向李嘉誠學習中國式的領(lǐng)導(編輯修改稿)
2025-08-23 11:55 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 的領(lǐng)導風格具有濃重的軍人色彩。公司運營、管理、人事任免等都顯示出趙氏的鐵腕和權(quán)威。他在三九集團會上對企業(yè)中層干部發(fā)言時就說：“三九是我一手做大的，沒有我趙新先，哪有你們的今天?！彼€一直試圖用政治軍事化的領(lǐng)導和管理方式去解決企業(yè)所有問題。但企業(yè)畢竟不是軍隊，企業(yè)完全政治軍事化領(lǐng)導的背后往往是簡單化、偏激化、專斷化。這既是他興盛之道，也是他最終走向末路的主因。“病根”批判：企業(yè)文化和執(zhí)行規(guī)則過于政治軍事化，領(lǐng)導行事過于專斷，個人權(quán)威“奴役”團隊力量。新型演化者之二：權(quán)謀領(lǐng)導權(quán)謀術(shù)已從過去的政治領(lǐng)域嫁接到企業(yè)經(jīng)管領(lǐng)域，不少企業(yè)家和經(jīng)理人還樂此不疲。由于權(quán)謀領(lǐng)導思維在中國根深蒂固，所以企業(yè)常常有意無意地產(chǎn)生諸侯文化和派系斗爭。TCL總裁李東生已經(jīng)感覺到了內(nèi)部的派系諸侯對企業(yè)的傷害。他在反思自己的失誤時說：“對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位”，致使“在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習氣長期不能克服，形成許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境”。TCL遇到的問題，在中國企業(yè)中比較普遍，并已成頑疾。權(quán)謀領(lǐng)導雖然一時能擺平對手或時局，但從長期看，它制造出的企業(yè)文化和氛圍是可怕和破壞性的。因為它不是以制度和業(yè)績?yōu)楦?，而是以人情和幫派為基礎(chǔ)，這與現(xiàn)代企業(yè)制度和領(lǐng)導本質(zhì)背道而馳?！安「迸校浩髽I(yè)政治生態(tài)惡化，部門領(lǐng)導之間或領(lǐng)導與團隊之間出現(xiàn)信任危機，良性溝通機制難以建立。新型演化者之三：中庸式領(lǐng)導《一個浙商的22條商規(guī)》要人們切記有所得就有所失、有所失就有所得的古訓?！疤煜聼o事不可為，但商人有所為也有所不為。”要注意“保持中立，不要卷入派系紛爭”。不要把獲得商業(yè)利益的希望寄托在有派系紛爭可能的任何一方。同時，“不要輕易讓別人知道你有多大的發(fā)言權(quán)”，并要“給自己留條后路，預防眾叛親離”。這不僅僅是一個現(xiàn)代中國企業(yè)家的經(jīng)營實踐心得，恐怕也是幾千年來中國商人普遍推崇的經(jīng)營“圣經(jīng)”—— 中庸之道。從領(lǐng)導風格上講，它屬于“無為”型，也就是人們常說的“大好人領(lǐng)導”。它的本質(zhì)，是對領(lǐng)導方式進行定性而不是定量，所以領(lǐng)導行為常常見風使舵、彈性很大，亦可稱之為“彈性領(lǐng)導”。試想，一個只會描述夢幻般遠景、協(xié)調(diào)關(guān)系、圓滑，以及激勵只有口號的企業(yè)領(lǐng)導，其下屬會信賴嗎？ “病根”批判：領(lǐng)導行為原則性不足，不利于樹立領(lǐng)導威信，常常延誤甚至耽誤企業(yè)發(fā)展機遇。與生俱來者之一：家長式領(lǐng)導在中國，推崇親情文化和家長式領(lǐng)導的企業(yè)不在少數(shù)。家長式領(lǐng)導的另一種表現(xiàn)形式是獨裁性領(lǐng)導。原雅虎中國總裁、現(xiàn)奇虎總裁周鴻事必躬親，處世方式比較強勢，給人一種壓迫感，所以有員工用“沙皇”來形容他獨裁性的領(lǐng)導風格。其實他的愿望并非如此，而是希望有一個充滿戰(zhàn)斗激情的團隊，但事與愿違，后來他把自己的思路歸納為“弱管理、強領(lǐng)導力”。在國內(nèi)企業(yè)尤其民營企業(yè)中，扛著所謂“強領(lǐng)導力”旗幟的老總并非少數(shù)，他們實施的其實就是獨裁性領(lǐng)導。原巨人公司老板史玉柱檢討自己失敗教訓時就表示，原來公司董事會是空的，決策就是由自己一個人說了算，并告誡別人，決策權(quán)過度集中危險很大。“病根”批判：企業(yè)領(lǐng)導只相信自己，不相信下屬或團隊跟自己一樣擁有出眾的才華。領(lǐng)導長此以往，將使員工最后都由“狼”退化成“羊”。與生俱來者之二：集權(quán)文化領(lǐng)導2006年6月，TCL高層人事變動頻繁，一些創(chuàng)業(yè)元老級人物紛紛隱退。李東生則身兼TCL集團董事長、總裁、首席執(zhí)行官、TTE董事長等多職，由幕后走向前臺。這場變革與李東生最近的反思息息相關(guān)?，F(xiàn)在“要開展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革與創(chuàng)新活動”。在此背景下，TCL終于由分權(quán)而治轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘷?quán)領(lǐng)導，在很大程度上改變了TCL分權(quán)而治的傳統(tǒng)。有業(yè)內(nèi)人士認為，“分權(quán)而治不利于樹立領(lǐng)導權(quán)威，領(lǐng)導反而受制于部屬，國際化決策難以有效執(zhí)行”。也有人對此持反對態(tài)度。中大集團總裁助理、戰(zhàn)略研究專家邵雨接受《經(jīng)理人》采訪時說：“領(lǐng)導要保持創(chuàng)新活力，就要放棄以自我為中心的觀念。集權(quán)制將嚴重制約企業(yè)的創(chuàng)新意識?！彼€認為，國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導不是權(quán)威不夠，而是權(quán)威過頭；TCL真正的癥結(jié)不是文化變革問題，而是國際化戰(zhàn)略本身有問題，李東生及其團隊應改變領(lǐng)導風格來提升領(lǐng)導力。事實上，國內(nèi)企業(yè)采用集權(quán)式領(lǐng)導的很多。但它是不是企業(yè)全球化需要的中國式領(lǐng)導呢？恐怕沒人敢肯定?！安「迸校翰扇〖瘷?quán)制，決策權(quán)過分集中，導致決策難以民主化與科學化而使企業(yè)風險難料。深藏不露者：領(lǐng)導與管理不分韋爾奇曾語重心長地說：“別沉溺于管理了，趕緊領(lǐng)導吧！”但領(lǐng)導與管理可否兼而為之？事實是，過度管理常導致領(lǐng)導缺乏，而過度領(lǐng)導又常導致管理缺乏。如何讓二者有機平衡，是企業(yè)常勝的關(guān)鍵。由于領(lǐng)導和管理的角色和定位不同，
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