向李嘉誠學(xué)習(xí)中國式的領(lǐng)導(dǎo)(文件)
【正文】 導(dǎo)將導(dǎo)致隨意性。 附文：領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別大管理包括領(lǐng)導(dǎo)，小管理則不包括，但兩者概念又不同?！鰟?chuàng)新中國式領(lǐng)導(dǎo) 中國式領(lǐng)導(dǎo)要適應(yīng)國際化，企業(yè)家就要從自己的領(lǐng)導(dǎo)和管理思維變革入手，努力把自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格鍛造成建設(shè)型而非防御型。 張瑞敏：上下同欲者勝 創(chuàng)新點：定量領(lǐng)導(dǎo)罰度，用企業(yè)文化踐行全員溝通。 朱新禮：激勵必須走在人的欲望與要求之前 創(chuàng)新點：用洞察力看穿未來激勵法度。中國式領(lǐng)導(dǎo)要真正創(chuàng)新卻面臨著很多挑戰(zhàn)。面對具體問題時，總是將制度和原則拋到一邊。李嘉誠：建立自我，追求無我“建立自我，追求無我”是李嘉誠的座右銘，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的至高境界?！?也就是說，他以中國文化為手段，以西方企業(yè)制度貫穿于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作的始終?！眲?chuàng)新點：中西合璧，人企合一。他坦言，剛開始物色人選時還吃過虧，所以后來才對自己的工作方法進(jìn)行了調(diào)整，由原來指令式改為指導(dǎo)式和參與式?！?他把自己在企業(yè)中的角色定位為設(shè)計師和牧師，并認(rèn)為，“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制。目的是，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能帶領(lǐng)部屬走向“同欲”?！泵膳Ｅ８念I(lǐng)導(dǎo)力就是依仗“德”來提升。在有生之年，他將股份紅利的51%贈予基金會，49%留作個人支配；在天年之后，股份則全部捐給老牛專項基金。流程上運作的干部事事請示上級是錯誤的，已經(jīng)有規(guī)定或者成為慣例的東西不必請示；執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)。如果新員工能按模板去做事，就已經(jīng)國際化和職業(yè)化了。周楓說：“職業(yè)經(jīng)理人是拴在腰間的鑰匙，企業(yè)給他多少錢，他就干多少事。朱新禮：激勵必須走在人的欲望與要求之前匯源集團(tuán)總裁朱新禮認(rèn)為，一個優(yōu)秀企業(yè)的用人機制不但要把人才留下、用好，而且要有一套把無用的人勸走的辦法。激勵機制是匯源企業(yè)文化的組成部分，通過激勵來確定提倡什么、反對什么，獎勵什么、懲罰什么。波斯納博士認(rèn)為，卓越領(lǐng)導(dǎo)要培養(yǎng)率先垂范、共啟愿景、挑戰(zhàn)陳規(guī)、授權(quán)于人和鼓舞人心5大習(xí)慣。27 / 27。 巴里 附文：卓越領(lǐng)導(dǎo)5大習(xí)慣和10大基本特征微軟總裁鮑爾默認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備合作精神、決策才能、組織能力、授權(quán)藝術(shù)、善于應(yīng)變、愿意負(fù)責(zé)、勇于創(chuàng)新、敢于冒險、尊重他人和品德高尚等10大基本特征。他還認(rèn)為，激勵必須走在人的欲望與要求之前?！?同時，周楓還自己走下“神壇”，改變一言堂的領(lǐng)導(dǎo)模式，由組建的企業(yè)管理委員會來討論決策。周楓：戰(zhàn)略指揮部與事業(yè)經(jīng)理人并駕婷美集團(tuán)運用“戰(zhàn)略指揮部”進(jìn)行聚才和勵才，即利用每個部門在外面鏈接社會資源（各專業(yè)領(lǐng)域的運營高手），并讓這些社會資源聚合在自己企業(yè)的平臺上施展才華。既要看到他的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長期需求，兩者不要對立起來，既不要完全短期化，也不要完全長期化。任正非：狼性精神和危機領(lǐng)導(dǎo)華為總裁任正非要求“華為的每個部門都要有狼狽組織計劃，既要有進(jìn)攻性的狼，又要有精于算計的狽”。他說：“想贏兩三個回合，贏三年五年，有點智商就行；要想一輩子贏，沒有德商絕對不行。牛根生：大勝靠德，財散人聚約翰80/20原則就是指企業(yè)中管理者占少數(shù)的20%，但當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)過錯時, 管理者要負(fù)80%的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。創(chuàng)新點：成功讓企業(yè)第二代守業(yè)者分業(yè)而治。其實，柳傳志從1990年就開始考慮聯(lián)想未來如何選拔接班人的問題。還應(yīng)注重情境領(lǐng)導(dǎo)，會針對不同員工和不同境況采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。他的商業(yè)實踐是建立在中西方優(yōu)秀智慧融合的基礎(chǔ)上。看來，中國式領(lǐng)導(dǎo)要適應(yīng)國際化，企業(yè)家就要從自己的領(lǐng)導(dǎo)和管理思維變革入手，努力把自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格鍛造成建設(shè)型而非防御型?！?TCL智能家電工業(yè)設(shè)計公司副總經(jīng)理李勁接受《經(jīng)理人》采訪時說?！惫鹕虒W(xué)院教授約翰 任正非：狼性精神和危機領(lǐng)導(dǎo) 創(chuàng)新點：“狼”、“狽”執(zhí)行有度。 李嘉誠：建立自我，追求無我 創(chuàng)新點：中西合璧，人企合一。領(lǐng)導(dǎo)是藝術(shù)，管理是技能，但兩者沒有優(yōu)劣之分，也不能相互取代。領(lǐng)導(dǎo)既是科學(xué)，也是藝術(shù)；既需要中國元素，也需要他國養(yǎng)分?！薄半m然中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者注重人情化，西方領(lǐng)導(dǎo)者追求理性化，但兩者具有優(yōu)勢互補性，一旦有機結(jié)合，對企業(yè)發(fā)展就非常有利。國內(nèi)企業(yè)家尤其民營企業(yè)家在企業(yè)壯大后，有多少能心甘情愿地把企業(yè)交給經(jīng)理人去打理，自己真正去做“領(lǐng)導(dǎo)”的工作？“病根”批判：角色定位不清，不利于領(lǐng)導(dǎo)與管理團(tuán)隊發(fā)揮協(xié)同作用。領(lǐng)導(dǎo)者是創(chuàng)新地指引團(tuán)隊邁向未來，而管理者則是按部就班地帶領(lǐng)團(tuán)隊完成預(yù)定目標(biāo)。“病根”批判：采取集權(quán)制，決策權(quán)過分集中，導(dǎo)致決策難以民主化與科學(xué)化而使企業(yè)風(fēng)險難料。集權(quán)制將嚴(yán)重制約企業(yè)的創(chuàng)新意識。在此背景下，TCL終于由分權(quán)而治轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘷?quán)領(lǐng)導(dǎo)，在很大程度上改變了TCL分權(quán)而治的傳統(tǒng)。與生俱來者之二：集權(quán)文化領(lǐng)導(dǎo)2006年6月，TCL高層
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