【正文】 們，如果他們有重要的東西需要共享，他們會(huì)一個(gè)個(gè)地親自溝通。從這一例子中我們認(rèn)識(shí)到，如果你的信息確實(shí)非常重要，你甚至?xí)絾T工家里去傳達(dá)這一信息。　　概括起來(lái)就是：　　我們和很多人溝通，但我們必須設(shè)法傳達(dá)到特定個(gè)人。　　作為管理者，我們依靠組織去分發(fā)公司的新聞稿、錄像和海報(bào)，我們召開公司會(huì)議、作報(bào)告來(lái)集結(jié)員工，我們建立了帶有動(dòng)畫的吸引人的企業(yè)網(wǎng)站，我們張貼令人鼓舞的海報(bào)來(lái)宣傳公司的價(jià)值觀，我們經(jīng)常發(fā)一些信息豐富的電子郵件。盡管所有這些信息可能會(huì)對(duì)少數(shù)精英有所幫助，但這樣的溝通卻很少能真正改變員工行為。這正是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到他們必須設(shè)法將信息傳達(dá)到特定個(gè)人的原因?！　‘?dāng)然，我們大多數(shù)人可能知道，傳達(dá)給大眾的那些信息對(duì)于確定公司基調(diào)、強(qiáng)化員工工作是非常重要的。我們也知道統(tǒng)計(jì)顯示，以書面的、電子的或音像形式傳遞給未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的公司信息是很重要的，因?yàn)樗麄兪翘烊坏淖x者，會(huì)努力從中尋找所有他們可用的信息。我們也認(rèn)識(shí)到，要盡可能以合法的、道德的方式去努力共享盡可能多的重要信息?！　?第二部分　　第16節(jié)：第三章 領(lǐng)導(dǎo)力加速(3)　　但有效的管理者認(rèn)識(shí)到，要想影響到他人的行為、解釋清楚真正最重要的東西，他們必須在職責(zé)范圍內(nèi)不斷地、詳細(xì)地、及時(shí)地與每個(gè)人溝通。而要做到這一點(diǎn)，最有效的方式就是贊賞員工?！　∵@就是原因。盡管你認(rèn)為你和員工講的是同樣的話，但結(jié)果會(huì)令你吃驚。什么使命、公司價(jià)值觀、目標(biāo)，大多數(shù)工人對(duì)此完全不懂。不要誤會(huì)，他們并不傻。他們只是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)們必須說的那些事不感興趣而已?！　∪欢澷p卻是一種通用的轉(zhuǎn)換器，它可以把高層次的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為清晰的、易于獲得員工支持并向前推進(jìn)的日?；顒?dòng)。舉個(gè)例子：在一個(gè)五金市場(chǎng)里，一位樓層主管看到一個(gè)員工不僅告訴顧客干燥機(jī)軟管擺放在四層過道，而且花時(shí)間帶領(lǐng)顧客去那里，找到合適的設(shè)備，并認(rèn)真解釋正確的安裝方法?！　追昼姾?，這位主管叫住了該員工，榮（Ron），你是落實(shí)我們39。顧客滿意服務(wù)39。價(jià)值觀的優(yōu)秀榜樣 。我知道你正忙著進(jìn)貨，但你立刻走到顧客身邊并把她帶到正確的貨柜 ，而且你始終面帶微笑。你最大限度地幫了她。我們深表感謝，拿著這兩張電影票在周末時(shí)帶你的女友出去看電影如何？　　這真有點(diǎn)像小說，但我們希望它傳達(dá)了信息。像這樣的私人贊賞可以引起每個(gè)人的注意。這很好理解。短短的幾秒鐘，領(lǐng)導(dǎo)就用一種讓人難以忘懷的方式向這位員工傳達(dá)了對(duì)于該市場(chǎng)來(lái)說重要的東西。　　如果這位領(lǐng)導(dǎo)是在一群?jiǎn)T工中這樣做的，那就更好了?？吹筋I(lǐng)導(dǎo)這樣說的員工會(huì)想：下次我也要這么干。這不比以往那些顧客服務(wù)備忘錄或掛在休息室里的客戶至上的條幅更具戰(zhàn)略性嗎？那是毫無(wú)疑問的?！　≌绱死荆澷p并不是一件耗人耗時(shí)的事，或許它只需幾秒鐘。這說明，管理者經(jīng)常申辯說沒有時(shí)間去贊賞完全是個(gè)借口?！　“奄澷p與溝通聯(lián)系在一起的領(lǐng)導(dǎo)們很快發(fā)現(xiàn)，員工們正在建立起各種各樣的聯(lián)系不僅是精神上的，還有行動(dòng)上的甚至感情上的。　　坦納管理咨詢公司（O. C. Tanner Company）公司的CEO肯特默多克（ Kent Murdock）這樣解釋贊賞的溝通效力：例如，我們把員工和主管們召集到一起舉辦一次贊賞慶祝會(huì)，生產(chǎn)部門的一位受獎(jiǎng)?wù)呖赡芤蚱?9?？煽啃?9。而受到稱贊，這是生產(chǎn)部門的最高榮譽(yù)。她也可能因39。幫助每個(gè)人學(xué)習(xí)新系統(tǒng)39?；?9。承攬并幫助解決她職責(zé)范圍之外的問題39。或39。進(jìn)行創(chuàng)新從而為我們節(jié)省了時(shí)間和金錢39。而受同事關(guān)注。同樣，員工們也會(huì)因39。做了令顧客滿意的事39。或39。為確保完成訂單而放棄休息或熬夜39?；?9。承擔(dān)了最艱巨的工作39。亦或39。持之以恒努力工作39。而獲得贊賞。　　在公司最近一兩周內(nèi)舉辦的贊賞會(huì)上，我已聽到所有的這些稱贊。如果這種溝通在公司里一天天或一周周地繼續(xù)下去，就會(huì)不斷強(qiáng)化公司價(jià)值觀以及生產(chǎn)車間的行為細(xì)則和文化規(guī)范。見識(shí)過贊賞的每個(gè)人也同樣會(huì)增進(jìn)溝通。這種沖擊遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了我講話所能達(dá)到的效果。這些真是一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)從未給過的最好演講?！　∮捎谫澷p很好地抓住了每個(gè)人的興趣，當(dāng)你頒獎(jiǎng)時(shí)所有人都全神貫注被贊賞的員工自不必說，出席贊賞會(huì)的其他人也是這樣，他們正在考慮今后需要怎么干才能成為下一個(gè)被贊賞的人?！　≠澷p是有效率的，因?yàn)樗鼭M足了人類一種普遍的需要。我們都想得到一起工作的人的重視。如果將溝通與對(duì)重要行為的贊賞結(jié)合起來(lái)，就會(huì)把你的愿景和價(jià)值觀從墻上移入你員工的心里和頭腦中，這正是你所希望的地方?！　⌒湃渭铀佟　‘?dāng)你公開贊賞某人的貢獻(xiàn)時(shí)，信任度會(huì)隨之大增。在那一刻，員工得到了認(rèn)可，同時(shí)在場(chǎng)參加慶祝的每一個(gè)人都意識(shí)到，他們能夠信任你并分享榮譽(yù)。他們意識(shí)到你不會(huì)埋沒他們的功勞。很顯然，你是一個(gè)重視伙伴的團(tuán)隊(duì)成員?！　≌绲蠣枺―eal）和肯（Key）在《公司慶?！罚–orporate Celebration）一書中所述，對(duì)于欣賞的內(nèi)在需要并不是一種自私淺薄的、想成為中心人物的行為，它是一種當(dāng)人們提供了一些有價(jià)值的東西之后而自然產(chǎn)生的、希望得到自身價(jià)值認(rèn)可的深層意愿?！　〉?7節(jié)：第三章 領(lǐng)導(dǎo)力加速(4)　　經(jīng)常進(jìn)行贊賞能夠密切你與團(tuán)隊(duì)成員及他們相互之間的關(guān)系。一次明確的、誠(chéng)懇的贊賞給員工帶來(lái)的情感幸福度是其他形式的商務(wù)溝通所達(dá)不到的。它既極具職業(yè)性，又富有難以置信的個(gè)人性。這種加速的結(jié)果便是更加密切的管理者員工關(guān)系，更大的尊重，以及團(tuán)隊(duì)中的一種公正意識(shí)。更深一步，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這種密切團(tuán)隊(duì)關(guān)系的結(jié)果是更大的生產(chǎn)力。這是個(gè)簡(jiǎn)單的理念：我們都愿為我們喜歡和尊重的人努力工作，而且我們都喜歡那些給予我們尊重的人，當(dāng)然，我們對(duì)他也以禮相待。正如英國(guó)實(shí)業(yè)家約翰阿什克羅夫特（John Ashcroft）所說，一個(gè)老板所犯的最大錯(cuò)誤就是不說39。干得好39。　　或許這還不是最糟的。不要誤會(huì)，不能贊賞本身就是一項(xiàng)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。但是，還有另外一個(gè)錯(cuò)誤。就像你一樣，我們也見到過太多的非常糟糕的獎(jiǎng)勵(lì)方式，所以我們認(rèn)識(shí)到當(dāng)贊賞本身執(zhí)行糟糕時(shí)，也能傷害信任。想象一下，假如經(jīng)理將你們召集到一起說我剛才收到了公司給予麥克的獎(jiǎng)勵(lì)。你是干什么工作的，麥克？哦，對(duì)了，新的貨運(yùn)加固系統(tǒng)。當(dāng)那個(gè)工程陷入困境時(shí)，還是我出面搞定的。好了，我希望我能使在場(chǎng)的每個(gè)人都獲得獎(jiǎng)勵(lì)。我知道，大家工作都努力?！　∧阏J(rèn)為麥克今后還會(huì)出色工作？其他在場(chǎng)的人又會(huì)怎樣呢？　　與那種贊賞形式相反，最近在亞利桑那州（Arizona）一家公司的銷售部門會(huì)議室中發(fā)生的事就不同。凌晨?jī)牲c(diǎn)半，會(huì)議室里燈火通明，位于鳳凰城（Phoenix）地區(qū)的百事可樂瓶裝公司（Pepsi Bottling Group，簡(jiǎn)寫為PBG）的送貨班車即將出發(fā)，大宗運(yùn)輸部負(fù)責(zé)人亨利帕特恩（Henry Pattern）正在向手下人安排最后一些工作指令。在解散之前，亨利融洽員工關(guān)系可以采用非常簡(jiǎn)單的贊賞方式。他本來(lái)可以允諾給予銷售獎(jiǎng)勵(lì)、安全獎(jiǎng)勵(lì)或超額完成獎(jiǎng)勵(lì)，但此時(shí)此刻恰恰是羅杰凱里（Roger Carey）在百事可樂瓶裝公司工作的第十五年紀(jì)念日，亨利意識(shí)到他應(yīng)該得到公開贊賞?！　≌б豢?，你也許會(huì)覺得這些PBG公司的司機(jī)們是一群毫無(wú)尊重意識(shí)的家伙。當(dāng)亨利領(lǐng)他們回顧當(dāng)天的工作指令時(shí)，他們穿著藍(lán)色的襯衫三五成堆地分坐U型桌邊，在后面做著鬼臉，就好像亨利是一個(gè)6英尺高的玩具熊似的。但這只是表面現(xiàn)象，盡管這些員工看起來(lái)非常散漫，好像他們什么都不是，但他們確實(shí)在傾聽和參與，他們關(guān)心著PBG公司、自己所在的團(tuán)隊(duì)以及每個(gè)人的成功。亨利對(duì)他們開一些無(wú)傷大雅的玩笑和背后做鬼臉小動(dòng)作也毫不介意，因?yàn)檫@不影響他認(rèn)真完成指令發(fā)布：確立清晰目標(biāo)，坦誠(chéng)溝通，使團(tuán)隊(duì)負(fù)起責(zé)任，建立起與每個(gè)員工間的信任?！　∽屛覀円娮R(shí)一下亨利是怎樣運(yùn)用贊賞加速了他的工作的：　　亨利：在結(jié)束今天的會(huì)議之前，我想有一個(gè)人應(yīng)該得到我們的贊賞。他15年前來(lái)到PBG公司尋求一個(gè)好的職業(yè)。在那段時(shí)間內(nèi)，他經(jīng)歷了很多挑戰(zhàn)。這個(gè)人是羅杰凱里……杰出的公民（人群中發(fā)出笑聲）。我知道他不想過多地站在熒光燈下，所以我們長(zhǎng)話短說。在15年工作生涯中，他一開始干的是全方位服務(wù)銷售工作，后來(lái)他又做了一段時(shí)間的銷售代表。然后他將所有的經(jīng)驗(yàn)帶到大宗運(yùn)輸部，并且從那時(shí)就起愛上了這份工作。羅杰，請(qǐng)過來(lái)，我這有一份特殊的獎(jiǎng)品給你。（當(dāng)羅杰走上前去和亨利握手時(shí)，玩笑聲嘎然而止，人們熱烈鼓掌。）15年了，羅杰，我們值得為此慶祝。我喜歡羅杰是因?yàn)椋簾o(wú)論我們要他做什么，他總是順利完成。他一直在身體力行著PBG公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，那就是馬上行動(dòng)，今天就干，追求成效。我來(lái)舉一個(gè)例子，羅杰經(jīng)常會(huì)因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)一些東西裝載不恰當(dāng)而給我打電話，比如說他發(fā)現(xiàn)卡車上裝載的是12罐罐裝飲料，而銷售代表訂購(gòu)的是兩公升瓶裝飲料。有時(shí)候我們難免發(fā)錯(cuò)貨，即便時(shí)間已經(jīng)很晚了，羅杰也會(huì)毫不猶豫地返回這里，裝上正確產(chǎn)品并以最快的速度將其送到商店。正因如此，我們沒有損失銷售或收益，沒有不滿的顧客和商店經(jīng)理。　　第18節(jié)：第三章 領(lǐng)導(dǎo)力加速(5)　　羅杰的偉大之處在于他無(wú)論干什么都盡心盡責(zé)，從而保證了我們的所有商店在同一天都能準(zhǔn)確供貨，保證商店不會(huì)出現(xiàn)缺貨的情況?！　×_杰：謝謝，亨利?！　『嗬哼€有其他人想談?wù)劻_杰的事跡嗎？（人群中爆發(fā)出一陣大笑。當(dāng)靜下來(lái)時(shí)，員工們發(fā)表了他們關(guān)于羅杰的看法，下面就是一個(gè)例子。）　　工友：我想要謝謝羅杰，我來(lái)自于全方位服務(wù)部門，在他的幫助下我才順利完成工作轉(zhuǎn)換。一開始我很痛苦，因?yàn)槲覐膩?lái)沒有做過銷售。是他使我很快轉(zhuǎn)換了角色，我很感激他?！　『嗬翰诲e(cuò)，我們真的很感激你，羅杰。如果這個(gè)公司的每個(gè)車間都有一個(gè)羅杰，我們一定會(huì)做得非常出色。所以我要再說一次，謝謝你，羅杰。　　思考一下這個(gè)例子中發(fā)生了什么。首先，亨利感激羅杰從其他部門帶給了大宗貨物運(yùn)輸方面的寶貴經(jīng)驗(yàn)。其次，他談到了羅杰的責(zé)任心并將PBG公司的價(jià)值理念付諸實(shí)踐馬上行動(dòng)，今天就干，追求成效。他用一個(gè)重點(diǎn)突出而又簡(jiǎn)短的故事來(lái)介紹了羅杰以及他如何在工作中踐行那些價(jià)值觀：當(dāng)系統(tǒng)出現(xiàn)問題時(shí)他會(huì)想方設(shè)法予以修正，確保將正確的產(chǎn)品在正確的時(shí)間到達(dá)正確的商店。再次，亨利沒有讓注意力僅僅集中在自己身上，而是讓其他員工來(lái)講話。一個(gè)人談到了羅杰在團(tuán)隊(duì)工作的角色，另一個(gè)談到了PBG公司的價(jià)值觀。最后，亨利給羅杰一個(gè)很高的贊譽(yù)：如果PBG公司每個(gè)部門都有個(gè)羅杰，公司將會(huì)比今天更強(qiáng)大。　　羅杰在兩分鐘的互動(dòng)后會(huì)覺得更有歸屬感嗎？當(dāng)然。在場(chǎng)的每個(gè)人都知道亨利的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)嗎？馬上行動(dòng)，今天就干，追求成效，團(tuán)隊(duì)工作，信任感，以及忠誠(chéng)，這一切在PBG公司中都非常重要?！　∫淮魏?jiǎn)單的贊賞，最終換來(lái)的是員工們對(duì)亨利更高的信任感。他準(zhǔn)確評(píng)價(jià)所在部門的人員，并注意到了他們帶給組織的獨(dú)特技能。他并不擔(dān)心聽到其他員工的想法。即使一天非常忙，因?yàn)樗慈鄠€(gè)直接報(bào)告，而且要及時(shí)組織貨源滿足顧客需求，但是他還是很樂意費(fèi)些時(shí)間挑選一個(gè)員工作為杰出行為的典范。　　這是該公司支配性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一部分，它包括了創(chuàng)造性地?zé)o保留表達(dá)贊賞的努力。事實(shí)上，從新員工進(jìn)入PBG公司第一天收到一份歡迎獎(jiǎng)品起，贊賞就開始了。按照這種方式，員工們可以在公司的在線名譽(yù)榜上得到表彰，甚至其配偶也可能得到一塊漂亮的銀鐘作為獎(jiǎng)賞。公司CEO親自給所有那些在公司工作了35年或更長(zhǎng)時(shí)間的員工寄去一份私人簽名信件，并且在員工退休時(shí)，PBG公司也會(huì)為他們選擇一些適當(dāng)?shù)募o(jì)念品。　　借助正確的工具，像亨利帕特恩這樣的PBG公司管理者正在運(yùn)用贊賞來(lái)增強(qiáng)其在組織中的信任?！　∝?fù)責(zé)加速　　有一天在一家雜貨店里，我們目睹了一些家長(zhǎng)和孩子們?cè)谝黄鹣硎芴靷愔畼返臏剀耙豢?，我們中的一個(gè)人注意到一個(gè)妻子轉(zhuǎn)身半開玩笑地問她丈夫：為什么每次犯錯(cuò)的時(shí)候總是我兒子，但在不犯錯(cuò)的時(shí)候就成了我們兒子呢？　　我們笑了，但不得不承認(rèn)她是對(duì)的。在太多時(shí)候，我們是將負(fù)責(zé)視為一種負(fù)數(shù)。但如果你在等式中加上贊賞，它會(huì)變成非常大的正數(shù)?！　∫眠@種方式來(lái)考慮問題。作為一個(gè)管理者，你一般不會(huì)等到項(xiàng)目結(jié)束才了解員工們的進(jìn)展?fàn)顩r，而是一直會(huì)檢查他們的工作進(jìn)展。通過對(duì)所取得的成果以及重大進(jìn)展給予贊賞，你會(huì)讓員工以一種積極的方式相信，他們正在肩負(fù)著全部工程成功的重大責(zé)任?！　榱俗屇愕氖窒赂哓?zé)任感，一個(gè)員工無(wú)論何時(shí)取得進(jìn)步，特別是卓越進(jìn)步，你一定要給予贊賞。為什么呢？因?yàn)槿绻麄內(nèi)〉眠M(jìn)步，特別是在付出了額外努力、時(shí)間或壓力的情況下取得進(jìn)步，你不贊賞他們，他們很可能就會(huì)停步不前甚至倒退。相反，如果你確實(shí)贊賞了他們，就強(qiáng)化了他們的歸屬感，因?yàn)閱T工們知道他們的貢獻(xiàn)將引起注意、得到獎(jiǎng)勵(lì)。贊賞是一種無(wú)形的但非常有效的使員工承擔(dān)責(zé)任的方式。畢竟，如果你打算讓員工為他們的缺點(diǎn)負(fù)責(zé)，你就必須讓他們首先為成就負(fù)責(zé)。這才是要做的正確事，這樣做才叫公平?！　‘?dāng)給予無(wú)形的贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，員工的責(zé)任感便會(huì)得到強(qiáng)化。每次當(dāng)員工看到獎(jiǎng)賞時(shí)，便會(huì)激發(fā)起他們?yōu)橐豁?xiàng)工程的成功而努力的責(zé)任感，建立個(gè)人的自豪感和獻(xiàn)身精神，并充當(dāng)人們邁向新目標(biāo)的加速器。　　第19節(jié)：第四章 利他者與期望者(1)　　第四章 利他者與期望者　　如果你根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)對(duì)贊賞的力量感到懷疑，我們非常理解。像我們一樣，你肯定也見識(shí)過糟糕的贊賞：給員工發(fā)放一些廉價(jià)的小飾品或胡桃木材質(zhì)的飾板，以此希望改變他們的行為。我們已經(jīng)證明發(fā)放成堆的塑料杯子、舉辦無(wú)數(shù)枯燥的宴會(huì)、粘貼各種激勵(lì)海報(bào)等諸如此類的贊賞方式根本不起作用?！　∥覀儺?dāng)然希望激勵(lì)員工就象下面這么簡(jiǎn)單。試想一天早上，你無(wú)意中在電梯里聽到了你公司CEO與其助理的這段對(duì)話：　　CEO：巴爾的摩市（Baltimore）究竟發(fā)生什么了？為什么那兒的銷售收入一下增長(zhǎng)了20%！　　助理：我也不太確定，但我上個(gè)月在那兒貼了一張海報(bào)，所有的劃手都奮力朝同一方向劃行的海報(bào)?！　EO：是嗎？那是我很喜歡的海報(bào)之一。那就多貼兩倍的海報(bào)，同時(shí)把每個(gè)員工的銷售定額翻番?！　∪绻虑檎媸沁@么簡(jiǎn)單，用這種方法也會(huì)得到令人滿意的結(jié)果。幾個(gè)月過去了，你又無(wú)意中聽到CEO和助理的對(duì)話：　　CEO：費(fèi)城怎么了？海報(bào)好像沒起什么作用。　　助理：是的，那兒遇到了點(diǎn)麻煩，墻上沒有貼海報(bào)的地方了?！　∨c管理者和組織經(jīng)常采用的墻面懸掛物、帶標(biāo)示的帽子或其他小伎倆相比，贊賞對(duì)員工所起的激勵(lì)作用要大得多。有效的贊賞做起來(lái)確實(shí)比較