【正文】 技術(shù)水平和管理的方法，最終決定了兩者不同的發(fā)展方向和生存狀況。沃爾瑪最早花巨資對(duì)零售信息管理系統(tǒng)進(jìn)行投資，使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨、條形碼技術(shù)、EDI、無線掃描槍等等，建立高效、完善的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，保證它在1小時(shí)內(nèi)掌握全球4500多個(gè)店鋪的每種商品的存貨情況。此外，沃爾瑪成功實(shí)施“連續(xù)裝卸經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”，做到相對(duì)的零庫存管理。而此時(shí)的凱馬特把巨資用在肆意的擴(kuò)張，而不在意管理信息系統(tǒng)的建立和基礎(chǔ)設(shè)施的改善，貨物管理混亂，存貨成本無法降下來。同時(shí)，信息系統(tǒng)不準(zhǔn)確，使其看不清經(jīng)營(yíng)方向，找不到企業(yè)定位，從而陷入了存貨管理困境。這意味著，沃爾瑪?shù)拇尕洺杀臼冀K比凱馬特的存貨成本要低，最終在價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)上沃爾瑪也完全勝過凱馬特。（三）配送系統(tǒng)的管理沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，在物流運(yùn)營(yíng)過程中，盡可能地降低成本是其經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)。沃爾瑪2003年在物流方面的投資是1600億元，2004年增長(zhǎng)到1900億美元，僅2004年用于物流配送中心建設(shè)的資金就高達(dá)250億美元。沃爾瑪建立了強(qiáng)大配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，所有分店的計(jì)算機(jī)都和總部相連，配送中心從收到分店訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨，只需要2天的時(shí)間，而同行業(yè)中最大對(duì)手凱馬特和達(dá)格特則需要5天。沃爾瑪盡可能降低成本。本著“以最佳服務(wù)，最低的成本，提供最高質(zhì)量的服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)理念，沃爾瑪為自己提出了一些挑戰(zhàn)。其中的一個(gè)挑戰(zhàn)就是要建立一個(gè)“無縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的一個(gè)物流系統(tǒng)，能夠?yàn)樯痰旰皖櫩吞峁┳钛杆俚姆?wù)。這種“無縫”的意思指的是，使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的鏈接，沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這種產(chǎn)品的物流應(yīng)當(dāng)是盡可能平滑，就像一件外衣是沒有縫的。沃爾瑪?shù)某晒ν苿?dòng)了美國(guó)零售業(yè)和制造業(yè)的發(fā)展，也在一定程度上拉動(dòng)了世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)和不斷追求卓越的態(tài)度值得我們每一個(gè)人、每一個(gè)企業(yè)去學(xué)習(xí)和思考。同時(shí)，沃爾瑪建立了良好的物流循環(huán)系統(tǒng)。物流的循環(huán)沒有結(jié)束，也沒有開始，它實(shí)際上是循環(huán)的過程，是一個(gè)圓圈。在這個(gè)循環(huán)過程當(dāng)中，任何一點(diǎn)都可以作為開始，而且循環(huán)涉及到每一點(diǎn)。沃爾瑪就從顧客這一點(diǎn)開始談。(因?yàn)轭櫩褪堑谝晃?，因此，沃爾瑪就從這里開始。) 顧客到一個(gè)商店之中，他們買了一些產(chǎn)品，比如說給孩子買尿布。如果物流循環(huán)是比較成功的，那么在他買了之后，這個(gè)系統(tǒng)就開始自動(dòng)地進(jìn)行供貨。這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中的可變性使得這些賣方和買方(工廠與商場(chǎng))可以對(duì)于這些顧客所買的東西和定單能夠進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)貨。這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是與配送中心聯(lián)系在一起的。配送中心從供貨商那里就可以直接拿到貨。這個(gè)配送中心實(shí)際上是一個(gè)中樞，有供貨方的產(chǎn)品，然后提供給商場(chǎng)。供貨商只提供給配送中心，再由配送中心發(fā)貨給每一店鋪。在沃爾瑪?shù)奈锪鳟?dāng)中，非常重要的一點(diǎn)，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單上完全一致的產(chǎn)品，因此沃爾瑪整個(gè)的過程都要確保是精確的，沒有任何錯(cuò)誤的。這樣，店鋪把送來貨品卸下來就可以了，而不用把每個(gè)產(chǎn)品檢查一遍。因?yàn)樗麄兿嘈胚^來的產(chǎn)品是沒有任何失誤的，這樣就可以節(jié)省很多的時(shí)間。沃爾瑪在這方面已經(jīng)形成了一種非常精確的傳統(tǒng)，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來賣給消費(fèi)者，這就是沃爾瑪物流的整個(gè)循環(huán)過程。還有，沃爾瑪?shù)拈_放式的分揀平臺(tái)，使沃爾瑪節(jié)省了大量的揀貨成本。沃爾瑪每星期可以處理120萬箱的產(chǎn)品。沃爾瑪?shù)纳痰瓯姸?，每個(gè)星期有各不相同的需求，這個(gè)商店也許需要這樣，而另一個(gè)商店可能又是另一個(gè)需要，沃爾瑪?shù)呐渌椭行哪軌蚋鶕?jù)商店的需要，自動(dòng)把產(chǎn)品分類放入不同的箱子中。沃爾瑪?shù)乃邢到y(tǒng)都是基于UNIX系統(tǒng)的一個(gè)配送系統(tǒng)，這是一個(gè)非常大的開放式的平臺(tái)，不僅有傳送帶，還使用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng)，這樣員工可以再傳送帶上取到自己所負(fù)責(zé)的商店所需的商品。由于供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)都可以使用這個(gè)平臺(tái)，因此大大節(jié)省了揀貨成本。（四）運(yùn)輸管理控制成本在整個(gè)的物流運(yùn)作過程中，運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用無疑是最為昂貴的。貨物運(yùn)輸時(shí)候，沃爾瑪有時(shí)采用空運(yùn)，有時(shí)采用船運(yùn)，還有一些貨物采用卡車公路運(yùn)輸，利用最常最廣泛的就是卡車公路的運(yùn)輸。沃爾瑪?shù)奈锪鞑块T實(shí)行全天候的運(yùn)作，而且是每天24小時(shí)，每周7天的運(yùn)作。因?yàn)槲譅柆數(shù)漠a(chǎn)品賣得非常多，運(yùn)輸車隊(duì)對(duì)物流的支持是非常必要的，要確保商店所需的商品不斷地流向沃爾瑪?shù)纳痰?，這樣物流就沒有任何停止的過程。運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用最為昂貴，運(yùn)輸車隊(duì)省下的成本越多，那么整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中所節(jié)省的錢就越多，讓利給消費(fèi)者的部分也就越多。因此沃爾瑪采用一種盡可能大的卡車，而且沃爾瑪使用的汽車一般比集裝箱運(yùn)輸卡車要更長(zhǎng)或者更高。沃爾瑪?shù)能囕v都是自有的，這些司機(jī)也是沃爾瑪?shù)膯T工。他們?cè)诿绹?guó)各個(gè)州之間的高速公路上運(yùn)行，車中的每立方米都填得滿滿的，這樣非常有助于沃爾瑪節(jié)省成本。沃爾瑪在注重車輛管理的同時(shí)還注重對(duì)員工的管理，沃爾瑪?shù)能囮?duì)大約有5000名非司機(jī)員工，還有3700多名司機(jī)，車隊(duì)每周每一次運(yùn)輸可以達(dá)7000—8000公里，而且保證300萬千米無事故。沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)，來對(duì)車輛進(jìn)行定位。因此，在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，同時(shí)他們也可以了解到某個(gè)產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)搅耸裁吹胤搅耍€有多長(zhǎng)時(shí)間才能運(yùn)到商店，沃爾瑪對(duì)事件的把握可以精確到小時(shí)。調(diào)度中心知道卡車在哪里，產(chǎn)品在哪里，何時(shí)到達(dá)上場(chǎng)，就可以提高整個(gè)系統(tǒng)的效率，有助于降低成本。沃爾瑪配送的車輛一般都是在高速路上行駛，所以他們很注重安全，他們認(rèn)為：只要不出事故，就是最節(jié)約費(fèi)用的、最大降低成本的。而且，沃爾瑪?shù)倪B鎖商場(chǎng)的物流部門同樣是24小時(shí)進(jìn)行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時(shí)卸貨。另外，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸車隊(duì)利用夜間進(jìn)行從出發(fā)地到目的地的運(yùn)輸，從而做到了當(dāng)日下午進(jìn)行集貨，夜間進(jìn)行異地運(yùn)輸，翌日上午即可送貨上門，保證在15—18個(gè)小時(shí)內(nèi)完成整個(gè)運(yùn)輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優(yōu)勢(shì)的重要措施。另外，讓供應(yīng)商采用沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸系統(tǒng)，由他們自己完成運(yùn)輸，因?yàn)槲譅柆數(shù)倪\(yùn)輸成本比供貨商低。采用沃爾瑪?shù)奈锪髋渌拖到y(tǒng)可以對(duì)供貨商進(jìn)行成本上的節(jié)省，而且從廠商到貨架的過程，沃爾瑪增加的部門并不會(huì)增加運(yùn)作的成本，合理安排反而會(huì)降低運(yùn)作的成本。（五）先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念降低銷售的成本沃爾瑪能過成為零售業(yè)的龍頭，每年銷售額在排在領(lǐng)先的位置，并不是偶然的成功，而是歸功于其成功的經(jīng)營(yíng)管理理念。沃爾瑪與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不同，它并沒有實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，而且專注于零售業(yè)，不搞多元化。沃爾瑪在零售業(yè)中大膽革新，實(shí)行多種業(yè)態(tài)并存，從最初的果斷退出雜貨業(yè)而選擇折扣百貨業(yè)，到后來的加大山姆俱樂部的開店力度，以及現(xiàn)在以超級(jí)購物中心為主?？梢赃@么說，這些都是沃爾瑪在專注于零售業(yè)，它能把握零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整業(yè)態(tài)，而獲得競(jìng)爭(zhēng)的勝利，盡管有過特級(jí)市場(chǎng)、折扣藥店及房屋維修中心的失敗，但沃爾瑪公司仍然是一直往前沖，盡管在很多業(yè)態(tài)上他們不是創(chuàng)新者，但卻是最好的跟隨者、學(xué)習(xí)者。沃爾瑪薄利多銷原則最好的解釋體現(xiàn)在 “女褲理論”之中。假設(shè)一條女褲的進(jìn)價(jià)是8美元，幫每條女褲的銷售價(jià)格為12美元的時(shí)候，一天可以買10條，那么，我們一天就可賺取利潤(rùn)40美元；然而，當(dāng)我們把價(jià)格定價(jià)為10美元時(shí)候，一天的銷量可以達(dá)到原來的3倍，這樣我們一天的利潤(rùn)就可以達(dá)到60美元。增加了20美元的利潤(rùn)。這就是沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗薄Ｎ譅柆攬?jiān)信，只要能提供最全的商品，最好的服務(wù)，最合理的價(jià)格，顧客就會(huì)源源不斷，同樣，利潤(rùn)也會(huì)成倍的增長(zhǎng)。服務(wù)至上，顧客第一的原則。沃爾瑪贏得顧客除了低價(jià)以外，還有一點(diǎn)重要的就是高質(zhì)量的服務(wù)水平。沃爾瑪對(duì)他的員工有兩條要求：“太陽下山”和“十英尺態(tài)度”?！疤栂律健笔侵该總€(gè)員工必須在太陽下山之前滿足顧客所提出的要求；“十英尺態(tài)度”是要求每當(dāng)顧客走近員工身邊十英尺的范圍內(nèi)的時(shí)候，員工必須溫和的顧客打招呼并詢問是否需要幫助，以便為顧客在第一時(shí)間提供所需的服務(wù)。給顧客的東西比他想要的多一點(diǎn)，是顧客再三回到沃爾瑪?shù)闹匾?。，尊重每一個(gè)員工沃爾瑪和每一員工共享盈利，視他們每一個(gè)人為自己的合伙人。在要求尊重顧客服務(wù)至上的同時(shí)，沃爾瑪重視員工的精神激勵(lì)，把能夠交流的每一件事情都會(huì)告訴自己的合伙人，這樣可以顯示公司對(duì)他們的信任，同時(shí)，換回他們的忠誠(chéng)。同時(shí)，沃爾瑪強(qiáng)調(diào)傾聽每一個(gè)的意見。想辦法讓員工開口交流，因?yàn)閱T工是最接近顧客的人，從他們那里可以清楚的知道顧客想要什么，我們還要做什么，這樣才能贏得更多的顧客。最后，以股票和股權(quán)來激勵(lì)員工，收買他們的忠心，經(jīng)常說一些感謝的話，讓員工意識(shí)到公司需要你。控制支出。沃爾瑪認(rèn)為，比對(duì)手更好的控制支出是永遠(yuǎn)可以找到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的地方，如果運(yùn)營(yíng)的效率很高，即使很多地方犯下不同的錯(cuò)誤，但是，依然能夠恢復(fù)過來；反過來，你也許很輝煌，但是你的無效可能導(dǎo)致你的出局。沃爾瑪在成為零售業(yè)的龍頭之前，就曾經(jīng)在 “最低的支出對(duì)銷售的比”方面排名第一。，力爭(zhēng)完美沃爾瑪從20世紀(jì)60年代初的一家小店發(fā)展到90年代成為世界十大公司之一?？墒撬?zhēng)完美的雄心依然沒有改變。在吸收新的經(jīng)營(yíng)管理理念同時(shí)，迅速跟上時(shí)代步伐，利用新的科技為自身的發(fā)展服務(wù)。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)管理理念看似很簡(jiǎn)單，但沃爾瑪卻通過這簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的理念獲得了巨大的成功，因?yàn)樗铝τ诎阉麄冏龅阶詈?，一切以這些理念為標(biāo)準(zhǔn)：堅(jiān)持“天天低價(jià)”，達(dá)到薄利多銷，給顧客最大的利益；堅(jiān)持創(chuàng)新，嚴(yán)格要求員工，注重團(tuán)隊(duì)合作精神，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部人員的團(tuán)結(jié)合作；發(fā)展投入信息技術(shù)，以科技取勝，力爭(zhēng)完美。（六）其他費(fèi)用成本的控制沃爾瑪?shù)某杀究刂疲w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骷?jí)管理人員辦公室中，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯。也沒有豪華的裝飾，公司還經(jīng)常鼓勵(lì)員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商店促銷中有創(chuàng)意的員工。沃爾瑪還鼓勵(lì)員工要將損耗降到最低程度。沃爾瑪?shù)娜w工作人員，自上而下都要為消減成本努力，大型消減成本的措施和上百條消減成本的小技巧相輔相成，似的沃爾瑪內(nèi)部費(fèi)用大大低于同行競(jìng)爭(zhēng)者。同時(shí)，沃爾瑪裝修簡(jiǎn)潔，商品一般采用大包裝，店址從來不選擇租金昂貴的繁華地帶。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外，首任總裁薩姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時(shí)開一輛二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙，而商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本考慮，也是實(shí)行統(tǒng)一管理。有個(gè)在沃爾瑪?shù)膯T工這樣描述說：“到了沃爾瑪工作幾天，我發(fā)現(xiàn)他們非常節(jié)儉。一次我發(fā)現(xiàn)沒有復(fù)印紙了，就去找秘書要，對(duì)方輕描淡寫的一句：‘地上的盒子里有紙，裁剪一下就可以用了’‘可是我要復(fù)印紙！’對(duì)方還是平靜的對(duì)我說：‘我們從來就沒有專門復(fù)印的紙，用的都是廢報(bào)告的背面，打印紙也一樣，除非非常重要的文件，否則一律用廣告紙的背面?！貢€告訴我辦公室就有一臺(tái)裁紙機(jī)。第二天我在會(huì)議上還發(fā)現(xiàn)，從部門經(jīng)理到運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，大家都隨身帶一本用廢報(bào)告裁成的‘筆記本’”。從這位員工簡(jiǎn)單的描述中，就可以看出沃爾瑪內(nèi)部節(jié)儉的程度。可以說，沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個(gè)方面將費(fèi)用支出與經(jīng)營(yíng)收入比率保持在行業(yè)最低水平，這就使得沃爾瑪在日常管理方面獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢(shì)。此外，沃爾瑪盡量減少廣告的支出，他們認(rèn)為天天平價(jià)就是最好的廣告。因此，沃爾瑪不做太多的廣告，而是把節(jié)省下來的廣告費(fèi)用用來推出更廉價(jià)的商品和建立更完善的系統(tǒng)，從而回報(bào)顧客?！氨葘?duì)手更加節(jié)省開支”是沃爾瑪贏得成功的不二寶典。表1是沃爾瑪在成本控制方面與同行業(yè)比較的一些數(shù)據(jù)，從中可以看出沃爾瑪在成本管理方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。表1沃爾瑪在成本控制方面的水平比較項(xiàng)目沃爾瑪行業(yè)平均水平進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例）3%%~5%由分銷中心供貨的比例85%50%~60%補(bǔ)貨時(shí)間（商店開出訂單到補(bǔ)貨的平均時(shí)間間隔）2天5天管理費(fèi)用（占總銷售額的比例）2%5%商品損耗率%3%~5%五、新產(chǎn)品開發(fā)過程：對(duì)創(chuàng)新思維體系的管理許多企業(yè)已認(rèn)識(shí)到新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)已不再由單一企業(yè)能夠完成，而是需要廣泛的供應(yīng)商集成。研究顯示優(yōu)秀的新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效與早期供應(yīng)商涉及以及涉及程度有積極相關(guān)性 。（一）產(chǎn)品創(chuàng)新GreatValue系列產(chǎn)品的定位是在價(jià)格上有優(yōu)勢(shì)的全國(guó)性品牌的等價(jià)物，但是，它并不拘泥于這一定位?！拔覀儾粫?huì)坐等全國(guó)性品牌搶先行動(dòng)，”據(jù)安德森說，“我們推出了許多種商品，因?yàn)槲覀兊念櫩托枰鼈?，或者我們覺得它們正是對(duì)路的商品。我們?cè)谠S多品類領(lǐng)先，目的是更好地服務(wù)于我們的顧客?！?為了體現(xiàn)商店對(duì)社區(qū)的價(jià)值，安德森說，“關(guān)鍵是，我們要在合適的時(shí)間，有合適的商品，合適的價(jià)格，合適的理由?！币?yàn)檫@樣，為了滿足西班牙人社區(qū)的需要，沃爾瑪在GreatValue商標(biāo)下推出多種水果露，包括香蕉露和番石榴露。為滿足這一少數(shù)民族群體，添加到GreatValue系列中的其它商品還有大宗的食品，如10罐扎在一起的玉米粥，20磅重的裝在粗麻布袋里的雜豆，因?yàn)槲靼嘌廊讼矚g這樣購買。作為其致力于充當(dāng)社區(qū)商店的努力的一部分，沃爾瑪正針對(duì)特定市場(chǎng)開發(fā)地區(qū)商品（二）包裝創(chuàng)新沃爾瑪對(duì)GreatValue的包裝圖形再設(shè)計(jì)接近完成始于2002年?！霸僭O(shè)計(jì)的目的是，賦予我們這一系列一個(gè)清新的外在形象，凸顯我們與時(shí)代的同步，”安德森說，“新設(shè)計(jì)更注重產(chǎn)品，以一種生動(dòng)的方式來展示這些產(chǎn)品?！薄鞍b是你與顧客的第一接觸，因此，包裝要能吸引他們的注意力。讓顧客產(chǎn)生想把這些包裝吃下去的欲望－這些圖形就是這么棒?！边_(dá)到這一目的，新圖形設(shè)計(jì)刪除了老圖形的框架格式，框架里面是產(chǎn)品圖片和解釋，而現(xiàn)在則將圖片散放在包裝各邊?！皩a(chǎn)品圖片散布在包裝周圍，我們可以將產(chǎn)品圖片做得更大，讓顧客更容易看見，”Baker解釋說。包裝上的各種產(chǎn)品信息進(jìn)行了更新和簡(jiǎn)化，避免許多全國(guó)品牌所犯的包裝正面內(nèi)容混亂的毛病。（三）商品營(yíng)銷安德森會(huì)告訴你，沃爾瑪對(duì)其店鋪品牌沒有做多少營(yíng)銷?！拔覀儾蛔鰪V告，也不發(fā)行周刊。相反，我們把市場(chǎng)營(yíng)銷的錢用在為顧客創(chuàng)造更大價(jià)值上，從產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格而言?！蔽譅柆斣诒荛_市場(chǎng)營(yíng)銷的同時(shí)，卻在POS以貨架展示招牌和店內(nèi)展示的形式進(jìn)行商品營(yíng)銷。為了發(fā)便GreatValue系列產(chǎn)品的布展，沃爾瑪為該系列80％的商品采用可直接用于展示的運(yùn)輸紙箱包裝?！拔覀兊哪康?