【文章內(nèi)容簡介】 低分也達(dá)到了 ，這就進(jìn)一步證實，這四要素和贊賞較之其他任何領(lǐng)導(dǎo)要素具有更高的相關(guān)度?！　σ粋€管理者而言，需要牢記：如果將贊賞賦予到領(lǐng)導(dǎo)力的其他特質(zhì)上，優(yōu)秀的管理便會應(yīng)運而生。這就是胡蘿卜原則，一個簡單的理念，但卻每每有效?！　『}卜原則設(shè)定目標(biāo) 坦誠溝通 建立信任 賦予責(zé)任贊賞（加速器）換言之，當(dāng)贊賞被應(yīng)用到優(yōu)秀管理的四要素（設(shè)定目標(biāo)、坦誠溝通、建立信任、賦予責(zé)任）上時，它就會成為員工提升績效和積極參與的推動力?！　〖铀倨鞯膽?yīng)用贊賞我們將其視為一個人或組織朝著關(guān)鍵目標(biāo)不斷邁進(jìn)的成長過程。　　四要素檢驗每一位有效領(lǐng)導(dǎo)者都或多或少有點像查爾斯固特異。如果你看不到這點，不妨想想你參加過的所有研討班，計算一下你掌握的所有技能，數(shù)數(shù)你所讀過的商務(wù)書籍。明白我們的意思了嗎？你做過的所有益事與固特異在爐子上攪拌的混合物多么相似。幾年之后，你已經(jīng)創(chuàng)造出了自己的領(lǐng)導(dǎo)技能組合。問題在于，它是正確的組合嗎？　　我們從十年研究中精選出的數(shù)據(jù)表明，設(shè)立目標(biāo)、坦誠溝通、建立信任、賦予責(zé)任是有效管理的基石。這些數(shù)字清晰顯示，不具備這四個基本要素，管理者明顯缺乏效率?！　‖F(xiàn)在，一些不錯的管理者在四要素中的一兩個方面比較擅長。他們可能通過與員工成為知己來贏得員工的信任，或者他們可能通過良好交流來致力于增進(jìn)與員工的關(guān)系，抑或他們?yōu)樽约菏且晃荒茏屆總€人各盡其責(zé)的業(yè)務(wù)主管而自豪。我們確實聽到一個管理者在專題小組中這樣說過：我就是喬，項目負(fù)責(zé)人。其他一些管理者可能在全部四個要素上都做得不錯。他們設(shè)立目標(biāo)，經(jīng)常溝通，建立信任關(guān)系，并且確保員工承擔(dān)責(zé)任，但是由于他們從不以有效的方式說句謝謝，故而往往會功虧一簣。　　第9節(jié)：第二章 領(lǐng)導(dǎo)力的四要素(3)　　而善意的人們?nèi)己鲆暤囊稽c恰恰在于，優(yōu)秀的管理者在四個要素上全都做得很出色，并且他們會利用賞識這一微妙的潛在力量確保一切穩(wěn)步向前推進(jìn)?！　≡谡麄€研究過程中我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們將褒獎和贊賞與領(lǐng)導(dǎo)力的四要素協(xié)調(diào)匹配，戰(zhàn)略性地加以運用時，員工們的工作積極性明顯提高，并且對他們的工作、領(lǐng)導(dǎo)和公司更加滿意。其結(jié)果是團隊和公司的贏利能力有了根本性提高?！　?yōu)秀的管理者們認(rèn)識到了四要素與贊賞能對組織產(chǎn)生影響作用，內(nèi)布拉斯加州小城大島（Gland Island）圣弗朗西斯醫(yī)院（St. Francis）人力資源與發(fā)展部的副總裁李埃利奧特（Lee Elliot）就是其中之一。這家醫(yī)院在與擁有更多資金和資源的《財富》500強企業(yè)競爭過程中，因其招聘方面的創(chuàng)新和員工保留率而獲得了國家獎和國際獎。在最近的員工滿意度調(diào)查中，李埃利奧特所在部門在滿意度上排名第一，在員工保持率上幾乎是最高的，（）。李埃利奧特的管理理念非常簡單且熟悉得令人吃驚?！　　?使每個人都投身于富有意義的工作中，對所獲得成績給予獎勵，以此幫助組織成功?！　　?保持一種開放式和協(xié)商式的溝通風(fēng)格，為員工提供一個每天都能高效做事的環(huán)境。　　● 時刻注意發(fā)掘那些做事富有愛心的人，然后對其進(jìn)行公開和及時的贊賞，讓大家分享他的榮譽以此來建立信任。　　● 相信人們能夠創(chuàng)新和成功，確保他們對重要結(jié)果負(fù)責(zé)?！　Π＠麏W特以及其他一些與之相似的人而言，胡蘿卜原則已經(jīng)習(xí)慣成自然了，并因此而獲得成功。為了幫助你能在組織中運用胡蘿卜原則，下文將采用高水平的入門教材形式，探究領(lǐng)導(dǎo)力四要素在增加了加速器前后所發(fā)揮的不同作用。　　設(shè)定清晰目標(biāo)　　西西弗斯（Sisyphus）是古希臘神話中冒犯了上帝的一個國王。他受到的懲罰是在地獄里把一塊巨石推上一個陡峭的斜坡，看著它滾回山腳下，然后不斷重復(fù)這個過程。古希臘神化對地獄的描述很像現(xiàn)代員工們的生活狀態(tài)：整天忙于那些毫無意義且看不到盡頭的工作任務(wù)。太多的公司就像在一個真空里運營，不僅雇員甚至他們的上司也不知道什么是有價值的。工作迷失了方向，員工們只是按照慣性前行，很快就不知道自己身在何處了。　　雖然領(lǐng)導(dǎo)者不能經(jīng)常改變組織的任務(wù)，但他們可以通過設(shè)定清晰的組織或團隊目標(biāo)來改變員工對工作的態(tài)度。通過明確任務(wù)目標(biāo)并努力實現(xiàn)理想的結(jié)果，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會使工作充滿意義和目標(biāo)性。任務(wù)仍是原來的任務(wù)，但它在員工心目中的重要地位卻大幅提高?！　∫葬t(yī)療行業(yè)為例。與其他行業(yè)不同，醫(yī)療行業(yè)的有利之處在于具有基本令人滿意的固有目標(biāo)：許多人選擇該行業(yè)工作是為了幫助別人生活得更好，除此之外很少考慮其他什么更為高尚的目標(biāo)。即便如此，那些能讓員工和患者達(dá)到最大滿意度的醫(yī)療組織也會努力培養(yǎng)一種強烈的使命感和目標(biāo)意識?！　≡谝粋€擁有六十多家醫(yī)院的醫(yī)療組織中，領(lǐng)導(dǎo)者定期進(jìn)行一次調(diào)查，詢問員工使命和核心價值觀是否使你的工作變得更有意義。該組織將目標(biāo)和價值觀融入整個組織的招聘程序、員工評估和戰(zhàn)略計劃當(dāng)中。組織的日常工作完全圍繞其使命和價值觀進(jìn)行，因此該組織在此問題上的全國百分位等級出現(xiàn)了重大飛躍：從2002年的35上升到2004年的61?！　〖偃缒愕氖姑幌襻t(yī)療行業(yè)那樣宏偉（比如生產(chǎn)橡膠雞玩具），那該怎么辦呢？沒關(guān)系，無非也是設(shè)定清晰的使命（比如：我們要創(chuàng)造全世界最逼真的橡膠雞玩具），確立可實現(xiàn)的目標(biāo)而已?！　o論所賣何物，也無論所在何處，所有行業(yè)中的優(yōu)秀管理者都會給他們的員工灌輸一種清晰的目標(biāo)意識。他們不僅要從服務(wù)顧客、誠實做事、做產(chǎn)業(yè)中的佼佼者等諸多方面闡釋組織的使命，而且要講清楚如何將所有重要的使命落實到團隊和每個人日常工作的具體目標(biāo)中去。員工們需要領(lǐng)導(dǎo)者頭腦清晰：目標(biāo)清晰、流程清晰、成功也清晰。不僅如此，他們還需要的是對未來持樂觀態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)者?！　〉?0節(jié)：第二章 領(lǐng)導(dǎo)力的四要素(4)　　領(lǐng)導(dǎo)者必須集中每天精力處理公司最重大的事情。他必須密切關(guān)注和及時褒獎一些表現(xiàn)良好的員工，當(dāng)員工行為與組織使命或價值觀相背離時迅速采取處理措施。無論你怎么看，這都是一件很辛苦的工作?！　〉婀值氖?，許多領(lǐng)導(dǎo)者在制訂出公司價值觀后就將束之高閣，并未在實際工作中予以真正落實。一位領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)告訴我們：我們已經(jīng)印制了工資卡，每人都有一個。我們每個會議室中都張貼了印有公司價值觀的海報。完成這些以后，卻還會出現(xiàn)員工行為與組織確立的價值觀不一致的情形，領(lǐng)導(dǎo)者對此頗感疑惑?！　∥覀兿惹疤岬降哪莻€龐大醫(yī)院組織也把它的核心價值觀滲透到了其日常工作的方方面面，這確實起了作用。該組織相信有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)就會有什么樣的人，因此要求員工按照如下表述來評估組織：醫(yī)院的核心價值觀要體現(xiàn)在其具體的決策和政策上。僅在兩年之內(nèi)，全員滿意度全國百分位等級從55上升到74，這絕非偶然?！　∥覀儼l(fā)現(xiàn)，雖然設(shè)立目標(biāo)看上去是個基本的管理技能，但實際上能真正做到這一點的領(lǐng)導(dǎo)者非常少。舉個例子。我們經(jīng)常被邀請與銷售團隊商討有效激動的問題，但讓我們吃驚的是，我們發(fā)現(xiàn)有那么多地區(qū)辦事處除了知道總部下達(dá)的總銷售指標(biāo)外，其余一概不知。銷售人員經(jīng)常是既沒有落實銷售指標(biāo)的具體計劃，也沒有被引導(dǎo)如何識別該地區(qū)內(nèi)重大的商業(yè)前景，也不考慮如何根據(jù)產(chǎn)品需求狀況從現(xiàn)有客戶身上開發(fā)更多的業(yè)務(wù)，諸多問題不一而足。一句話，高水平的銷售指標(biāo)沒有轉(zhuǎn)化為銷售人員日常的個人目標(biāo)。　　回想一下你曾經(jīng)見過的最好的管理者。他們很可能不僅幫你了解作為一個團隊的公司的去向，也讓你明白作為個人應(yīng)該走向哪里才有利于你的職業(yè)發(fā)展。優(yōu)秀的管理者會將員工的目標(biāo)和公司的目標(biāo)緊密相聯(lián)。而這種聯(lián)結(jié)就是領(lǐng)導(dǎo)力 一旦發(fā)生，成效非凡?！　∈聦嵣希粋€清晰明確的目標(biāo)具有相當(dāng)驚人的威力，以至于成為了許多傳奇故事的中心。幾乎所有的文化都曾創(chuàng)造過關(guān)于探險之旅的神話故事：身處險境、令人絕望、最后成功到達(dá)。而英雄們之所以不惜代價甘冒風(fēng)險，就在于他們心中存有崇高的目標(biāo)（當(dāng)然，我們可能猜到，這一目標(biāo)幾乎總是能夠?qū)崿F(xiàn)）。事實上我們在研究中發(fā)現(xiàn)，比起領(lǐng)導(dǎo)力四要素來，設(shè)定目標(biāo)與員工滿意度之間具有更高的相關(guān)性?！　≡谧罱淮闻嘤?xùn)會上，我們遇到了一個聰明的年輕人加利，他就明確認(rèn)識到了目標(biāo)設(shè)定的威力。他向我們解釋了近十年來他是如何為一個組織工作的，但是不要問他高管層在想什么。我們的確有一個使命書和一張編寫好的日程表，但是在我工作期間，自始至終也回想不起關(guān)于它們的只言片語。一切都是被動的。高管從不告訴我們公司的目標(biāo)或使命究竟是什么，他嘲弄說，這就像你不知道你女朋友是個素食主義者或共和黨人一樣。你肯定會犯錯誤?！　”绕鹚壳暗墓ぷ鱽恚f：我的主管對我們的使命和目標(biāo)狂熱得不得了，我的同事們連睡覺都能背誦出我們的使命和目標(biāo)。對我們而言，它簡直就像水和空氣一樣離不開。那些已經(jīng)內(nèi)化的知識為我們處理重大決定和日常細(xì)節(jié)帶來了很大幫助。但最重要的是，他言行一致而且一視同仁。使命就是你前進(jìn)的目的地，而目標(biāo)能引導(dǎo)你到達(dá)那里。更多的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把使命和目標(biāo)看成動詞，而不是名詞?！　≡诂F(xiàn)實中，卓越一詞經(jīng)常被賦予不同的定義，因此設(shè)定目標(biāo)對保持競爭中的領(lǐng)先地位而言至關(guān)重要。確立具有挑戰(zhàn)性、但又能達(dá)到的目標(biāo)則為持續(xù)成功提供了基本框架?！　缀鯖]有什么能比混亂不堪又無法預(yù)見的醫(yī)院急診部環(huán)境更具挑戰(zhàn)性了。馬里蘭州圣約瑟夫醫(yī)療中心（St. Joseph Medical Center）的蓋爾坎寧安（Gail Cunningham） 醫(yī)生（一個源于杰克遜公司的個案研究）用現(xiàn)實情境例證了優(yōu)秀管理的概念，我們發(fā)現(xiàn)，只要通過設(shè)定目標(biāo)，員工們就會對實現(xiàn)并超越該目標(biāo)做出反應(yīng)。例如，我們以前沒有對患者候診時間做出要求，然而一旦我們設(shè)立了時間目標(biāo)，每個人都開始有時間意識。現(xiàn)在，任何人只要看到患者等候得快到時限了，就會立即采取行動?！　〉?1節(jié)：第二章 領(lǐng)導(dǎo)力的四要素(5)　　坦誠溝通　　在20世紀(jì)90年代初期，我們曾讀過位于落基山脈的某能源公司的一本員工雜志。其中一篇文章談到：公司新上任的CEO透露，他贊成與員工溝通時貫徹必須知情政策；但同時他又認(rèn)為，告訴員工們?nèi)魏闻c他們具體工作無關(guān)的信息會分散其注意力，同時也是浪費時間。我們真是哭笑不得，相信他的大多數(shù)員工也和我們一樣。很明顯，這家伙要決定該讓組織中哪些人知道哪些事。同時，這個CEO也并不認(rèn)為與員工們公開探討問題會激發(fā)出更多他自己未曾想到的新想法。　　我們當(dāng)時猜想他在這個職位上也就能做一年的時間，但實際上他做得更短。到他離開時，整個能源公司的經(jīng)營混亂不堪。　　更為有趣的是，正確管理咨詢公司（Right Management Consultants）最近在336個組織中所做的一項員工調(diào)查顯示，只有1/3的員工知道或理解他們老板的經(jīng)營戰(zhàn)略。乍聽起來，這似乎沒有什么大不了的，但是許多人并不知道，不讓員工知情是導(dǎo)致被調(diào)查員工不滿的最大因素。這就導(dǎo)致員工們有充分理由抱怨。大約有67%的被調(diào)查組織或僅限于在領(lǐng)導(dǎo)層上溝通經(jīng)營戰(zhàn)略，或沒有廣泛地與職員們進(jìn)行溝通，或者根本就不知道如何以一種易懂的、有效的方式讓大家知道公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。如此一來，我們宏偉的經(jīng)營戰(zhàn)略又怎么能得到有力執(zhí)行呢？　　高層領(lǐng)導(dǎo)的工作不是獨占全部或大部分經(jīng)營戰(zhàn)略，他的工作是與員工溝通公司目標(biāo)并激勵他們?nèi)ネ瓿?。對基層管理者同樣?yīng)該如此。必須對員工的能力給予一定信任，這對我們許多人來說是一個基本要求?！　⊥ㄓ秒娖鞴镜那笆紫瘓?zhí)行官杰克韋爾奇對此給出了很好的解釋：我認(rèn)為任何一家公司都應(yīng)該想方設(shè)法讓每位員工的大腦都運作起來，如果你不時刻考慮如何讓每位員工更有價值，你將沒有機會取勝。什么叫可替代資源？什么叫被浪費的大腦？什么叫無關(guān)人員？什么叫憤怒或厭煩的勞動力？說這些是沒有任何意義的?！　‘?dāng)你停下來去考慮這一問題時，組織內(nèi)部的溝通卻不會停下來，無論領(lǐng)導(dǎo)者是否積極參與其中，員工間的溝通無時無刻不在進(jìn)行著。他們會談?wù)撾娔X或操作工具，會談?wù)撨@家公司、公司的主管、其他員工、利益、停車位、流程、規(guī)則、辦公室戀情以及你指定的難喝的咖啡。如果公司缺乏一個坦誠溝通的氛圍，人們就會在其他地方談?wù)撨@些事情。如果一個領(lǐng)導(dǎo)不能持續(xù)地或是坦誠地與員工們溝通我們是誰，我們的使命是什么，這樣的談?wù)搶⒂罒o休止。員工間的對話會四散傳播，公司文化發(fā)展也會越來越偏離正確軌道?！　∩朴谂c員工們坦誠溝通的領(lǐng)導(dǎo)者基本可以不利用權(quán)力和威脅就使企業(yè)有條不紊地運作。正如德懷特艾森豪威爾（Dwight D. Eisenhower）所說的那樣，你不能靠敲打人的頭來領(lǐng)導(dǎo)那是侵犯不是領(lǐng)導(dǎo)?！　☆I(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能與員工坦誠溝通呢？剛開始，他們應(yīng)該：　　● 設(shè)定清晰的、指導(dǎo)性的價值觀和目標(biāo)。　　● 討論公司或團隊面臨的問題而不是僅僅宣布重大決策和聲明?！　　?將重要的信息傳遞給員工們，尤其是那些能夠改變員工進(jìn)取心或能對員工產(chǎn)生個人影響的信息?！　　?歡迎公開討論團隊成員聽到的一些傳聞?！　　?為員工留出時間，在他們闡述觀點和表達(dá)關(guān)切時認(rèn)真傾聽。　　● 對團隊成員要求更多信息做出迅速響應(yīng)?！　　?向他們提供一些只有其上司才知道的細(xì)節(jié)?！　　?在探討方案時，將員工介紹給組織中其他一些關(guān)鍵人物?！　　?讓員工可以在線了解相關(guān)資料?！　‘?dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者也可以在許多其他層面上進(jìn)行溝通，比如借助榜樣、姿態(tài)、決策、重視和贊賞的事物、予以獎懲的事物及自身行動等?！　〉怯幸患滤麄儾荒茏?，那就是呆在辦公室里發(fā)號施令?！　‘?dāng)然，召集開會、電話會議和作報告都很重要。但那些使我們困身辦公室的事情遠(yuǎn)不如與員工們坦誠溝通重要。正如美敦力公司（Medtronic）前董事會主席和首席執(zhí)行官比爾喬治（Bill George）解釋的，太多的領(lǐng)導(dǎo)者整天陷入各種事務(wù)中而無暇顧及他的員工。 他們這樣做很危險，因為員工們采取報怨而不是出色工作來對此給予回應(yīng)?！　〉?2節(jié)：第二章 領(lǐng)導(dǎo)力的四要素(6)　　你確實需要他們的出色工作。在生產(chǎn)力和創(chuàng)造力變得越來越重要的時代，一個公司不會供養(yǎng)那些工作消極庸碌無為的員工。更確切地說，一個公司不可能供養(yǎng)不懂領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者和不懂管理的管理者。領(lǐng)導(dǎo)什么？不是項目。管理什么？不是電子數(shù)據(jù)表?！　《侨恕！　]有坦誠的溝通，管理者便無從管理好員工。循序漸進(jìn)地進(jìn)行坦誠的溝通會為你、你的員工或你的公司開啟成功之門?！　∫远睾溃―HL）這一世界上最大的航運快遞公司為例。幾年前，敦豪公司意識到它需要采取一些特別舉措來鞏固它在美國的地位并擴大它在美國的市場份額，當(dāng)時它的市場占有率僅排到第三。于是公司確定了傳奇顧客服務(wù)