【文章內容簡介】 瑪產銷計劃，從而實現了快速反應的供應鏈管理。 全美最大的公司衛(wèi)星通信系統(tǒng)，隨著店鋪規(guī)模的擴張發(fā)揮了 極大的優(yōu)勢。這套系統(tǒng)的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數小時內便可完成“填妥訂單——各分店訂單匯總——送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然?？梢院侠戆才胚\量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。 2003年，沃爾瑪又宣布與IBM合作，建立全球采購和物流控 制的互聯網統(tǒng)一標準平臺。這意味著WalMart從傳統(tǒng)昂貴的放 “衛(wèi)星”的EDI信息交換方式改為更先進和便宜的互聯網網絡技 術 WalMart的網絡系統(tǒng)將更加細微和發(fā)達。正是在信息技術的 支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優(yōu)質的服務、最快速的管理反應進行全球運作。 （2）神奇的配送中心沃爾瑪的巨大成功，與其卓越的物流管理思想及實踐密切相關。一 家屬于傳統(tǒng)產業(yè)的零售企業(yè)，如何能在銷售收入上超過“制造業(yè)之王”的汽車工業(yè)，超過全世界所有的銀行、保險公司等金融機構，沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)?格拉斯這樣總結：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心?！膘`活高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪達到最大銷售量和低成本的存貨周轉的核心?！∨渌椭行氖窃O立在沃爾瑪100多家零售賣場中央位置的物流基地。通常以320公里為一個商圈建立一個配送中心，同時可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求。配送中心的一端為裝貨月臺，另一端為卸貨月臺，800名員工24小時倒班裝卸搬運配送。沃爾瑪的工人工資并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。同時，沃爾瑪首創(chuàng)交叉配送的獨特作業(yè)方式，沒有入庫儲存與分揀作業(yè)，進貨時直接裝車出貨。在競爭對手每5天配送一次商品的情況下，沃爾瑪每天送1次貨，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存，使得零售場地和人力管理成本都大大降低。所有這些裝卸分開、交叉配送、每天送貨的獨特細節(jié)，恰恰幫助沃爾瑪提高了流通速度，降低了作業(yè)成本。圍繞著高效的配送中心，沃爾瑪逐步建立起一個“無縫點對點”的物流系統(tǒng)。企業(yè)物流成本占整個銷售額的比例一般都達10%左右，有些食品行業(yè)甚至達到20%或者30%，而沃爾瑪的配送成本僅占其銷售額的2%，是其競爭對手同比成本的50%，沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的關鍵所在。（3）信息技術成核心競爭力現在，幾乎所有的人都知道沃爾瑪在全世界的成功源自其物流模式的成功，然而，是什么支撐了沃爾瑪的物流模式，使其配送中心的實踐和其物流的卓越理念轉化為無與倫比的競爭力？答案是物流信息技術。20世紀70年代，沃爾瑪建立了物流管理信息系統(tǒng)，負責處理系統(tǒng)報表，加快了運作速度；1983年，沃爾瑪采用了POS機，銷售始點數據系統(tǒng)的建立實現了各部門物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數據交換系統(tǒng)，進行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR快速反應機制，快速拉動市場需求。憑借包括物流條形碼、射頻技術和便攜式數據終端設備在內的信息技術，沃爾瑪如虎添翼，得到了長足的發(fā)展。沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監(jiān)控，建立全球第一個物流數據處理中心，使采購、庫存、訂貨、配送和銷售一體化，例如，顧客到沃爾瑪店里購物，然后通過POS機打印發(fā)票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環(huán)節(jié)就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環(huán)。在物流信息實時反應的網絡條件下，物流各環(huán)節(jié)成員能夠相互支持，互相配合，以適應激烈競爭的市場環(huán)境，正是信息技術，成為現代物流企業(yè)核心競爭力的典范。沃爾瑪從經濟實惠的角度進行定價，并且每天的定價都不一樣。龐大的采購數量使其擁有足夠的討價還價能力，從而使自己的產品定價更有競爭力，并將這種優(yōu)勢轉換成消費者的受益。相對于其它零售商來說，沃爾瑪提供更高的折扣優(yōu)惠，同時，他們也從“薄利多銷”的經營理念中獲得了可觀的經營效益?？梢钥隙ǖ氖?，物流并不會像生產企業(yè)一樣直接創(chuàng)造利潤，而是從內部縮減成本，在整體上達到提升利潤的目標。沃爾瑪的實踐充分證明了物流成為繼原材料資源、人力資源之后的企業(yè)第三利潤源。（二）沃爾瑪自營與第三方物流國內連鎖零售企業(yè)在追求規(guī)模經營、向各種業(yè)態(tài)全面擴張的同時，面臨著嚴重的缺貨損失。一項調查報告顯示：國內零售商的缺貨率在10%左右，每年因商品缺貨造成的損失為830億元。連鎖零售企業(yè)商品缺貨狀況會引發(fā)消費者的各種反應，48%的人會購買替代品，15%的人不再購買，31%的顧客會到另一家店購買時再實施消費行為，顧客的轉店率為37%。（1）出現第三方物流因素。特別是在促銷和退貨方面，使得零售商的促銷計劃得不到供應商的全力配合，也給營運造成困難； 供應商不及時通知零售商變更商品的包裝和條碼，導致收貨延誤和一品多碼； 雙方沒有很好地就銷量預測進行協(xié)調。在商品管理方面，總店采購部門沒有很好地把握不同門店的需求差異，使得有些銷路不佳的商品長期滯留在貨架上，同時卻有可能沒有更多的貨架擺放暢銷產品；數據管理方面，由于嚴重缺乏溝通，總部和門店數據庫數據嚴重不符，由于數據不準確，門店經理對于總部和系統(tǒng)給出的補貨提示沒有信心。這主要表現在，總部／配送中心對門店的訂單處置和異常訂貨缺乏跟蹤監(jiān)督，系統(tǒng)無法跟蹤和提示未收到貨的訂單；倉庫管理信息系統(tǒng)功能不足，影響了收貨和上架作業(yè)；在采購合同中沒有注明物流配送的服務標準；對供應商缺乏監(jiān)督，信息也不能及時向采購部門反饋，影響了送貨的及時率和配送的準確性；沒有采用標準統(tǒng)一的物流設備。在訂單管理方面，總部對最低訂貨批量缺乏控制，導致了訂貨頻繁且達不到經濟批量；物流商不愿意承擔零擔配送，造成商品缺貨；憑經驗訂貨，導致少訂、漏訂、晚訂和非最優(yōu)批量訂貨；售商訂貨周期和供應商發(fā)貨周期不合。在商品配送方面，高峰期間車輛不足，破損和失竊導致配送質量偏低；缺少配送預約制度，導致后倉外車輛長時間排隊等候；分揀操作質量低，搬箱運輸導致門店運營低效率。零售商對后倉和貨架設計的失誤使得貨架和單品數以及后倉容量不匹配，造成流程上的瓶頸；后倉容量和布局在前期缺乏仔細規(guī)劃，造成貨物存放無序，空間浪費；庫存數據不準確，導致錯誤的補貨提示；沒有設定對商品缺貨進行管理的關鍵績效指標，門店員工不關心商品在架率。從以上分析可以看出，直接因物流配送導致連鎖零售企業(yè)缺貨就有三個方面，連鎖零售業(yè)沒有完善的現代物流配送體系已經為企業(yè)的經營管理與發(fā)展帶來了“瓶頸”，物流配送成為連鎖企業(yè)降低連鎖零售業(yè)缺貨的關鍵所在。（三）沃爾瑪自營與外包物流之間的混合模式沃爾瑪目前在美國市場推行的自營車隊直接去供應商處提貨的做法，考慮到國內公路貨運市場的不規(guī)范和高度分散性，在相當長的時間內應該不會在國內推行。沃爾瑪中國目前的物流模式既不是全自營，也不是全外包，而是一種混合模式。對于日雜百貨類商品，由沃爾瑪自營的配送中心負責配送，而對于生鮮類商品大部分由供應商直送門店，同時也開始經配送中心再配送門店的嘗試，目前這類配送中心是外包給3pl(第三方物流)運作。沃爾瑪的供應鏈戰(zhàn)略是“低成本和快速響應”，因此在物流配送體系的建設上也是服從于這一戰(zhàn)略目標。當冷鏈物流貨量的規(guī)模還沒達到一定量級時，外包給第三方物流運作不失為一個好的選擇。3PL擔當了沃爾瑪配送中心的職能，成本可控，甚至不乏有利潤空間。同時，由于集中配送也提高了門店收貨的效率。而隨著國內冷鏈市場的高速增長隨之帶來的生鮮貨量的增加，也不排除沃爾瑪中國自建冷鏈物流體系的可能性。舉例說明，沃爾瑪在1996年剛剛進入中國市場時，由于對國內市場不熟悉，分店少，配送量小，自己運營配送中心不劃算，所以將配送業(yè)務外包給飛馳公司，使用沃爾瑪的系統(tǒng)。但是到了2000年沃爾瑪的擴張加快，配送量激增，配送中心的規(guī)模效益已凸現。所以趁著配送中心遷址擴建之際就將飛馳的員工悉數收入旗下，這就是沃爾瑪強大的整合能力。至于沃爾瑪目前在美國市場推行的自營車隊直接去供應商處提貨的做法，考慮到國內公路貨運市場的不規(guī)范和高度分散性，在相當長的時間內應該不會在國內推行。三、訂單執(zhí)行過程：對物流基礎設施的管理(一）采購管理：生產供應商直接采購采購管理中心直接配送大賣場、山姆會員店、社區(qū)店缺貨信息電腦信息管理中心訂單發(fā)送：決定采購品種信息采集采辦會成立采辦小組采備產品樣品大區(qū)買手選擇樣品內部討論新產品及其報價決定采購數量和大致價格采辦人員與廠家談判采購細節(jié)與價格采辦會下訂單采辦小組負責跟單：采購總監(jiān)采購部門經理采購部門經理采購助理采購助理采購助理采購助理采購助理采購員采購員采購員采購助理采購員采購員采購員 (1) 一站式購物。沃爾瑪的采購重點就是盡量給顧客提供一個一次性購足商品的地方。那么公司的采購員是負責將顧客最需要的商品采購到店里來。(2) 商品采購重點：l 尋找最暢銷的商品。采購員采購商品時必須尋找那些他所在部門的商品中最好、最暢銷的產品；l 尋找新穎、有創(chuàng)意，令人心動的商品。采購員要與供應商合作，尋找具有創(chuàng)意、令人心動的商品放到店里來，造成一種令人高興，開心和動心的效果。l 尋找能創(chuàng)造價值的商品。要積極去尋找、去發(fā)現高質量的商品。而這些商品必須提供一種最好的價格，這種價格要反映商品的最大價值。只有這樣顧客才會信任我們。 沃爾瑪的創(chuàng)史人老沃爾頓說過，高素質的人能夠造就優(yōu)秀的商人，因此要積極尋找高素質的人去培養(yǎng)他們，使他們成為好的商人，而好的商人才能夠把好的商品采購到店里來。沃爾瑪公司經營哲學和政策之一就是尋找高素質的人才，給他們提供機會、培養(yǎng)他們，使他們將好的商品采購到商店里來，為公司創(chuàng)造利潤。(二）生產管理生產控制中心各種產品 供應商物流配送中心超市及商場零售處內部物流及倉儲調控分銷商廠家或代理人生產商分銷商或物流配運沃爾瑪控制中心——總公司超市及商場零售處消費者信息反饋信息反饋沃爾瑪供應鏈圖狀結構(1) 沃爾瑪經過長期的實踐和完善，于20世紀90年代就已建立起從供應商到配送中心到銷售門店的較為完備的供應體系，而系統(tǒng)能成功運轉首先得益于它有較為科學合理的供應鏈流程，即拉動式供應鏈。沃爾瑪在美國己建立60多個配送中心，這些配送中心包括六種形式，分別處理不同品種商品的配送業(yè)務。其運作流程是:供應商將商品送到配送中心后，經過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當天就可以將商品送出。傳統(tǒng)基于貨物的物流系統(tǒng)一般缺乏需求的“預見性”，即供應鏈中某些部分的管理者不知道上游或下游的需求量、供應量或當前存貨量等方面的情況。由此，鏈中的每個環(huán)節(jié)被迫預測需求并建立緩沖庫存來試圖控制體系內的不確定性，而這樣做是以損耗整個供應鏈效益為代價的。解決可見性問題，最有效的方法是盡可能接近實時地得到需求提示，使上游供應商更有可能對需求作出反應。(2)沃爾瑪的供應鏈則正是以此為基礎建立的，即物流是由顧客購買引起，由顧客決定買什么，買多少，以及何時購買。然后，零售商根據商品的銷售情況，制定訂貨計劃和進行訂貨。而生產商則根據訂單來安排生產。這樣就使供應鏈各環(huán)節(jié)的活動建立在科學、合理的基礎上，各成員通過減少存貨、更好的能力使用，更少的缺貨形成整個供應鏈的競爭力。這也是和當今商品流通領域中顧客需求個性化、多樣化及定制化的潮流相一致的。(3)信息共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協(xié)調運行建立在節(jié)點主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上，因此，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪的電子信息通信系統(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報電話公司。沃爾瑪是第一個發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，僅服務器就有200多個。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經投資了7億美元。80年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結賬時間，更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程，及時掌握商品銷售和運行信息，加快商品流轉速度。80年代末，沃爾瑪開始利用電子數據交換系統(tǒng)(EDI)與供應商建立自動訂貨系統(tǒng)。該系統(tǒng)又稱為無紙貿易系統(tǒng)，通過計算機聯網，向供應商提供商業(yè)文件，發(fā)出采購指令，獲取收據和裝運清單等，同時也使供應商及時精確地把握其產品銷售情況。1990年沃爾瑪己與1800家供應商實現了電子數據交換，成為EDI技術的全美國最大用戶。沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統(tǒng)代替采購指令，真正實現了自動訂貨，此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。正是依靠先進的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商店的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應商保持同步。(三)物流管理(1)產銷聯盟和供應鏈的構筑 20世紀80年代中期，美國