客戶滿意度為目標，通過設計和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動，使得公司極大地提高凈收益。【本講重點】ＤＭＡＩＣ流程改進學ＤＦＳＳ流程改進學6σ管理哲學的特點但是在6σ中，解決管理或流程問題的方法與普通的方法有所區(qū)別?！景咐客ㄓ秒姎夤緝炔苛鱾髦@樣一個例子：某部門的一位職員在過道中碰到副總裁，兩人開始交談。但這名員工認為，根據實際情況不能按副總裁所說的去做。這個例子說明了6σ方法與企業(yè)的一般管理方法的根本差別。過去，人們解決問題大多是依賴于自身的經驗，然而6σ則用科學的方法加以解決。6σ的工具并不都是6σ本身發(fā)明的，而是質量大師們多年摸索出來的成果。這時候，ＤＭＡＩＣ就不適用了。因此，6σ的兩個主要的方法學是ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ。正如全球商業(yè)人士都已強烈感受的那樣，6σ已經幫助許多名列《財富》100強的公司成功地實現了令人咋舌的經濟成就。但是現實中，追求卓越實施起來卻很困難。既然達不到標準，就要進行改進，這就叫做持續(xù)不斷地追求卓越。所有的輸出都需要量化，產品要有衡量品質的指標，而服務質量也要按照一定的規(guī)則進行量化。此外，決策過程中很重要一點就是要熟悉競爭對手的情況。海爾公司服務人員的教育素質并不是很高，但是卻能嚴格地執(zhí)行公司的規(guī)定。由于海爾公司的服務非常周到，雖然海爾的空調比其它品牌的要貴一點兒，但是客戶還是愿意選擇海爾公司的產品和服務。質量只是質量部門的事，制造部門、銷售部門以及生產部門肯定認為質量改進與自己部門無關。4．始終以客戶為導向幾乎所有的商業(yè)機構都大肆宣揚他們是以客戶為中心的。進行6σ改進的首要問題是要正確定義客戶，了解客戶的真正需求。6σ是企業(yè)經過十幾年的不斷探索總結出來的實現高質量管理理念的方法。這一觀點在霍尼威爾和通用電氣等公司都得到了強有力的證實。但是令公司領導人員納悶的是，客戶的滿意程度仍然并不是很高。其主要的方法學包括ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ兩種。但是，6σ并不是惟一的管理策略，這種管理策略是經過通用電氣、摩托羅拉和霍尼威爾等幾個公司已十分成功地實踐過的。什么是ＢＰＲ它的策略是要提供更深層次的服務，而不再只做電腦業(yè)務。改造流程，必然要加入管理的思維，單純從技術方面考慮已經遠遠不夠了，而要從管理方面來考慮如何變化流程。這與ＤＭＡＩＣ項目中要求的定義目標和研究現狀是類似的，但ＢＰＲ中沒有分析過程，它直接跳到革新和應用的階段。因此，很多企業(yè)紛紛采用ＢＰＲ方法，ＢＰＲ方法特別強調ＩＴ技術，即ＥＲＰ系統(tǒng)。根據世界級公司的最佳實踐，制訂類似的流程和實施步驟，這樣大大地節(jié)省了時間。因為企業(yè)畢竟會認為外部咨詢師未必就是內行?！羧狈饬繕藴逝c6σ的具體量化所不同的是，ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量標準，過度依賴于實踐經驗。企業(yè)流程再造的目的是提高業(yè)績和效率，再造并不是目的。這樣的直接后果就是企業(yè)無法有足夠的信心和興趣來堅持持續(xù)地改進，往往全都半途而廢。它的局限性在于比較難于被組織所心甘情愿地全面接受。它是由企業(yè)內部人員來推動完成的，需要比較長的時間。忽略分析重視分析員工參與少全員參與ＢＰＲ強項在于快速，但ＢＰＲ的推倒重來勢必會影響機構的重組。6σ與ISO9000的比較ISO標準與企業(yè)的成本沒有聯系。ISO9000標準是在一定的理論基礎上提出來的，強調以客戶為中心、領導的作用、全員的參與、過程方法、持續(xù)改進、基于事實的決策與方法和供應商的互利關系。□6σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入、不斷地提高的客戶滿意度為目標，通過設計和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動，使公司極大地提高凈收益。□ＥＲＰ是指用信息技術對流程的改造，其目的是提高組織內部對各種資源的最佳配置。ＢＰＲ主要利用最佳管理實踐對企業(yè)進行快速的改進，是推倒重來的方式。ＥＲＰ是指用信息技術對流程進行改造，其目的是提高組織內部對各種資源的最佳配置?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________需要明確的是ＥＲＰ是實現目的的手段，而不是最終的目的。【案例】目前，很多公司使用ＥＲＰ系統(tǒng)。國內公司如西安楊森公司，在五年以前就決定要實施ＥＲＰ系統(tǒng)，后來覺得企業(yè)的流程還沒有成熟到可以實施ＥＲＰ系統(tǒng)的程度，所以該企業(yè)集中兩年時間進行流程的改造和梳理，三年以后才開始實施ＥＲＰ系統(tǒng)。所以說，6σ是一種方法，而ＥＲＰ則是一種手段。前言【本講重點】實施戰(zhàn)略的步驟幾種推行戰(zhàn)略的比較實施收益的比較從1987年～2000年，跨國公司摸索了13年才終于做成了比較系統(tǒng)化的6σ戰(zhàn)略，其中充滿了經驗和教訓。其過程如圖7－1所示。應該考察目前的組織中是否已經存在一些改進的方法和系統(tǒng)，組織的人員素質如何，以及今后公司業(yè)務目標和發(fā)展方向等。2．建立戰(zhàn)略對企業(yè)情況做出評估后，便著手建立總體6σ實施戰(zhàn)略。公司提供足夠的資源，通過培訓的方式向這些人員灌輸相應的思想和知識，由這些人員來逐步帶動整個公司的員工都參與到6σ戰(zhàn)略的實施之中。從個別的6σ項目做起，擴大到上百，甚至上千個6σ項目。實施6σ的前提，是公司已經有了實行的總體戰(zhàn)略?！景咐?σ在通用電氣公司的實踐眾所周知，通用電氣公司是實施6σ戰(zhàn)略最為成功的一家公司。公司的核心業(yè)務有發(fā)動機、塑料、工業(yè)自動控制以及金融服務，甚至包括廣播電臺。此外，杰克韋爾奇經過考慮：通用電氣公司要想再進一步發(fā)展，必然要提高公司整體的運營效率，每一個業(yè)務單元的效率也都有待提高。韋爾奇并沒有貿然地下決心實施6σ戰(zhàn)略。在沒有評估總體戰(zhàn)略的情況下，就開始進行流程的改進，一定會導致很高的失敗率，或者僅在局部有小小的改善。經過過渡階段之后，公司就成為6σ水平的公司，并將具有6σ公司所特有的企業(yè)文化特征：追求卓越，持續(xù)不斷地改進，具有強烈的創(chuàng)新精神，對所有現實保持懷疑和不滿意的態(tài)度，具有強烈的危機感和競爭意識。4．過渡具體實施6σ戰(zhàn)略的最后一個階段是過渡階段。此外，僅靠領導者個人的方法和知識顯然是遠遠不夠的。建立總體實施戰(zhàn)略時，首先要考慮從哪一部分開始實施，從哪一位客戶的要求開始改進。通用電氣公司一旦并購某家企業(yè)，首先就是分析這家企業(yè)的目前水平，評估該企業(yè)的核心競爭力，并且準備了足夠的資源來使這家企業(yè)能順利地實施6σ戰(zhàn)略。1．評估評估是公司組織實施6σ戰(zhàn)略的第一個步驟。為了達到6σ要求的水準，企業(yè)必須確定如何關注和實施6σ革新戰(zhàn)略，只有這樣，核心業(yè)務和戰(zhàn)略中的問題才能得到解決。6σ戰(zhàn)略能卓有成效地幫助公司降低成本、提高效率和改善業(yè)績，能讓客戶對公司的產品或服務更加滿意。第7講 實施戰(zhàn)略的制定因此，任何時候都要記?。牛遥邢到y(tǒng)只是一個手段，而不應該是目的。2．ＥＲＰ與6σ的關系ＥＲＰ系統(tǒng)是一個軟件系統(tǒng)，可以認為ＥＲＰ是6σ改造項目的一個子系統(tǒng)。企業(yè)壯大到一定規(guī)模，就可以考慮使用ＥＲＰ系統(tǒng)。此外，ＥＲＰ強調對流程的改造，ＥＲＰ本身是一種軟件系統(tǒng)的實施方法，并不能產生流程改造的目標，也沒有明確的流程改造方法。1．什么是ＥＲＰ所謂ＥＲＰ（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｐｌａｎ），就是指用信息技術對流程進行改造，其目的是提高組織內部對各種資源的最佳配置。ISO9000是一種質量的標準體系，是檢驗企業(yè)的產品是否符合標準，它與6σ遵循共同的質量管理理念。6σ是流程持續(xù)改進的方法。見參考答案6－1□ＤＦＳＳ與ＤＭＡＩＣ是6σ的兩種流程改進的方法?！?σ的狹義定義是100萬個機會中有3．4個陷阱或99．99966%的完善。但是6σ與ISO9000所回答的問題不同，兩者的出發(fā)點也不同。它們涉及的是兩個不同層面的問題，6σ?guī)椭髽I(yè)提高產品質量，ISO9000則檢驗企業(yè)的產品是否符合標準。因此，ISO標準是基于客戶的立場制訂的，從客戶的角度來衡量企業(yè)管理產品質量和服務質量的水平。所有公司的產品或服務必須滿足這個標準才允許銷售。如果企業(yè)的核心業(yè)務流程已經定型，6σ方法更為合適一些。適用于未定型的年輕企業(yè)適用于定義了核心業(yè)務的企業(yè)缺乏衡量標準完全量化6σ是流程持續(xù)改進的方法。2．ＢＰＲ與6σ的聯系和區(qū)別6σ和ＢＰＲ是兩種流程改進的方法?！羧狈Τ掷m(xù)改進的力量ＢＰＲ方法使企業(yè)很容易缺乏持續(xù)改進的力量。事實上，ＢＰＲ方法也不關心新流程的效果，因為ＢＰＲ來自于最佳實踐，按照過去的經驗行事。這不利于企業(yè)內部員工的成長。完全要根據外部咨詢師的建議改變企業(yè)的某些部分。ＢＰＲ的最大特點就是快，不用將很多的時間都用于分析。1．ＢＰＲ的優(yōu)點和局限性在很多企業(yè)中，現有流程往往不能滿足用戶的需求，甚至很多流程早已差到要廢棄的地步。應用ＢＰＲ方法時，非常鼓勵創(chuàng)造性思維。在此啟發(fā)下，惠普等公司開始研究ＩＴ技術能否用來改造企業(yè)業(yè)務流程。20世紀80年代初，福特和惠普等公司開始研究ＩＴ技術在流程領域中的應用，提出了ＢＰＲ的思想。因此，需要明確的是，6σ只是眾多管理策略之一，并不是所有的公司都在實施6σ策略。6σ是隨著從粗放管理向精細管理轉變的客觀要求而產生的，并隨著質量的發(fā)展而發(fā)展。第6講 六西格瑪與其它管理方法的區(qū)別與聯系另外，6σ體現了管理的哲學。按照6σ的要求，請你分析該公司的問題究竟出在什么地方？如果是你，你會有什么樣的改進措施？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5－1【自檢】某公司的主要業(yè)務是銷售空調，并提供免費地為顧客上門安裝服務。6σ改變了過去那種以結果為導向的管理方式，并轉變?yōu)橐赃^程為導向的管理方式。因此，6σ管理思想體現了一種管理的哲學，而并不是發(fā)明了管理的哲學。在一般企業(yè)的實際運作過程中，要真正做到一直以客戶為導向是很不現實的想法，企業(yè)很難真正了解客戶的需求。所以說，6σ強調組織內的全員參與，6σ為企業(yè)找到了一種讓大家都參與改進的方法。3．強調全員參與6σ的管理哲學強調組織內的全員參與。通過這樣的規(guī)定，將服務具體地進行量化。海爾公司的服務常常超過客戶對它的期望，因此贏得了客戶的普遍贊譽。杰克公司的高層領導即使在以往的決策中很有經驗，但在6σ管理中還應以事實為依據進行決策。有別于其它以經驗為依據的決策，6σ更愿意相信數據而不是經驗。通過不斷給企業(yè)和員工設定更高的目標，帶動公司的所有成員來實現目標，進而幫助公司來實現公司的總體目標。在6σ的管理哲學中，追求卓越被越來越具體地量化了。應用ＤＦＳＳ方法的五個步驟為：定義、測量、分析、設計和驗證。在已經有流程的情況下，只需應用ＤＭＡＩＣ方法定義、測量現狀、分析和改進流程，并加強控制。在這個系統(tǒng)中，這些工具被按照一定的思路串聯起來以幫助企業(yè)解決問題，一個工具只能幫助解決一方面的問題；一整套的系統(tǒng)工具用來幫助解決企業(yè)的整體問題。人們知道，實驗可以用來揭示物質的內在規(guī)律，然后再把規(guī)律應用到實踐中為人們服務。2．ＤＭＡＩＣ流程改進方法學在6σ管理中，通過定義、測量、分析、改善和控制解決問題的方法學，被稱為ＤＭＡＩＣ。這時有一個黑帶人員站出來說，用6σ的方法來解決，先弄清原因，再尋找解決問題的措施。該員工講了自己的意見。正因為這樣，6σ才能如此有效地解決流程過程中所出現的各種問題。6σ流程改進的方法學：ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________σ值越小，它所量化的流程也越穩(wěn)定；反之，σ值越大，它所量化的流程就越不穩(wěn)定?！颈局v小結】本講介紹了6σ的發(fā)展史，6σ最早起源于摩托羅拉公司，并在通用電氣公司獲得過最大的成功。這里有一個計算公式，即ＤＰＭＯ＝（總的缺陷數?機會）一百萬分之一百萬。我國很多企業(yè)尚處于3σ的水準，有的甚至只有2σ的水準，而國外的跨國企業(yè)一般都在5σ以上，由此不難看出我國的很多企業(yè)與國外的跨國企業(yè)相比，在競爭力上存在著很大的差距。因此，這家公司不但要關注單個流程的σ值，而且更要關注整體的σ值。這樣的后果是很多質量管理計劃，不管他們制訂得多么