向李嘉誠學(xué)習(xí)中國式的領(lǐng)導(dǎo)-閱讀頁
2024-08-15 11:55本頁面
【正文】 領(lǐng)導(dǎo)缺乏，而過度領(lǐng)導(dǎo)又常導(dǎo)致管理缺乏。由于領(lǐng)導(dǎo)和管理的角色和定位不同，所以其行為模式差異也很大。約翰由于企業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)力主要來自于領(lǐng)導(dǎo)而非管理，因此缺乏領(lǐng)導(dǎo)將導(dǎo)致發(fā)生錯(cuò)誤的幾率激增，也常使不事領(lǐng)導(dǎo)的高階主管落入各種陷阱。批判偽中國式領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，并不是與某個(gè)企業(yè)或具體企業(yè)家有什么過結(jié)。艾歐史密斯（中國）熱水器有限公司總經(jīng)理丁威在接受 《經(jīng)理人》采訪時(shí)表示：“我不覺得中國式領(lǐng)導(dǎo)與西方式領(lǐng)導(dǎo)會(huì)產(chǎn)生沖突，我們的中國員工就非常喜歡史密斯公司這樣相互尊重、相互信任、相互支持的西方企業(yè)文化，它成為我們留住人才的一個(gè)重要因素。” 中大集團(tuán)總裁助理邵雨補(bǔ)充說?！?大連振邦集團(tuán)北京分公司總經(jīng)理慈煥玉在接受《經(jīng)理人》采訪時(shí)說。正如國內(nèi)學(xué)者所認(rèn)為的那樣，關(guān)鍵要把握好中國式領(lǐng)導(dǎo)的核心——“中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)”。管理主要在于計(jì)劃、組織和控制，具有一定程度的可預(yù)見性，并把事情做對(duì)，以建立企業(yè)秩序；領(lǐng)導(dǎo)主要是確定方向與愿景、協(xié)調(diào)關(guān)系和激勵(lì)員工，并做對(duì)的事情，以打破陳規(guī)而著力變革。企業(yè)處于不同發(fā)展時(shí)期和不同行業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)和管理各有偏重。下面主要從具體企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者的角度，來說明中國式領(lǐng)導(dǎo)究竟該如何創(chuàng)新。 柳傳志：領(lǐng)導(dǎo)交班“無縫銜接” 創(chuàng)新點(diǎn)：成功讓企業(yè)第二代守業(yè)者分業(yè)而治。 牛根生：大勝靠德，財(cái)散人聚 創(chuàng)新點(diǎn)：以財(cái)做旗，以德樹人。 周楓：戰(zhàn)略指揮部與事業(yè)經(jīng)理人并駕 創(chuàng)新點(diǎn)：給職業(yè)經(jīng)理開辟一條與企業(yè)共榮共辱之路。“組織變革要取得成功的方法是：75％～80%靠領(lǐng)導(dǎo)，其余20％～25%靠管理，而不能反過來?？铺亟淌谡f。“一是很多領(lǐng)導(dǎo)的思想觀念還沒有‘走出去’，用人喜歡用親信，這樣將直接影響到企業(yè)國際化進(jìn)程和發(fā)展；二是企業(yè)民主化機(jī)制不夠健全，重大決策更趨向于個(gè)人的意志；三是放不下架子，不懂又不能認(rèn)真去學(xué)習(xí)與研究；四是為官雖廉正，但缺乏高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略決策眼光；五是敬業(yè)有加，但不能嚴(yán)于律己。“由于領(lǐng)導(dǎo)組織目標(biāo)及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)不強(qiáng)，所以當(dāng)個(gè)人與組織、團(tuán)隊(duì)理念和利益發(fā)生沖突時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)往往強(qiáng)調(diào)個(gè)人的重要性?！?大連振邦集團(tuán)北京分公司總經(jīng)理慈煥玉說。下面主要從具體企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者的角度，來說明中國式領(lǐng)導(dǎo)究竟該如何創(chuàng)新?？梢哉f，他是傳統(tǒng)中國式領(lǐng)導(dǎo)的顛覆者。他曾說：“以外國人的管理方式，加上中國人的管理哲學(xué)，以及保存員工的干勁及熱忱，無往而不利。他認(rèn)為，要成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，首先要懂得自我管理，逐步建立起自身尊嚴(yán)。并謹(jǐn)記如下領(lǐng)導(dǎo)原則：“指揮千人不如指揮百人，指揮百人不如指揮十人，指揮十人不如指揮一人。柳傳志：領(lǐng)導(dǎo)交班“無縫銜接”2000年5月，柳傳志順利完成交班，并總結(jié)說，妥善安排企業(yè)接班人藝術(shù)性大于科學(xué)性，而且要早做準(zhǔn)備。他曾考慮由楊元慶單獨(dú)“接班”，但后來發(fā)現(xiàn)這樣做并不妥當(dāng)，甚至可能給公司造成不可挽回的損失。這樣，柳傳志在位時(shí)，就順當(dāng)?shù)亟鉀Q了企業(yè)接班和分家的問題，實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的“無縫銜接”，成功地創(chuàng)造了“因人設(shè)事”的接班模式。張瑞敏：上下同欲者勝海爾CEO張瑞敏說：“要把所有的海爾人凝聚在一起，才能迸發(fā)出海一樣的力量。”他要求海爾的企業(yè)文化能“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，并堅(jiān)持80/20原則。并強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)可以不知道下屬的短處，但不能不知道下屬的長處；不能提高下屬的素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)負(fù)責(zé)任。創(chuàng)新點(diǎn)：定量領(lǐng)導(dǎo)罰度，用企業(yè)文化踐行全員溝通?？铺卣f：“當(dāng)更多的行動(dòng)缺乏道德約束時(shí)，也將傷害到更多對(duì)象，而且這種短視近利的手段將傷害一個(gè)人的長期領(lǐng)導(dǎo)能力。他信奉的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)是：小勝靠智、大勝靠德，財(cái)聚人散、財(cái)散人聚?！?2005年1月，牛根生把自己不到10%的股份全部捐出，創(chuàng)立“老牛專項(xiàng)基金”。創(chuàng)新點(diǎn)：以財(cái)做旗，以德樹人。他強(qiáng)調(diào)，對(duì)事負(fù)責(zé)制與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的。公司在推行激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不要有短期行為，要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。他還認(rèn)為，可用工作模板化來規(guī)范企業(yè)管理。創(chuàng)新點(diǎn)：“狼”、“狽”執(zhí)行有度。2003年3月，婷美集團(tuán)董事長周楓讓職業(yè)經(jīng)理趙強(qiáng)以總裁身份空降婷美成“事業(yè)經(jīng)理人”。而事業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)是夫妻，是建立在愛的基礎(chǔ)上。創(chuàng)新點(diǎn)：給職業(yè)經(jīng)理開辟一條與企業(yè)共榮共辱之路。而領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力就是發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、團(tuán)結(jié)人才和使用人才，并通過培訓(xùn)來增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，縮短領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的感情距離，使企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度真正落到實(shí)處。人的欲望從反面講，是貪得無厭，但從正面講，就是人類進(jìn)步發(fā)展的動(dòng)力。創(chuàng)新點(diǎn)：用洞察力看穿未來激勵(lì)法度。巴里中國CEO們的領(lǐng)導(dǎo)方式卓越領(lǐng)導(dǎo)5大習(xí)慣和10大基本特征 微軟總裁鮑爾默認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備合作精神、決策才能、組織能力、授權(quán)藝術(shù)、善于應(yīng)變、愿意負(fù)責(zé)、勇于創(chuàng)新、敢于冒險(xiǎn)、尊重他人和品德高尚等10大基本特征。波斯納博士認(rèn)為，卓越領(lǐng)導(dǎo)要培養(yǎng)率先垂范、共啟愿景、挑戰(zhàn)陳規(guī)、授權(quán)于人和鼓舞人心5
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