【正文】 們，如果他們有重要的東西需要共享，他們會一個個地親自溝通。從這一例子中我們認(rèn)識到，如果你的信息確實(shí)非常重要，你甚至?xí)絾T工家里去傳達(dá)這一信息?！　「爬ㄆ饋砭褪牵骸　∥覀兒秃芏嗳藴贤ǎ覀儽仨氃O(shè)法傳達(dá)到特定個人。　　作為管理者，我們依靠組織去分發(fā)公司的新聞稿、錄像和海報，我們召開公司會議、作報告來集結(jié)員工，我們建立了帶有動畫的吸引人的企業(yè)網(wǎng)站，我們張貼令人鼓舞的海報來宣傳公司的價值觀，我們經(jīng)常發(fā)一些信息豐富的電子郵件。盡管所有這些信息可能會對少數(shù)精英有所幫助，但這樣的溝通卻很少能真正改變員工行為。這正是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者意識到他們必須設(shè)法將信息傳達(dá)到特定個人的原因?！　‘?dāng)然，我們大多數(shù)人可能知道，傳達(dá)給大眾的那些信息對于確定公司基調(diào)、強(qiáng)化員工工作是非常重要的。我們也知道統(tǒng)計顯示，以書面的、電子的或音像形式傳遞給未來領(lǐng)導(dǎo)者的公司信息是很重要的，因?yàn)樗麄兪翘烊坏淖x者，會努力從中尋找所有他們可用的信息。我們也認(rèn)識到，要盡可能以合法的、道德的方式去努力共享盡可能多的重要信息?！　?第二部分　　第16節(jié)：第三章 領(lǐng)導(dǎo)力加速(3)　　但有效的管理者認(rèn)識到，要想影響到他人的行為、解釋清楚真正最重要的東西，他們必須在職責(zé)范圍內(nèi)不斷地、詳細(xì)地、及時地與每個人溝通。而要做到這一點(diǎn)，最有效的方式就是贊賞員工?！　∵@就是原因。盡管你認(rèn)為你和員工講的是同樣的話，但結(jié)果會令你吃驚。什么使命、公司價值觀、目標(biāo)，大多數(shù)工人對此完全不懂。不要誤會，他們并不傻。他們只是對領(lǐng)導(dǎo)們必須說的那些事不感興趣而已。　　然而贊賞卻是一種通用的轉(zhuǎn)換器，它可以把高層次的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為清晰的、易于獲得員工支持并向前推進(jìn)的日?；顒印Ｅe個例子：在一個五金市場里，一位樓層主管看到一個員工不僅告訴顧客干燥機(jī)軟管擺放在四層過道，而且花時間帶領(lǐng)顧客去那里，找到合適的設(shè)備，并認(rèn)真解釋正確的安裝方法?！　追昼姾?，這位主管叫住了該員工，榮（Ron），你是落實(shí)我們39。顧客滿意服務(wù)39。價值觀的優(yōu)秀榜樣 。我知道你正忙著進(jìn)貨，但你立刻走到顧客身邊并把她帶到正確的貨柜 ，而且你始終面帶微笑。你最大限度地幫了她。我們深表感謝，拿著這兩張電影票在周末時帶你的女友出去看電影如何？　　這真有點(diǎn)像小說，但我們希望它傳達(dá)了信息。像這樣的私人贊賞可以引起每個人的注意。這很好理解。短短的幾秒鐘，領(lǐng)導(dǎo)就用一種讓人難以忘懷的方式向這位員工傳達(dá)了對于該市場來說重要的東西。　　如果這位領(lǐng)導(dǎo)是在一群員工中這樣做的，那就更好了?？吹筋I(lǐng)導(dǎo)這樣說的員工會想：下次我也要這么干。這不比以往那些顧客服務(wù)備忘錄或掛在休息室里的客戶至上的條幅更具戰(zhàn)略性嗎？那是毫無疑問的?！　≌绱死荆澷p并不是一件耗人耗時的事，或許它只需幾秒鐘。這說明，管理者經(jīng)常申辯說沒有時間去贊賞完全是個借口?！　“奄澷p與溝通聯(lián)系在一起的領(lǐng)導(dǎo)們很快發(fā)現(xiàn)，員工們正在建立起各種各樣的聯(lián)系不僅是精神上的，還有行動上的甚至感情上的?！　√辜{管理咨詢公司（O. C. Tanner Company）公司的CEO肯特默多克（ Kent Murdock）這樣解釋贊賞的溝通效力：例如，我們把員工和主管們召集到一起舉辦一次贊賞慶祝會，生產(chǎn)部門的一位受獎?wù)呖赡芤蚱?9?？煽啃?9。而受到稱贊，這是生產(chǎn)部門的最高榮譽(yù)。她也可能因39。幫助每個人學(xué)習(xí)新系統(tǒng)39?；?9。承攬并幫助解決她職責(zé)范圍之外的問題39?；?9。進(jìn)行創(chuàng)新從而為我們節(jié)省了時間和金錢39。而受同事關(guān)注。同樣，員工們也會因39。做了令顧客滿意的事39?；?9。為確保完成訂單而放棄休息或熬夜39?；?9。承擔(dān)了最艱巨的工作39。亦或39。持之以恒努力工作39。而獲得贊賞?！　≡诠咀罱粌芍軆?nèi)舉辦的贊賞會上，我已聽到所有的這些稱贊。如果這種溝通在公司里一天天或一周周地繼續(xù)下去，就會不斷強(qiáng)化公司價值觀以及生產(chǎn)車間的行為細(xì)則和文化規(guī)范。見識過贊賞的每個人也同樣會增進(jìn)溝通。這種沖擊遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了我講話所能達(dá)到的效果。這些真是一個公司領(lǐng)導(dǎo)從未給過的最好演講。　　由于贊賞很好地抓住了每個人的興趣，當(dāng)你頒獎時所有人都全神貫注被贊賞的員工自不必說，出席贊賞會的其他人也是這樣，他們正在考慮今后需要怎么干才能成為下一個被贊賞的人?！　≠澷p是有效率的，因?yàn)樗鼭M足了人類一種普遍的需要。我們都想得到一起工作的人的重視。如果將溝通與對重要行為的贊賞結(jié)合起來，就會把你的愿景和價值觀從墻上移入你員工的心里和頭腦中，這正是你所希望的地方?！　⌒湃渭铀佟　‘?dāng)你公開贊賞某人的貢獻(xiàn)時，信任度會隨之大增。在那一刻，員工得到了認(rèn)可，同時在場參加慶祝的每一個人都意識到，他們能夠信任你并分享榮譽(yù)。他們意識到你不會埋沒他們的功勞。很顯然，你是一個重視伙伴的團(tuán)隊(duì)成員?！　≌绲蠣枺―eal）和肯（Key）在《公司慶?！罚–orporate Celebration）一書中所述，對于欣賞的內(nèi)在需要并不是一種自私淺薄的、想成為中心人物的行為，它是一種當(dāng)人們提供了一些有價值的東西之后而自然產(chǎn)生的、希望得到自身價值認(rèn)可的深層意愿?！　〉?7節(jié)：第三章 領(lǐng)導(dǎo)力加速(4)　　經(jīng)常進(jìn)行贊賞能夠密切你與團(tuán)隊(duì)成員及他們相互之間的關(guān)系。一次明確的、誠懇的贊賞給員工帶來的情感幸福度是其他形式的商務(wù)溝通所達(dá)不到的。它既極具職業(yè)性，又富有難以置信的個人性。這種加速的結(jié)果便是更加密切的管理者員工關(guān)系，更大的尊重，以及團(tuán)隊(duì)中的一種公正意識。更深一步，你會發(fā)現(xiàn)這種密切團(tuán)隊(duì)關(guān)系的結(jié)果是更大的生產(chǎn)力。這是個簡單的理念：我們都愿為我們喜歡和尊重的人努力工作，而且我們都喜歡那些給予我們尊重的人，當(dāng)然，我們對他也以禮相待。正如英國實(shí)業(yè)家約翰阿什克羅夫特（John Ashcroft）所說，一個老板所犯的最大錯誤就是不說39。干得好39?！　』蛟S這還不是最糟的。不要誤會，不能贊賞本身就是一項(xiàng)嚴(yán)重的錯誤。但是，還有另外一個錯誤。就像你一樣，我們也見到過太多的非常糟糕的獎勵方式，所以我們認(rèn)識到當(dāng)贊賞本身執(zhí)行糟糕時，也能傷害信任。想象一下，假如經(jīng)理將你們召集到一起說我剛才收到了公司給予麥克的獎勵。你是干什么工作的，麥克？哦，對了，新的貨運(yùn)加固系統(tǒng)。當(dāng)那個工程陷入困境時，還是我出面搞定的。好了，我希望我能使在場的每個人都獲得獎勵。我知道，大家工作都努力?！　∧阏J(rèn)為麥克今后還會出色工作？其他在場的人又會怎樣呢？　　與那種贊賞形式相反，最近在亞利桑那州（Arizona）一家公司的銷售部門會議室中發(fā)生的事就不同。凌晨兩點(diǎn)半，會議室里燈火通明，位于鳳凰城（Phoenix）地區(qū)的百事可樂瓶裝公司（Pepsi Bottling Group，簡寫為PBG）的送貨班車即將出發(fā)，大宗運(yùn)輸部負(fù)責(zé)人亨利帕特恩（Henry Pattern）正在向手下人安排最后一些工作指令。在解散之前，亨利融洽員工關(guān)系可以采用非常簡單的贊賞方式。他本來可以允諾給予銷售獎勵、安全獎勵或超額完成獎勵，但此時此刻恰恰是羅杰凱里（Roger Carey）在百事可樂瓶裝公司工作的第十五年紀(jì)念日，亨利意識到他應(yīng)該得到公開贊賞?！　≌б豢矗阋苍S會覺得這些PBG公司的司機(jī)們是一群毫無尊重意識的家伙。當(dāng)亨利領(lǐng)他們回顧當(dāng)天的工作指令時，他們穿著藍(lán)色的襯衫三五成堆地分坐U型桌邊，在后面做著鬼臉，就好像亨利是一個6英尺高的玩具熊似的。但這只是表面現(xiàn)象，盡管這些員工看起來非常散漫，好像他們什么都不是，但他們確實(shí)在傾聽和參與，他們關(guān)心著PBG公司、自己所在的團(tuán)隊(duì)以及每個人的成功。亨利對他們開一些無傷大雅的玩笑和背后做鬼臉小動作也毫不介意，因?yàn)檫@不影響他認(rèn)真完成指令發(fā)布：確立清晰目標(biāo)，坦誠溝通，使團(tuán)隊(duì)負(fù)起責(zé)任，建立起與每個員工間的信任?！　∽屛覀円娮R一下亨利是怎樣運(yùn)用贊賞加速了他的工作的：　　亨利：在結(jié)束今天的會議之前，我想有一個人應(yīng)該得到我們的贊賞。他15年前來到PBG公司尋求一個好的職業(yè)。在那段時間內(nèi)，他經(jīng)歷了很多挑戰(zhàn)。這個人是羅杰凱里……杰出的公民（人群中發(fā)出笑聲）。我知道他不想過多地站在熒光燈下，所以我們長話短說。在15年工作生涯中，他一開始干的是全方位服務(wù)銷售工作，后來他又做了一段時間的銷售代表。然后他將所有的經(jīng)驗(yàn)帶到大宗運(yùn)輸部，并且從那時就起愛上了這份工作。羅杰，請過來，我這有一份特殊的獎品給你。（當(dāng)羅杰走上前去和亨利握手時，玩笑聲嘎然而止，人們熱烈鼓掌。）15年了，羅杰，我們值得為此慶祝。我喜歡羅杰是因?yàn)椋簾o論我們要他做什么，他總是順利完成。他一直在身體力行著PBG公司的經(jīng)營哲學(xué)，那就是馬上行動，今天就干，追求成效。我來舉一個例子，羅杰經(jīng)常會因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)一些東西裝載不恰當(dāng)而給我打電話，比如說他發(fā)現(xiàn)卡車上裝載的是12罐罐裝飲料，而銷售代表訂購的是兩公升瓶裝飲料。有時候我們難免發(fā)錯貨，即便時間已經(jīng)很晚了，羅杰也會毫不猶豫地返回這里，裝上正確產(chǎn)品并以最快的速度將其送到商店。正因如此，我們沒有損失銷售或收益，沒有不滿的顧客和商店經(jīng)理?！　〉?8節(jié)：第三章 領(lǐng)導(dǎo)力加速(5)　　羅杰的偉大之處在于他無論干什么都盡心盡責(zé)，從而保證了我們的所有商店在同一天都能準(zhǔn)確供貨，保證商店不會出現(xiàn)缺貨的情況?！　×_杰：謝謝，亨利?！　『嗬哼€有其他人想談?wù)劻_杰的事跡嗎？（人群中爆發(fā)出一陣大笑。當(dāng)靜下來時，員工們發(fā)表了他們關(guān)于羅杰的看法，下面就是一個例子。）　　工友：我想要謝謝羅杰，我來自于全方位服務(wù)部門，在他的幫助下我才順利完成工作轉(zhuǎn)換。一開始我很痛苦，因?yàn)槲覐膩頉]有做過銷售。是他使我很快轉(zhuǎn)換了角色，我很感激他?！　『嗬翰诲e，我們真的很感激你，羅杰。如果這個公司的每個車間都有一個羅杰，我們一定會做得非常出色。所以我要再說一次，謝謝你，羅杰?！　∷伎家幌逻@個例子中發(fā)生了什么。首先，亨利感激羅杰從其他部門帶給了大宗貨物運(yùn)輸方面的寶貴經(jīng)驗(yàn)。其次，他談到了羅杰的責(zé)任心并將PBG公司的價值理念付諸實(shí)踐馬上行動，今天就干，追求成效。他用一個重點(diǎn)突出而又簡短的故事來介紹了羅杰以及他如何在工作中踐行那些價值觀：當(dāng)系統(tǒng)出現(xiàn)問題時他會想方設(shè)法予以修正，確保將正確的產(chǎn)品在正確的時間到達(dá)正確的商店。再次，亨利沒有讓注意力僅僅集中在自己身上，而是讓其他員工來講話。一個人談到了羅杰在團(tuán)隊(duì)工作的角色，另一個談到了PBG公司的價值觀。最后，亨利給羅杰一個很高的贊譽(yù)：如果PBG公司每個部門都有個羅杰，公司將會比今天更強(qiáng)大。　　羅杰在兩分鐘的互動后會覺得更有歸屬感嗎？當(dāng)然。在場的每個人都知道亨利的評價標(biāo)準(zhǔn)嗎？馬上行動，今天就干，追求成效，團(tuán)隊(duì)工作，信任感，以及忠誠，這一切在PBG公司中都非常重要?！　∫淮魏唵蔚馁澷p，最終換來的是員工們對亨利更高的信任感。他準(zhǔn)確評價所在部門的人員，并注意到了他們帶給組織的獨(dú)特技能。他并不擔(dān)心聽到其他員工的想法。即使一天非常忙，因?yàn)樗慈鄠€直接報告，而且要及時組織貨源滿足顧客需求，但是他還是很樂意費(fèi)些時間挑選一個員工作為杰出行為的典范?！　∵@是該公司支配性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一部分，它包括了創(chuàng)造性地?zé)o保留表達(dá)贊賞的努力。事實(shí)上，從新員工進(jìn)入PBG公司第一天收到一份歡迎獎品起，贊賞就開始了。按照這種方式，員工們可以在公司的在線名譽(yù)榜上得到表彰，甚至其配偶也可能得到一塊漂亮的銀鐘作為獎賞。公司CEO親自給所有那些在公司工作了35年或更長時間的員工寄去一份私人簽名信件，并且在員工退休時，PBG公司也會為他們選擇一些適當(dāng)?shù)募o(jì)念品。　　借助正確的工具，像亨利帕特恩這樣的PBG公司管理者正在運(yùn)用贊賞來增強(qiáng)其在組織中的信任。　　負(fù)責(zé)加速　　有一天在一家雜貨店里，我們目睹了一些家長和孩子們在一起享受天倫之樂的溫馨一刻，我們中的一個人注意到一個妻子轉(zhuǎn)身半開玩笑地問她丈夫：為什么每次犯錯的時候總是我兒子，但在不犯錯的時候就成了我們兒子呢？　　我們笑了，但不得不承認(rèn)她是對的。在太多時候，我們是將負(fù)責(zé)視為一種負(fù)數(shù)。但如果你在等式中加上贊賞，它會變成非常大的正數(shù)?！　∫眠@種方式來考慮問題。作為一個管理者，你一般不會等到項(xiàng)目結(jié)束才了解員工們的進(jìn)展?fàn)顩r，而是一直會檢查他們的工作進(jìn)展。通過對所取得的成果以及重大進(jìn)展給予贊賞，你會讓員工以一種積極的方式相信，他們正在肩負(fù)著全部工程成功的重大責(zé)任?！　榱俗屇愕氖窒赂哓?zé)任感，一個員工無論何時取得進(jìn)步，特別是卓越進(jìn)步，你一定要給予贊賞。為什么呢？因?yàn)槿绻麄內(nèi)〉眠M(jìn)步，特別是在付出了額外努力、時間或壓力的情況下取得進(jìn)步，你不贊賞他們，他們很可能就會停步不前甚至倒退。相反，如果你確實(shí)贊賞了他們，就強(qiáng)化了他們的歸屬感，因?yàn)閱T工們知道他們的貢獻(xiàn)將引起注意、得到獎勵。贊賞是一種無形的但非常有效的使員工承擔(dān)責(zé)任的方式。畢竟，如果你打算讓員工為他們的缺點(diǎn)負(fù)責(zé)，你就必須讓他們首先為成就負(fù)責(zé)。這才是要做的正確事，這樣做才叫公平?！　‘?dāng)給予無形的贊賞和獎勵時，員工的責(zé)任感便會得到強(qiáng)化。每次當(dāng)員工看到獎賞時，便會激發(fā)起他們?yōu)橐豁?xiàng)工程的成功而努力的責(zé)任感，建立個人的自豪感和獻(xiàn)身精神，并充當(dāng)人們邁向新目標(biāo)的加速器?！　〉?9節(jié)：第四章 利他者與期望者(1)　　第四章 利他者與期望者　　如果你根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)對贊賞的力量感到懷疑，我們非常理解。像我們一樣，你肯定也見識過糟糕的贊賞：給員工發(fā)放一些廉價的小飾品或胡桃木材質(zhì)的飾板，以此希望改變他們的行為。我們已經(jīng)證明發(fā)放成堆的塑料杯子、舉辦無數(shù)枯燥的宴會、粘貼各種激勵海報等諸如此類的贊賞方式根本不起作用?！　∥覀儺?dāng)然希望激勵員工就象下面這么簡單。試想一天早上，你無意中在電梯里聽到了你公司CEO與其助理的這段對話：　　CEO：巴爾的摩市（Baltimore）究竟發(fā)生什么了？為什么那兒的銷售收入一下增長了20%！　　助理：我也不太確定，但我上個月在那兒貼了一張海報，所有的劃手都奮力朝同一方向劃行的海報?！　EO：是嗎？那是我很喜歡的海報之一。那就多貼兩倍的海報，同時把每個員工的銷售定額翻番。　　如果事情真是這么簡單，用這種方法也會得到令人滿意的結(jié)果。幾個月過去了，你又無意中聽到CEO和助理的對話：　　CEO：費(fèi)城怎么了？海報好像沒起什么作用?！　≈恚菏堑?，那兒遇到了點(diǎn)麻煩，墻上沒有貼海報的地方了?！　∨c管理者和組織經(jīng)常采用的墻面懸掛物、帶標(biāo)示的帽子或其他小伎倆相比，贊賞對員工所起的激勵作用要大得多。有效的贊賞做起來確實(shí)比較