【文章內(nèi)容簡介】 直爽從人性的角度上講是一種個性。從管理的角度上講應(yīng)該掌握一定的藝術(shù)性。它完全不能等同于想說就說。要揭穿事物的真相，或者把對方的錯誤指出來，當然是一件好事。但要保證不傷害別人的自尊心。有人雖然犯了錯誤，但是當人格尊嚴都沒有保障的話，誰也不會先去承認自己的錯誤。而是先為人格尊嚴去斗爭。 在日常生活中，說直話的目的就是要犯錯誤的人真正知道自己錯了，并且希望有人能夠直接將其錯誤指出來。在管理上說直話的根本目的是在于真正解決問題不但要犯錯誤的人承認錯誤，還要能夠令其樂意改正錯誤。因此，在管理上直爽的表現(xiàn)并不是想說就說。輕則是一種不理智的做法，重則是一種不人性的做法。作為管理者要直爽，但更要追求藝術(shù)性。最少在說話的時候要注意如下五點：1）注意自己的身份，即明白自己是誰。職位越高的人說話更要注意保護自己。不要把話說絕，更不要把事說死；2）說話時不要失態(tài)，當忍則忍。職位高的人物以免讓別人對你的個人修養(yǎng)產(chǎn)生懷疑；3）更要把眼睛擦亮，看看對方是誰。任何上司都知道自己有錯，但更希望任何時候都能得到下屬的尊重。如果第一時間得不到下屬的尊重，他也許不會在第一時間承認自己的錯誤；4）謹慎使用肢體語言。它具體包括：眼神、臉色、手勢等等。如果這工些肢體語言使用不妥當?shù)脑挘秃苋菀讉λ说淖饑?。引發(fā)他人對你的不滿；5）不要言無不盡，更不要得理不饒人。對于別人的不是點到即止，有些時候?qū)捜荼扰u更好。四、職責就是只做份內(nèi)的事 很多企業(yè)總是希望在規(guī)范管理的過程中，首先介定好部門職能和管理員的崗位職責。再去完善各項工作的管理流程，方便各部門在業(yè)務(wù)上進行銜接。因為他們首先要知道大家都做些什么。最后再制定每個崗位的標準書，讓大家知道怎樣去做。因為大家都知道了份內(nèi)的事是做些什么，而且知道了怎樣去做。這樣也許就會心安。 結(jié)果該有的都有了，當然對企業(yè)在管理上有所補益。因為很多人都想努力地去做好自己的工作，所以份內(nèi)的事也自然差不到哪里去。但領(lǐng)導者最后并沒有完全心安！因為在部門之間的業(yè)務(wù)銜接上出現(xiàn)了很多相互扯皮和互相指責的的現(xiàn)象。要求高層領(lǐng)導出面主持公道，或者大家頻繁地坐下來開會的現(xiàn)象接連不斷。在這種情況下當然有些高層領(lǐng)導要說話了。他們首先對問題“一針見血”我們的職責介定與流程設(shè)計不合理。 雖然這種分析不是百分之百的錯誤，但是百分之百犯下了一個錯誤：‘管理以人為本，任何規(guī)章、流程、標準都是死的。只有人才是活的?！谝粋€企業(yè)的管理過程中，最少要有兩種流程。一種即我們通常所說的工作流程或者業(yè)務(wù)流程。它稱之為顯性流程。另一種叫隱性流程，即上工序人員做自己份內(nèi)的事，但要吃透下工序的業(yè)務(wù)。反之，下工序人員也同樣要吃透上工序的業(yè)務(wù)。因為工作不是為完成自己份內(nèi)的事情而做，而是為了推進企業(yè)整體業(yè)務(wù)。所以在企業(yè)管理的過程中隱性流程比顯性流程更重要。經(jīng)過精心設(shè)計的業(yè)務(wù)流程在文字表述上，部門間或者工序間百分之百都能銜接上。但在實際的操作過程中，并不是百分之百的人都能按照流程銜接上。因此，職責的最終目的是為了推進整體工作。要求每一個人做自己份內(nèi)的事情具體含意是：做好自己份內(nèi)的事，吃透相鄰工序、相關(guān)崗位的業(yè)務(wù)，適當?shù)臅r候協(xié)助或幫助他人做事。這里可以引用管理大師普拉哈拉德所說的一句話：“你應(yīng)該不僅僅把一個公司看著業(yè)務(wù)的組合，而應(yīng)該把它看著能力的組合，因為能力能開辟通向多種業(yè)務(wù)的途徑?！蔽?、高新企業(yè)人人都要懂高新技術(shù) 在我們國家，雖然有很多企業(yè)被評為了“高新企業(yè)”，但是企業(yè)還是原來的企業(yè)。因為它的依據(jù)是企業(yè)某種產(chǎn)品的科技含量，所以對企業(yè)來講唯一的變化只不過是多了個“光環(huán)”?？墒呛芏嗬习鍌儏s認為自己的企業(yè)升級了。他們甚至開始懷疑管理員和員工會越來越不能滿足企業(yè)的要求。因為咱們已經(jīng)是高新企業(yè)了。 有很多人直接跟我說，我們現(xiàn)在是高新企業(yè)，工作的難度高。一般人很難勝任工作，所以人也很難找。我的回答是：你的企業(yè)只不過是被評為了“高新企業(yè)”，但不等于在你的企業(yè)里員工是高新作業(yè)、團隊是高新管理。如果你希望從領(lǐng)導到員工個個都是高新人才，即使你能招聘得到，你養(yǎng)得起嗎？你留得住嗎？你駕馭得了嗎？回答的結(jié)果卻沒有一個是肯定的。很多人在管理上由于自己的思路通向了死胡同，也就將自己在管理上的出路堵得水泄不通。對此，我給大家提出四點看法： 一、只有高科技企業(yè)，沒有高科技員工。企業(yè)有高科技的，產(chǎn)品也有高科技的，但員工不可能是高科技的。企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個科學而嚴密的分工與合作的過程。因此，企業(yè)規(guī)范化走向的目的之一就如何科學分工?？茖W分工不外乎有兩個深層次的含義。其一就就降低每個人的勞動強度；其二就是分解每道工序的工作難度，化繁為簡。因此，我一向認為工作到了現(xiàn)場就不應(yīng)再有高難度。如果企業(yè)的關(guān)鍵崗位或者關(guān)鍵技術(shù)一直掌握在少數(shù)人手里，企業(yè)和老板不但會隨時受到其腰脅，而且最關(guān)鍵的技術(shù)很容易被復制。這種管理實際上就是我們通常所說的超人管理。這是一種最不可靠的管理。 二、最適合企業(yè)需要人才，要靠企業(yè)自己培養(yǎng)。除了去挖同行業(yè)企業(yè)的墻腳外，其它地方再也找不到你所要的人。這種途徑不但有損道德，而且數(shù)量非常有限。還會在市場上形成惡性循環(huán)你挖別人的別人再挖你的。某種程度上講人員的流動企業(yè)本身負有不可推卸的責任。企業(yè)只有對內(nèi)部員工的培訓長抓不懈，才能得到自己所要的人才。很多人說我們要招熟練的員工，已經(jīng)沒有時間和代價來培養(yǎng)新人。這種認識非常錯誤。如果你今天不愿意花代價來培養(yǎng)沒有技能的員工，明天你會為有技能的員工付出沉重的代價。因為越是有技能的老員工就越是有市場。 三、留得住高專業(yè)，留不住高學歷。高學歷的人留不住，因為他有自身的優(yōu)勢，這一類人基本上屬于社會的通才。企業(yè)要善于培養(yǎng)屬于自己的專才。在此過程中必須掌握三大要點：其一，所選擇的對象不是高學歷，也不能沒有學歷（一般情況下，高中到大專學歷就可以）；其二，培養(yǎng)過程中業(yè)務(wù)層面不要廣，而要深要精。內(nèi)容應(yīng)始終結(jié)合企業(yè)本身的特點；其三，培養(yǎng)對象要是符合條件的老員工，直接收入要適當超過同等學歷在市場上的水平。做到這三點可以讓企業(yè)或者老板穩(wěn)座釣魚臺，讓想跳的人對目前的狀況流連往返。能否給予員工辭職時“食之無肉，棄之有味”的感覺，是企業(yè)留人機制的最高境界。我們不可能留住每一個人，但是我們可以讓每個想要走的人對于是否真正離開都難以取舍。 四、永遠不要忽視對基層領(lǐng)導的培養(yǎng)。企業(yè)不要經(jīng)常性地空降高層領(lǐng)導者，因為這也是超人管理的表現(xiàn)之一。工廠管理不但基礎(chǔ)重要，而且可操作性極強。沒有得力的基層領(lǐng)導和優(yōu)秀的基層員工，任何空降者都會感到十分渺茫。近幾年來，很多企業(yè)都似乎都察覺到了這一點。培訓市場上《優(yōu)秀班、組長》的課程連續(xù)火了五年，這就是一個有力的證據(jù)。我發(fā)現(xiàn)了一個說起來有點偏激的現(xiàn)象在任何工廠里，如果今天制造部的部長一天不來，不讓人代班運作基本正常。如果一個班或者兩個班的班長不來，班級的運作不一定能正常。就算有人代班也不一定能有他在那么順利。這說明高層領(lǐng)導者職位高，有時可以暫缺?；鶎宇I(lǐng)導者雖然職位不高，但任何時候都不能少。六、不能執(zhí)行就是沒有執(zhí)行力 一談到企業(yè)主要存在的問題，有很多領(lǐng)導幾乎都有一種“統(tǒng)一的認識”：我們現(xiàn)在最主要的問題就是執(zhí)行力不行，下面這些人的執(zhí)行能力太差了。其實這種認識是極端偏激的。也是說話極不負責任的。 我建議做老總的或者做別人上司的人，在闡述“執(zhí)行力”這個問題之前，事先應(yīng)該先檢討如下四個問題： 1）領(lǐng)導者自己知不知道到底什么是執(zhí)行力，它既是一種工作能力的表現(xiàn)，也一個相對的概念。它不但是同樣的號令不一樣的結(jié)果，而且還必須為執(zhí)行者準備執(zhí)行所需的條件。2）“執(zhí)行力”三個字不是流行詞，更不是上司隨意拿來扣在下屬頭上的一頂帽子。作為企業(yè)領(lǐng)導者，不要動不動就隱隱約約地認為是下屬的執(zhí)行力出了問題；3）作為企業(yè)的領(lǐng)導者，在確定是否下屬的執(zhí)行力出現(xiàn)問題之前，要問自己一個極其關(guān)鍵的問題我到底給了下屬多大的權(quán)力去執(zhí)行。如果下屬得不到充分、明確的授權(quán)，哪里都不能作主，什么事情都必須請示上司，下屬又怎能很快地去執(zhí)行呢？4）領(lǐng)導者本身就具有先行的作用，而且這種先行并非簡單的沖鋒陷陣。因此上司的工作效率、系統(tǒng)性、計劃性，本身就對下屬的執(zhí)行力起著關(guān)鍵的作用。如果上司設(shè)定的目標不科學、制訂的計劃不完整、設(shè)計的工作標準不明確,自己就是在給下屬制造工作阻力。反省中國式工廠管理第三章對外來模式的仿效只有其表，沒有內(nèi)涵 近幾年來，在國內(nèi)企業(yè)中掀起了一股學習國外管理模式的熱潮。尤其是制造企業(yè)在現(xiàn)場管理模式上的學習更是如火如荼。從最基本的5S管理活動和QCC（品質(zhì)控制圈）到TQM（全面質(zhì)量管理）和TPM（全員生產(chǎn)保全活動），再到KPI（績效管理）和六西格瑪（6Sigma，一百萬次只有三點四次失誤），對于企業(yè)來講早已家喻戶曉。甚至很多企業(yè)早已卷入其中而不能自拔。其實，學習是無可厚非的。只是當學習付出了代價又得不到好的成績，最后帶給自己的不是恍然大悟，而是執(zhí)迷不悟時，實屬企業(yè)的一大遺憾。關(guān)于國內(nèi)企業(yè)對外來模式的仿效，我對其結(jié)果的評價是：只有其表，沒有內(nèi)涵。為使更多的國內(nèi)企業(yè)從迷茫中走出來，有如下六點值得和大家分享。一：學習別人，做回自己 企業(yè)的學習和個人的學習，從目的到方法大體相似。企業(yè)學習的目的是要產(chǎn)生更多的經(jīng)濟績效，個人的學習是要能夠造就更好的將來。照搬照抄，死記硬背的學生往往難以成為社會的佼佼者。同樣，東施效顰、鸚鵡學舌的企業(yè)亦很難成為行業(yè)的佼佼者。 向別人學習重在于取人之長，補己之短。事先要分析自己的不足，再研究他人的所長。在學習他人之前還得認真思考，他人所長能否補己之短。若是對自己毫無補益，其學習也只是徒勞無功。學習他人做回自己的另外一層意思是：認識自己有不足的同時，更要看到自己的長處。不可以在學習他人的過程中，忘記了自己。最終還得把發(fā)揮自己的長處放到首要的位置。二：要趕超而不是追趕； 如果說國內(nèi)企業(yè)學習國外先進管理模式的最終目的是，要超過國外先進企業(yè)的話，也許說得遠了點。但也不能夠說我們花代價學習的目的是，為了永遠在他人的后面追趕。現(xiàn)狀最關(guān)鍵的問題是，我們根本不用談趕超，就連追趕也談不上?；旧线€在追風。用自己的短處加別人的長處永遠只能追趕，用自己的長處加別人的長處很可能實現(xiàn)超越。如果花代價學習的目的是因為別人都在學，所以我也要學習的話，最終就是為了跟風而學。結(jié)果不但不能產(chǎn)生經(jīng)濟績效，而且只會是當時興師動眾，最后勞民傷財。日本有一個5S，那是一種最基本的現(xiàn)場管理活動。日本企業(yè)不但把它做到了盡善盡美，而且夜以繼日地堅持了幾十年。其范圍不僅僅是制造業(yè)，而是日本的各行各業(yè)。國內(nèi)企業(yè)真的都有學會了嗎？答案是不一定。有人說中國人做5S只學會了打掃衛(wèi)生，我看都未必。事實證明，至今為止日本的工廠比我們國內(nèi)的醫(yī)院還要干凈。這并不是自己看不起自己，而是實事求是。可是我們有的企業(yè)說我們現(xiàn)在早就不做5S了，我們做8S。5S只有十個字，8S有十六個字。字數(shù)上當然已經(jīng)實現(xiàn)了趕超。但是5S的內(nèi)涵我們真的懂了嗎？我們的5S管理與原汁原味的日本工廠的5S管理沒有差距了嗎？如果答案不是肯定的，那么這個數(shù)字上的趕超就是一種管理詞匯作秀，是一種態(tài)度上的浮躁。既談不上管理的創(chuàng)新，更談不上實質(zhì)性的趕超。 什么才是企業(yè)趕超的最高境界？趕超的最高境界是先踩在巨人的肩膀上站起來，然后使自己變成巨人，再站到比以前的巨人更高的高度。真正實現(xiàn)趕超靠的不是追風式的學外國模式，也不是華而不實地搞管理詞匯作秀。而是靠自己的所長，加別人的所長，在二者合一的的基礎(chǔ)上去用自己的智慧和意志實現(xiàn)瓶頸突破，才能夠?qū)崿F(xiàn)本質(zhì)上的趕超。三：學其表更要精其內(nèi)中國人在學習上自古提倡取其精華而去其糟粕。國內(nèi)制造業(yè)對外來模式的學習亦是如此。不但不能夠停留表面，還要有選擇性地學。學習的時候更要注重吸收其精髓所在。建立了JIT（準時時產(chǎn)）模式和精益生產(chǎn)理念的日本豐田汽車，更創(chuàng)造了汽車行業(yè)里的神話。以致很多的企業(yè)也就把豐田當成了神。把豐田的“JIT模式”當成了觀音菩薩的“凈水瓶”。于是很多國內(nèi)企業(yè)紛紛照搬“JIT模式”，甚至還沒有產(chǎn)生結(jié)果就把這種主動當成了資本—我們在推行JIT。推行了JIT又怎么樣，事實上誰也沒有因JIT而創(chuàng)造第二個豐田神話。這里我們需要反省如下幾個問題：1． 哪一個企業(yè)真正通過學習“JIT”趕上了豐田的現(xiàn)場管理？2． 中國市場上有關(guān)“JIT”的書籍都是誰寫的？那不是日本人所寫，而是我們自己人所寫。最少我們從中所能吸取的養(yǎng)份不是原汁原味的；3． 如果真的按照某些書上所說的應(yīng)用“JIT模式”，在中國行得通嗎？我們能象豐田公司當年那樣，有那種堅定的信心和舍得付出那種沉重的代價去變革嗎？4． 到底是“JIT模式”創(chuàng)造了豐田神話還是豐田人的精神創(chuàng)造了豐田神話？這一點我們必須有正確的認識；5． 在今天，豐田還能不能用“JIT”再創(chuàng)造神話？因為時代在變，人們對于某種管理模式的適應(yīng)程度也在變；6． 你總結(jié)過“JIT”的精髓到底是什么嗎？你真正學會了并懂得了怎樣結(jié)合自身的特點去實際應(yīng)用嗎？7． “JIT”除了豐田在日本能取得那么好的成績以外，在其它的任何一個國家都是美中不足的，這是為什么呢？因此你還必須在應(yīng)用中考慮文化的因素；8． 你重新思考一下“JIT”作為一種模式，到底是在一種什么樣的理念的支撐下得以良性運行的嗎？反省以上八個問題后，再告訴大家一個秘密：JIT的精髓不是流線化，也不是等時化和準時化，更不是一個流，而是一代又一代的豐田人用一種科學的態(tài)度和驚人的耐力在經(jīng)營著公司的任何一個細節(jié)。因此不是JIT模式創(chuàng)造了豐田神話。而是豐田人創(chuàng)造了豐田神話。5S管理活動對管理者來講很基本，對企業(yè)來講也很基礎(chǔ)。加起來不過十個字：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。我在公開課上每當提到5S這個話題，很多企業(yè)對此不屑一顧。同樣的一句就來了：老師，5S我們很早就做過了，這個東西這么簡單就不要講了。對此，我又要問如下幾個問題：1．5S管理模式中的5個詞的含義，你找到真正的答案了嗎？2．和日本企業(yè)的現(xiàn)場相比你找到差距了嗎？3．公司所有人員對5