【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 低分也達(dá)到了 ，這就進(jìn)一步證實(shí)，這四要素和贊賞較之其他任何領(lǐng)導(dǎo)要素具有更高的相關(guān)度?！　?duì)一個(gè)管理者而言，需要牢記：如果將贊賞賦予到領(lǐng)導(dǎo)力的其他特質(zhì)上，優(yōu)秀的管理便會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。這就是胡蘿卜原則，一個(gè)簡(jiǎn)單的理念，但卻每每有效。　　胡蘿卜原則設(shè)定目標(biāo) 坦誠(chéng)溝通 建立信任 賦予責(zé)任贊賞（加速器）換言之，當(dāng)贊賞被應(yīng)用到優(yōu)秀管理的四要素（設(shè)定目標(biāo)、坦誠(chéng)溝通、建立信任、賦予責(zé)任）上時(shí)，它就會(huì)成為員工提升績(jī)效和積極參與的推動(dòng)力?！　〖铀倨鞯膽?yīng)用贊賞我們將其視為一個(gè)人或組織朝著關(guān)鍵目標(biāo)不斷邁進(jìn)的成長(zhǎng)過(guò)程?！　∷囊貦z驗(yàn)每一位有效領(lǐng)導(dǎo)者都或多或少有點(diǎn)像查爾斯固特異。如果你看不到這點(diǎn)，不妨想想你參加過(guò)的所有研討班，計(jì)算一下你掌握的所有技能，數(shù)數(shù)你所讀過(guò)的商務(wù)書(shū)籍。明白我們的意思了嗎？你做過(guò)的所有益事與固特異在爐子上攪拌的混合物多么相似。幾年之后，你已經(jīng)創(chuàng)造出了自己的領(lǐng)導(dǎo)技能組合。問(wèn)題在于，它是正確的組合嗎？　　我們從十年研究中精選出的數(shù)據(jù)表明，設(shè)立目標(biāo)、坦誠(chéng)溝通、建立信任、賦予責(zé)任是有效管理的基石。這些數(shù)字清晰顯示，不具備這四個(gè)基本要素，管理者明顯缺乏效率。　　現(xiàn)在，一些不錯(cuò)的管理者在四要素中的一兩個(gè)方面比較擅長(zhǎng)。他們可能通過(guò)與員工成為知己來(lái)贏得員工的信任，或者他們可能通過(guò)良好交流來(lái)致力于增進(jìn)與員工的關(guān)系，抑或他們?yōu)樽约菏且晃荒茏屆總€(gè)人各盡其責(zé)的業(yè)務(wù)主管而自豪。我們確實(shí)聽(tīng)到一個(gè)管理者在專題小組中這樣說(shuō)過(guò)：我就是喬，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。其他一些管理者可能在全部四個(gè)要素上都做得不錯(cuò)。他們?cè)O(shè)立目標(biāo)，經(jīng)常溝通，建立信任關(guān)系，并且確保員工承擔(dān)責(zé)任，但是由于他們從不以有效的方式說(shuō)句謝謝，故而往往會(huì)功虧一簣?！　〉?節(jié)：第二章 領(lǐng)導(dǎo)力的四要素(3)　　而善意的人們?nèi)己鲆暤囊稽c(diǎn)恰恰在于，優(yōu)秀的管理者在四個(gè)要素上全都做得很出色，并且他們會(huì)利用賞識(shí)這一微妙的潛在力量確保一切穩(wěn)步向前推進(jìn)?！　≡谡麄€(gè)研究過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們將褒獎(jiǎng)和贊賞與領(lǐng)導(dǎo)力的四要素協(xié)調(diào)匹配，戰(zhàn)略性地加以運(yùn)用時(shí)，員工們的工作積極性明顯提高，并且對(duì)他們的工作、領(lǐng)導(dǎo)和公司更加滿意。其結(jié)果是團(tuán)隊(duì)和公司的贏利能力有了根本性提高?！　?yōu)秀的管理者們認(rèn)識(shí)到了四要素與贊賞能對(duì)組織產(chǎn)生影響作用，內(nèi)布拉斯加州小城大島（Gland Island）圣弗朗西斯醫(yī)院（St. Francis）人力資源與發(fā)展部的副總裁李埃利奧特（Lee Elliot）就是其中之一。這家醫(yī)院在與擁有更多資金和資源的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，因其招聘方面的創(chuàng)新和員工保留率而獲得了國(guó)家獎(jiǎng)和國(guó)際獎(jiǎng)。在最近的員工滿意度調(diào)查中，李埃利奧特所在部門(mén)在滿意度上排名第一，在員工保持率上幾乎是最高的，（）。李埃利奧特的管理理念非常簡(jiǎn)單且熟悉得令人吃驚?！　　?使每個(gè)人都投身于富有意義的工作中，對(duì)所獲得成績(jī)給予獎(jiǎng)勵(lì)，以此幫助組織成功?！　　?保持一種開(kāi)放式和協(xié)商式的溝通風(fēng)格，為員工提供一個(gè)每天都能高效做事的環(huán)境。　　● 時(shí)刻注意發(fā)掘那些做事富有愛(ài)心的人，然后對(duì)其進(jìn)行公開(kāi)和及時(shí)的贊賞，讓大家分享他的榮譽(yù)以此來(lái)建立信任?！　　?相信人們能夠創(chuàng)新和成功，確保他們對(duì)重要結(jié)果負(fù)責(zé)。　　對(duì)埃利奧特以及其他一些與之相似的人而言，胡蘿卜原則已經(jīng)習(xí)慣成自然了，并因此而獲得成功。為了幫助你能在組織中運(yùn)用胡蘿卜原則，下文將采用高水平的入門(mén)教材形式，探究領(lǐng)導(dǎo)力四要素在增加了加速器前后所發(fā)揮的不同作用?！　≡O(shè)定清晰目標(biāo)　　西西弗斯（Sisyphus）是古希臘神話中冒犯了上帝的一個(gè)國(guó)王。他受到的懲罰是在地獄里把一塊巨石推上一個(gè)陡峭的斜坡，看著它滾回山腳下，然后不斷重復(fù)這個(gè)過(guò)程。古希臘神化對(duì)地獄的描述很像現(xiàn)代員工們的生活狀態(tài)：整天忙于那些毫無(wú)意義且看不到盡頭的工作任務(wù)。太多的公司就像在一個(gè)真空里運(yùn)營(yíng)，不僅雇員甚至他們的上司也不知道什么是有價(jià)值的。工作迷失了方向，員工們只是按照慣性前行，很快就不知道自己身在何處了?！　‰m然領(lǐng)導(dǎo)者不能經(jīng)常改變組織的任務(wù)，但他們可以通過(guò)設(shè)定清晰的組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)來(lái)改變員工對(duì)工作的態(tài)度。通過(guò)明確任務(wù)目標(biāo)并努力實(shí)現(xiàn)理想的結(jié)果，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)使工作充滿意義和目標(biāo)性。任務(wù)仍是原來(lái)的任務(wù)，但它在員工心目中的重要地位卻大幅提高?！　∫葬t(yī)療行業(yè)為例。與其他行業(yè)不同，醫(yī)療行業(yè)的有利之處在于具有基本令人滿意的固有目標(biāo)：許多人選擇該行業(yè)工作是為了幫助別人生活得更好，除此之外很少考慮其他什么更為高尚的目標(biāo)。即便如此，那些能讓員工和患者達(dá)到最大滿意度的醫(yī)療組織也會(huì)努力培養(yǎng)一種強(qiáng)烈的使命感和目標(biāo)意識(shí)?！　≡谝粋€(gè)擁有六十多家醫(yī)院的醫(yī)療組織中，領(lǐng)導(dǎo)者定期進(jìn)行一次調(diào)查，詢問(wèn)員工使命和核心價(jià)值觀是否使你的工作變得更有意義。該組織將目標(biāo)和價(jià)值觀融入整個(gè)組織的招聘程序、員工評(píng)估和戰(zhàn)略計(jì)劃當(dāng)中。組織的日常工作完全圍繞其使命和價(jià)值觀進(jìn)行，因此該組織在此問(wèn)題上的全國(guó)百分位等級(jí)出現(xiàn)了重大飛躍：從2002年的35上升到2004年的61?！　〖偃缒愕氖姑幌襻t(yī)療行業(yè)那樣宏偉（比如生產(chǎn)橡膠雞玩具），那該怎么辦呢？沒(méi)關(guān)系，無(wú)非也是設(shè)定清晰的使命（比如：我們要?jiǎng)?chuàng)造全世界最逼真的橡膠雞玩具），確立可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)而已?！　o(wú)論所賣(mài)何物，也無(wú)論所在何處，所有行業(yè)中的優(yōu)秀管理者都會(huì)給他們的員工灌輸一種清晰的目標(biāo)意識(shí)。他們不僅要從服務(wù)顧客、誠(chéng)實(shí)做事、做產(chǎn)業(yè)中的佼佼者等諸多方面闡釋組織的使命，而且要講清楚如何將所有重要的使命落實(shí)到團(tuán)隊(duì)和每個(gè)人日常工作的具體目標(biāo)中去。員工們需要領(lǐng)導(dǎo)者頭腦清晰：目標(biāo)清晰、流程清晰、成功也清晰。不僅如此，他們還需要的是對(duì)未來(lái)持樂(lè)觀態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)者?！　〉?0節(jié)：第二章 領(lǐng)導(dǎo)力的四要素(4)　　領(lǐng)導(dǎo)者必須集中每天精力處理公司最重大的事情。他必須密切關(guān)注和及時(shí)褒獎(jiǎng)一些表現(xiàn)良好的員工，當(dāng)員工行為與組織使命或價(jià)值觀相背離時(shí)迅速采取處理措施。無(wú)論你怎么看，這都是一件很辛苦的工作?！　〉婀值氖牵S多領(lǐng)導(dǎo)者在制訂出公司價(jià)值觀后就將束之高閣，并未在實(shí)際工作中予以真正落實(shí)。一位領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)告訴我們：我們已經(jīng)印制了工資卡，每人都有一個(gè)。我們每個(gè)會(huì)議室中都張貼了印有公司價(jià)值觀的海報(bào)。完成這些以后，卻還會(huì)出現(xiàn)員工行為與組織確立的價(jià)值觀不一致的情形，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此頗感疑惑?！　∥覀兿惹疤岬降哪莻€(gè)龐大醫(yī)院組織也把它的核心價(jià)值觀滲透到了其日常工作的方方面面，這確實(shí)起了作用。該組織相信有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)有什么樣的人，因此要求員工按照如下表述來(lái)評(píng)估組織：醫(yī)院的核心價(jià)值觀要體現(xiàn)在其具體的決策和政策上。僅在兩年之內(nèi)，全員滿意度全國(guó)百分位等級(jí)從55上升到74，這絕非偶然?！　∥覀儼l(fā)現(xiàn)，雖然設(shè)立目標(biāo)看上去是個(gè)基本的管理技能，但實(shí)際上能真正做到這一點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者非常少。舉個(gè)例子。我們經(jīng)常被邀請(qǐng)與銷售團(tuán)隊(duì)商討有效激動(dòng)的問(wèn)題，但讓我們吃驚的是，我們發(fā)現(xiàn)有那么多地區(qū)辦事處除了知道總部下達(dá)的總銷售指標(biāo)外，其余一概不知。銷售人員經(jīng)常是既沒(méi)有落實(shí)銷售指標(biāo)的具體計(jì)劃，也沒(méi)有被引導(dǎo)如何識(shí)別該地區(qū)內(nèi)重大的商業(yè)前景，也不考慮如何根據(jù)產(chǎn)品需求狀況從現(xiàn)有客戶身上開(kāi)發(fā)更多的業(yè)務(wù)，諸多問(wèn)題不一而足。一句話，高水平的銷售指標(biāo)沒(méi)有轉(zhuǎn)化為銷售人員日常的個(gè)人目標(biāo)。　　回想一下你曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)的最好的管理者。他們很可能不僅幫你了解作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的公司的去向，也讓你明白作為個(gè)人應(yīng)該走向哪里才有利于你的職業(yè)發(fā)展。優(yōu)秀的管理者會(huì)將員工的目標(biāo)和公司的目標(biāo)緊密相聯(lián)。而這種聯(lián)結(jié)就是領(lǐng)導(dǎo)力 一旦發(fā)生，成效非凡?！　∈聦?shí)上，一個(gè)清晰明確的目標(biāo)具有相當(dāng)驚人的威力，以至于成為了許多傳奇故事的中心。幾乎所有的文化都曾創(chuàng)造過(guò)關(guān)于探險(xiǎn)之旅的神話故事：身處險(xiǎn)境、令人絕望、最后成功到達(dá)。而英雄們之所以不惜代價(jià)甘冒風(fēng)險(xiǎn)，就在于他們心中存有崇高的目標(biāo)（當(dāng)然，我們可能猜到，這一目標(biāo)幾乎總是能夠?qū)崿F(xiàn)）。事實(shí)上我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，比起領(lǐng)導(dǎo)力四要素來(lái)，設(shè)定目標(biāo)與員工滿意度之間具有更高的相關(guān)性?！　≡谧罱淮闻嘤?xùn)會(huì)上，我們遇到了一個(gè)聰明的年輕人加利，他就明確認(rèn)識(shí)到了目標(biāo)設(shè)定的威力。他向我們解釋了近十年來(lái)他是如何為一個(gè)組織工作的，但是不要問(wèn)他高管層在想什么。我們的確有一個(gè)使命書(shū)和一張編寫(xiě)好的日程表，但是在我工作期間，自始至終也回想不起關(guān)于它們的只言片語(yǔ)。一切都是被動(dòng)的。高管從不告訴我們公司的目標(biāo)或使命究竟是什么，他嘲弄說(shuō)，這就像你不知道你女朋友是個(gè)素食主義者或共和黨人一樣。你肯定會(huì)犯錯(cuò)誤?！　”绕鹚壳暗墓ぷ鱽?lái)，他說(shuō)：我的主管對(duì)我們的使命和目標(biāo)狂熱得不得了，我的同事們連睡覺(jué)都能背誦出我們的使命和目標(biāo)。對(duì)我們而言，它簡(jiǎn)直就像水和空氣一樣離不開(kāi)。那些已經(jīng)內(nèi)化的知識(shí)為我們處理重大決定和日常細(xì)節(jié)帶來(lái)了很大幫助。但最重要的是，他言行一致而且一視同仁。使命就是你前進(jìn)的目的地，而目標(biāo)能引導(dǎo)你到達(dá)那里。更多的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把使命和目標(biāo)看成動(dòng)詞，而不是名詞。　　在現(xiàn)實(shí)中，卓越一詞經(jīng)常被賦予不同的定義，因此設(shè)定目標(biāo)對(duì)保持競(jìng)爭(zhēng)中的領(lǐng)先地位而言至關(guān)重要。確立具有挑戰(zhàn)性、但又能達(dá)到的目標(biāo)則為持續(xù)成功提供了基本框架。　　幾乎沒(méi)有什么能比混亂不堪又無(wú)法預(yù)見(jiàn)的醫(yī)院急診部環(huán)境更具挑戰(zhàn)性了。馬里蘭州圣約瑟夫醫(yī)療中心（St. Joseph Medical Center）的蓋爾坎寧安（Gail Cunningham） 醫(yī)生（一個(gè)源于杰克遜公司的個(gè)案研究）用現(xiàn)實(shí)情境例證了優(yōu)秀管理的概念，我們發(fā)現(xiàn)，只要通過(guò)設(shè)定目標(biāo)，員工們就會(huì)對(duì)實(shí)現(xiàn)并超越該目標(biāo)做出反應(yīng)。例如，我們以前沒(méi)有對(duì)患者候診時(shí)間做出要求，然而一旦我們?cè)O(shè)立了時(shí)間目標(biāo)，每個(gè)人都開(kāi)始有時(shí)間意識(shí)?，F(xiàn)在，任何人只要看到患者等候得快到時(shí)限了，就會(huì)立即采取行動(dòng)?！　〉?1節(jié)：第二章 領(lǐng)導(dǎo)力的四要素(5)　　坦誠(chéng)溝通　　在20世紀(jì)90年代初期，我們?cè)x過(guò)位于落基山脈的某能源公司的一本員工雜志。其中一篇文章談到：公司新上任的CEO透露，他贊成與員工溝通時(shí)貫徹必須知情政策；但同時(shí)他又認(rèn)為，告訴員工們?nèi)魏闻c他們具體工作無(wú)關(guān)的信息會(huì)分散其注意力，同時(shí)也是浪費(fèi)時(shí)間。我們真是哭笑不得，相信他的大多數(shù)員工也和我們一樣。很明顯，這家伙要決定該讓組織中哪些人知道哪些事。同時(shí)，這個(gè)CEO也并不認(rèn)為與員工們公開(kāi)探討問(wèn)題會(huì)激發(fā)出更多他自己未曾想到的新想法?！　∥覀儺?dāng)時(shí)猜想他在這個(gè)職位上也就能做一年的時(shí)間，但實(shí)際上他做得更短。到他離開(kāi)時(shí)，整個(gè)能源公司的經(jīng)營(yíng)混亂不堪?！　「鼮橛腥さ氖?，正確管理咨詢公司（Right Management Consultants）最近在336個(gè)組織中所做的一項(xiàng)員工調(diào)查顯示，只有1/3的員工知道或理解他們老板的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。乍聽(tīng)起來(lái)，這似乎沒(méi)有什么大不了的，但是許多人并不知道，不讓員工知情是導(dǎo)致被調(diào)查員工不滿的最大因素。這就導(dǎo)致員工們有充分理由抱怨。大約有67%的被調(diào)查組織或僅限于在領(lǐng)導(dǎo)層上溝通經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，或沒(méi)有廣泛地與職員們進(jìn)行溝通，或者根本就不知道如何以一種易懂的、有效的方式讓大家知道公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。如此一來(lái)，我們宏偉的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略又怎么能得到有力執(zhí)行呢？　　高層領(lǐng)導(dǎo)的工作不是獨(dú)占全部或大部分經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，他的工作是與員工溝通公司目標(biāo)并激勵(lì)他們?nèi)ネ瓿伞?duì)基層管理者同樣應(yīng)該如此。必須對(duì)員工的能力給予一定信任，這對(duì)我們?cè)S多人來(lái)說(shuō)是一個(gè)基本要求?！　⊥ㄓ秒娖鞴镜那笆紫瘓?zhí)行官杰克韋爾奇對(duì)此給出了很好的解釋：我認(rèn)為任何一家公司都應(yīng)該想方設(shè)法讓每位員工的大腦都運(yùn)作起來(lái)，如果你不時(shí)刻考慮如何讓每位員工更有價(jià)值，你將沒(méi)有機(jī)會(huì)取勝。什么叫可替代資源？什么叫被浪費(fèi)的大腦？什么叫無(wú)關(guān)人員？什么叫憤怒或厭煩的勞動(dòng)力？說(shuō)這些是沒(méi)有任何意義的?！　‘?dāng)你停下來(lái)去考慮這一問(wèn)題時(shí)，組織內(nèi)部的溝通卻不會(huì)停下來(lái)，無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)者是否積極參與其中，員工間的溝通無(wú)時(shí)無(wú)刻不在進(jìn)行著。他們會(huì)談?wù)撾娔X或操作工具，會(huì)談?wù)撨@家公司、公司的主管、其他員工、利益、停車(chē)位、流程、規(guī)則、辦公室戀情以及你指定的難喝的咖啡。如果公司缺乏一個(gè)坦誠(chéng)溝通的氛圍，人們就會(huì)在其他地方談?wù)撨@些事情。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不能持續(xù)地或是坦誠(chéng)地與員工們溝通我們是誰(shuí)，我們的使命是什么，這樣的談?wù)搶⒂罒o(wú)休止。員工間的對(duì)話會(huì)四散傳播，公司文化發(fā)展也會(huì)越來(lái)越偏離正確軌道。　　善于與員工們坦誠(chéng)溝通的領(lǐng)導(dǎo)者基本可以不利用權(quán)力和威脅就使企業(yè)有條不紊地運(yùn)作。正如德懷特艾森豪威爾（Dwight D. Eisenhower）所說(shuō)的那樣，你不能靠敲打人的頭來(lái)領(lǐng)導(dǎo)那是侵犯不是領(lǐng)導(dǎo)。　　領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能與員工坦誠(chéng)溝通呢？剛開(kāi)始，他們應(yīng)該：　　● 設(shè)定清晰的、指導(dǎo)性的價(jià)值觀和目標(biāo)。　　● 討論公司或團(tuán)隊(duì)面臨的問(wèn)題而不是僅僅宣布重大決策和聲明。　　● 將重要的信息傳遞給員工們，尤其是那些能夠改變員工進(jìn)取心或能對(duì)員工產(chǎn)生個(gè)人影響的信息。　　● 歡迎公開(kāi)討論團(tuán)隊(duì)成員聽(tīng)到的一些傳聞。　　● 為員工留出時(shí)間，在他們闡述觀點(diǎn)和表達(dá)關(guān)切時(shí)認(rèn)真傾聽(tīng)。　　● 對(duì)團(tuán)隊(duì)成員要求更多信息做出迅速響應(yīng)。　　● 向他們提供一些只有其上司才知道的細(xì)節(jié)。　　● 在探討方案時(shí)，將員工介紹給組織中其他一些關(guān)鍵人物?！　　?讓員工可以在線了解相關(guān)資料?！　‘?dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者也可以在許多其他層面上進(jìn)行溝通，比如借助榜樣、姿態(tài)、決策、重視和贊賞的事物、予以獎(jiǎng)懲的事物及自身行動(dòng)等。　　但是有一件事他們不能做，那就是呆在辦公室里發(fā)號(hào)施令?！　‘?dāng)然，召集開(kāi)會(huì)、電話會(huì)議和作報(bào)告都很重要。但那些使我們困身辦公室的事情遠(yuǎn)不如與員工們坦誠(chéng)溝通重要。正如美敦力公司（Medtronic）前董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官比爾喬治（Bill George）解釋的，太多的領(lǐng)導(dǎo)者整天陷入各種事務(wù)中而無(wú)暇顧及他的員工。 他們這樣做很危險(xiǎn)，因?yàn)閱T工們采取報(bào)怨而不是出色工作來(lái)對(duì)此給予回應(yīng)?！　〉?2節(jié)：第二章 領(lǐng)導(dǎo)力的四要素(6)　　你確實(shí)需要他們的出色工作。在生產(chǎn)力和創(chuàng)造力變得越來(lái)越重要的時(shí)代，一個(gè)公司不會(huì)供養(yǎng)那些工作消極庸碌無(wú)為的員工。更確切地說(shuō)，一個(gè)公司不可能供養(yǎng)不懂領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者和不懂管理的管理者。領(lǐng)導(dǎo)什么？不是項(xiàng)目。管理什么？不是電子數(shù)據(jù)表?！　《侨?。　　沒(méi)有坦誠(chéng)的溝通，管理者便無(wú)從管理好員工。循序漸進(jìn)地進(jìn)行坦誠(chéng)的溝通會(huì)為你、你的員工或你的公司開(kāi)啟成功之門(mén)?！　∫远睾溃―HL）這一世界上最大的航運(yùn)快遞公司為例。幾年前，敦豪公司意識(shí)到它需要采取一些特別舉措來(lái)鞏固它在美國(guó)的地位并擴(kuò)大它在美國(guó)的市場(chǎng)份額，當(dāng)時(shí)它的市場(chǎng)占有率僅排到第三。于是公司確定了傳奇顧客服務(wù)