【文章內(nèi)容簡介】 構(gòu) 職位 權(quán)責(zé) 程序 規(guī)制二、 組織整合的層次性分為管理體制、組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制三個層次三、 正式組織與非正式組織正式組織：按照一定的程序設(shè)立，具有明確的組織目標(biāo)、機(jī)制與職位體系和規(guī)章制度的組織。非正式組織：在人際交往過程中，基于興趣、愛好、情感等因素自發(fā)形成的組織。 非正式組織的積極作用（1） 協(xié)助工作（2） 分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)（3） 增加穩(wěn)定（4） 發(fā)泄感情（5） 制約領(lǐng)導(dǎo) 非正式組織的消極作用（1） 保守傾向（2） 角色沖突（3） 滋生謠言（4） 不良壓力 非正式組織的管理（1） 一分為二（2） 無害支持（3） 目標(biāo)結(jié)合（4） 為我所用第二節(jié)：組織理論一、 組織理論概述西方組織理論演變： 古典組織理論階段：包括以泰勒的科學(xué)管理組織理論，以法約爾的一般管理組織理論，以韋伯的科層組織理論 行為科學(xué)組織理論階段（新古典組織理論）：以梅奧的人際關(guān)系組織理論，以巴納德的組織平衡理論，以西蒙的決策過程組織理論 系統(tǒng)科學(xué)組織理論階段：系統(tǒng)分析組織理論，權(quán)變組織理論 創(chuàng)新發(fā)展階段：彼得。德魯克、邁克。哈默，二、 科層組織理論代表人物：馬克斯。韋伯《新教徒倫理》《經(jīng)濟(jì)史》《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》，被譽(yù)為“組織理論之父”科層組織理論的貢獻(xiàn)：提示了組織的權(quán)威類型，提出了一系列組織設(shè)計(jì)與管理的原則 組織權(quán)威的類型：傳統(tǒng)權(quán)威、超凡權(quán)威、合理——合法權(quán)威 科層制組織的基本特征：（1） 法寶權(quán)力為基礎(chǔ)（2） 嚴(yán)格的等級制度（3） 職業(yè)化原則（4） 專業(yè)化原則（5） 任命制與由職擇人原則（6） 照章辦事原則（7） 公私分明原則意義：是適應(yīng)傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會向現(xiàn)代工業(yè)社會轉(zhuǎn)變的需要而提出的，具有里程碑性質(zhì)，影響深遠(yuǎn)局限：過分強(qiáng)調(diào)職權(quán)劃分的作用，忽視協(xié)調(diào)、配合以及克服本位主義的問題；過分強(qiáng)調(diào)層級節(jié)制關(guān)系，忽視下級人員的積極性和創(chuàng)造性；過分強(qiáng)調(diào)組織的規(guī)章制度、靜態(tài)結(jié)構(gòu)，使組織陷于僵化，喪失彈性和應(yīng)變能力；科層組織理論過于理性化，實(shí)施過程中盡然面臨種種困難三、 組織平衡理論代表人物：切斯特。巴納德《經(jīng)理人員的職能》 組織是一個協(xié)作系統(tǒng) 組織的三個基本要素：（1） 協(xié)作意愿（2） 共同目標(biāo)首先，組織共同目標(biāo)不僅要被組織成員認(rèn)識理解，而且必須被組織成員所接受其次，組織成員在理解組織共同目標(biāo)時，協(xié)作性理解和個人性理解會發(fā)生矛盾最后，必須區(qū)分組織共同目標(biāo)與組織成員的個人目標(biāo)（3） 信息交流原則：第一，信息交流的要使信息交流的渠道成為慣例（固定化）第二，組織的每個成員都必須有一個上級并向其匯報(bào)工作，每個人都必須同組織保持明確的正式關(guān)系第三，信息交流線路盡可能直接和短捷第四，交流維護(hù)各組織層次的權(quán)威和職責(zé)第五，人員稱職，即具備有關(guān)技術(shù)、人事等方面的能力第七， 組織在行使職能時，信息交流的線路不能中斷 權(quán)威接受理論接受權(quán)威的條件：第一，使組織成員能夠理解下達(dá)的命令，因?yàn)橐粋€不能被理解的命令不可能有權(quán)威第二，使組織成員認(rèn)識到這個命令與組織的共同目標(biāo)是一致的第三，使組織成員認(rèn)識到這個命令與他們的個人利益是一致的第四，組織成員的精力和體力允許接受這個命令管理人員職能的新概括第一，建立和維持一個信息交流系統(tǒng)第二，促使組織成員提供必要的服務(wù)，努力調(diào)動下屬的工作積極性第三，規(guī)定組織的目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟四、 組織生命周期理論代表人物：格林納 創(chuàng)業(yè)階段（領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)） 聚合階段：（自主性危機(jī)）三個明顯的特點(diǎn)：一是組織發(fā)展迅速，成效顯著；二是創(chuàng)業(yè)者通過實(shí)踐磨煉和經(jīng)驗(yàn)積累成為了有效的管理者，或組織影響力擴(kuò)大；三是適應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)大化而確定新的組織目標(biāo)和組織發(fā)展戰(zhàn)略，以集權(quán)管理方式保證組織目標(biāo)和組織發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，稱“成長經(jīng)由命令” 規(guī)范化階段（失控危機(jī)） 成熟階段（官僚主義危機(jī)、硬化危機(jī)）解決“失控危機(jī)”的出路是：增強(qiáng)最高領(lǐng)導(dǎo)層的監(jiān)督和調(diào)控能力，建立健全層級與部門之間的協(xié)調(diào)合作機(jī)制，強(qiáng)化組織的整體規(guī)劃，構(gòu)建管理信息系統(tǒng)，成立委員會組織，或采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式，健全規(guī)章制度體系，完善工作程序等目的在于：維護(hù)各層級、各部門必要的自主權(quán)力，激發(fā)他們的創(chuàng)造力；實(shí)現(xiàn)最高領(lǐng)導(dǎo)層對組織整體的有效控制 再發(fā)展或衰退階段解決辦法：一方面，必須強(qiáng)化組織成員的團(tuán)隊(duì)意識，培養(yǎng)他們的合作精神，探索形成有效的協(xié)作機(jī)制，為此，文化建設(shè)便成為組織面臨的重要課題；另一方面，組織應(yīng)采取系統(tǒng)的變革措施，如精簡機(jī)構(gòu)、分流人員、完善制度、明確責(zé)任、實(shí)施更有效的激勵等啟示：任何組織都有自身的發(fā)展階段，每個階段都面臨著不同的矛盾或危機(jī)，只有采取有效的化解矛盾、克服危機(jī)的策略，才能獲得進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，否則便會衰退五、 學(xué)習(xí)型組織理論代表人物：彼得。圣吉《第五項(xiàng)修煉》創(chuàng)新之處在于：它提出了通過五項(xiàng)修煉來建設(shè)學(xué)習(xí)型組織 實(shí)現(xiàn)自我超越：指組織成員要不斷學(xué)習(xí)，克服成見，勇于接受新觀念和新方法 改善心智模式：心智模式：受知識、經(jīng)驗(yàn)的影響而形成的較為成熟、穩(wěn)定的思考問題的方式心智模式的基本特點(diǎn)；一是根深蒂固，不易改變；二是自我感覺良好；三是所有人的心智模式都有缺陷改善心智模式的方法：換位思考，以史為鏡、以人為鏡，時常反思自己的行為；克服障礙以敞開心扉與人溝通；有效表達(dá)自己的思想、情感，敢于提出自己的意見、建議 建立共同愿景愿景：人腦中浮現(xiàn)的關(guān)于未來境況的圖畫建立共同愿景：在組織成員的積極互動下，形成組織的共同目標(biāo)建立共同愿景的要求：第一， 以自我超越為基礎(chǔ)第二， 共同愿景是在人與人的互動中激蕩形成的第三， 領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)于發(fā)現(xiàn)并捕捉每一個思想火花，服務(wù)于共同愿景的構(gòu)建第四， 經(jīng)常描繪愿景，鼓舞人員斗志第五， 共同愿景應(yīng)隨環(huán)境的變化而調(diào)整 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 進(jìn)行系統(tǒng)思考改善心智模式和加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)兩項(xiàng)修煉是基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)自我超越和建立共同愿景兩項(xiàng)修煉是向上的張力第三節(jié)：管理體制設(shè)計(jì)管理體制設(shè)計(jì)分為兩個層次：第一個層次是組織治理結(jié)構(gòu)問題；第二個層次是行政體制問題一、 組織治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織治理結(jié)構(gòu)的共同特征是：強(qiáng)調(diào)組織成員的基本權(quán)利，以三類權(quán)力機(jī)構(gòu)的設(shè)置作為組織管理的基礎(chǔ)。這三類權(quán)力機(jī)構(gòu)分別是：決定組織重大決策，選舉組織領(lǐng)導(dǎo)人，制定組織制度的權(quán)力機(jī)構(gòu)，將權(quán)力機(jī)構(gòu)的決策付諸實(shí)施的執(zhí)行機(jī)構(gòu)；保障組織制度得以遵循的監(jiān)督機(jī)構(gòu)現(xiàn)代組織治理結(jié)構(gòu)中，權(quán)力機(jī)構(gòu)由所有者（或其代表）組成，而執(zhí)行者（管理者）由權(quán)力機(jī)構(gòu)委托，稱為代表理者二、 行政體制垢基本問題三、 行政體制形態(tài) 直線制：這種組織結(jié)構(gòu)模式由最高主管至基層工作人員自上而下建立垂直的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 職能制：代表（科學(xué)管理之父）泰勒：在組織內(nèi)部除設(shè)置層級管理機(jī)構(gòu)外，還按管理職能設(shè)若干職能機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)了管理專業(yè)化，可以充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)和職能管理人員的作用，減輕了領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)缺點(diǎn)：實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，常常使下級業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)無所適從，破壞了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則 直線職能制優(yōu)點(diǎn)：一方面具有直線制統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)越性，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、政出多門的現(xiàn)象；另一方面又吸收了職能制管理專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)，既充分發(fā)揮了職能管理機(jī)構(gòu)的參謀作用，又彌補(bǔ)了最高管理人員在職能管理領(lǐng)域、能力和經(jīng)驗(yàn)方面的不足 事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，成為真正的決策機(jī)構(gòu)；有利于增強(qiáng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任心，發(fā)揮其搞好本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動的積極性和主動性；有利于促使各事業(yè)部開拓市場，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)市場適應(yīng)能力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；有利于培養(yǎng)和考核干部，提高管理人員的素質(zhì)缺點(diǎn)：職能機(jī)構(gòu)重疊，管理人員多，管理費(fèi)用大；各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，易出現(xiàn)本位主義，忽視企業(yè)整體效益等 矩陣制兩類；一是傳統(tǒng)的職能管理機(jī)構(gòu)；二是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)，由各職能管理部門人員聯(lián)合組成的專門任務(wù)小組優(yōu)點(diǎn)：可以使職能管理機(jī)構(gòu)的專業(yè)人員集思廣益，迅速完成某項(xiàng)任務(wù)，既提高了相互協(xié)調(diào)的靈活性，又加強(qiáng)了組織的整體性，這種組織結(jié)構(gòu)模式使多項(xiàng)專門任務(wù)在一個組織中平衡協(xié)調(diào)地完成，既避免了各部門的重復(fù)勞動，又減少了成本支出；既能使企業(yè)主管擺脫日常事務(wù)，有更多的時間和精力去考慮全局問題，又能充分發(fā)揮各職能部門的作用；矩陣制下，各職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)人員可以相互學(xué)習(xí)、互相促進(jìn)、取長補(bǔ)短，既能加速工作進(jìn)度，又能不斷提高管理人員的素質(zhì)，培養(yǎng)一專多能的人才缺點(diǎn)：由于任務(wù)小組的人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)縱橫兩個管理系統(tǒng)協(xié)調(diào)不好，來自兩個管理系統(tǒng)的指令不一致時，下屬人員無所適從；實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)會產(chǎn)生職能不清的問題；由于任務(wù)小組及其成員不是固定的，因而人員容易產(chǎn)生臨時觀念和不安全感，對工作有不良影響 多維制：多維制組織結(jié)構(gòu)模式把管理機(jī)構(gòu)分為三大類：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，它是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能劃分的職能參謀機(jī)構(gòu)，它是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，它是地區(qū)利潤中心第四節(jié)：組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)：為職能的落實(shí)提供組織上的保證，是體制設(shè)計(jì)的細(xì)化和具體化一、 管理層次劃分 管理機(jī)構(gòu)層次劃分問題管理層次的數(shù)量主要取決于組織規(guī)模和管理幅度高聳組織結(jié)構(gòu)：管理幅度小，管理層次多的組織扁平組織結(jié)構(gòu)：管理幅度大、管理層次少的組織 影響管理幅度的因素影響因素：下屬工作地點(diǎn)、場所分散程度；下屬工作相似性、復(fù)雜程度、變動性；業(yè)務(wù)活動的復(fù)雜性、標(biāo)準(zhǔn)化程度，績效考核的難易程度；通信與監(jiān)控手段的有效性；下屬人員的德、智等基本素質(zhì) 組織扁平化發(fā)展趨勢第一、 許多企業(yè)希望改變管理層次過密、管理人員過多、管理費(fèi)用過高第二、 技術(shù)進(jìn)步使部分管理人員和白領(lǐng)職員成為企業(yè)的多余人員第三、 競爭日趨激烈和產(chǎn)品生命周期縮短，為提高決策和反應(yīng)速度，迫使企業(yè)不得不精簡管理層次第四、 希望通過精簡中間管理層次來讓處于生產(chǎn)或服務(wù)第一線的職員獲得更大的自主權(quán)，以發(fā)揮主觀能動性二、 管理職能機(jī)構(gòu)設(shè)置 橫向管理職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置及基本問題普遍存在的問題是：缺乏科學(xué)的研究論證，經(jīng)驗(yàn)性成分占主導(dǎo)；部門劃分過細(xì)造成機(jī)構(gòu)林立 管理職能機(jī)構(gòu)設(shè)置的變化趨勢大部制：將組織機(jī)構(gòu)中處在同一層次地、職能重疊交叉的部門按照綜合管理的要求，合并成一個大的部門，進(jìn)行統(tǒng)一管理，以克服多頭管理、政出多門的敞端，并能實(shí)現(xiàn)相關(guān)資源的共享，降低成本，提高效率。三、 管理職位設(shè)計(jì)進(jìn)行職位設(shè)置，方案的擬訂與選擇應(yīng)考慮下述一些因素或原則（1） 作業(yè)內(nèi)容的相似性（專業(yè)化原則）（2） 工作任務(wù)的整體性（3） 工作環(huán)境的一致性（4） 精力集中原則（5） 工作豐富化原則：安排一些重要的、有一定難度、具有挑戰(zhàn)性的、有相當(dāng)自主決策權(quán)的任務(wù)，并注意所運(yùn)用知識、技能的多樣化，以增強(qiáng)任職者工作的責(zé)任感，激勵其工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并促進(jìn)其全面發(fā)展（6） 任務(wù)均衡原則（7） 因事設(shè)職原則（8） 最少調(diào)整原則四、 編制設(shè)計(jì) 任職者素質(zhì)設(shè)計(jì)：確定每一職位需要什么樣素質(zhì)的人員任職，職對知識、能力、技能、學(xué)歷、經(jīng)歷的要求一是許多部門對職位人才素質(zhì)的設(shè)計(jì)，有片面追求高層次（高學(xué)歷、高職稱、高能力）的傾向，特別是一些上層管理機(jī)關(guān)二是某些部門或單位的主要領(lǐng)導(dǎo)妒賢嫉能，他們采取“武大郎開店”的辦法，為了拒絕比他們知識多、能力高的人進(jìn)來，把所有職位對人才需求的層次普遍壓得很低三是缺乏非智力因素的考慮四是職位任職資格確定的方法科學(xué)性不夠，主要是憑經(jīng)驗(yàn)、靠直觀設(shè)定，很難說清其所以然 人員數(shù)量確定：確定各種素質(zhì)的人需要多少第五節(jié)：運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)一、 運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)的基本問題運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)分為兩個層次：第一個層次，要回答（任職者的）行政行為的基本依據(jù)是什么，是法律法規(guī)還是領(lǐng)導(dǎo)者的指示，即采取“人治”還是“法治”的基本問題。第二個層次，是解決組織主要功能實(shí)現(xiàn)中部分之間的關(guān)鍵性關(guān)聯(lián)安排，即通常所說的機(jī)制問題。這種機(jī)制分為系統(tǒng)基本功能實(shí)現(xiàn)機(jī)制、保障機(jī)制和發(fā)展機(jī)制法治一方面可以減少，甚至消除行政行為的隨意性和盲目性，減少工作中的失誤；另一方面，法治可以約束管理者公共權(quán)力的濫用，抑制管理者（代理者）利用權(quán)力設(shè)租的機(jī)會主義傾向。二、 運(yùn)行機(jī)制分類與職能機(jī)制設(shè)計(jì)行政機(jī)構(gòu)的運(yùn)行機(jī)制包括三類：基本職能實(shí)現(xiàn)機(jī)制、保障機(jī)制和發(fā)展機(jī)制。三、 運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容在管理組織定職能、定機(jī)構(gòu)、定編制（“三定”）的基礎(chǔ)上，運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)以業(yè)務(wù)工作的科學(xué)化與規(guī)范化為基本內(nèi)容，以研究制定履行職能的一套業(yè)務(wù)工作規(guī)范為目標(biāo)成果，需要完成以下六個方面依次展開的活動 職能業(yè)務(wù)分析與設(shè)計(jì)：以完整、準(zhǔn)確、正確地履行職能為目的，分析管理機(jī)構(gòu)承擔(dān)的每項(xiàng)職能，分別應(yīng)該通過開展哪些具體業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn) 人員分工規(guī)范化 基本職能實(shí)現(xiàn)機(jī)制設(shè)計(jì) 保障機(jī)制和發(fā)展機(jī)制設(shè)計(jì) 業(yè)務(wù)規(guī)范的協(xié)調(diào)性檢驗(yàn) 業(yè)務(wù)、職能、體制與機(jī)構(gòu)調(diào)整第五章：人事人力資源是現(xiàn)代管理系統(tǒng)的第一資源第一節(jié)：人事概述一、 人力資源的含義與特點(diǎn)人事管理即人力資源管理，是指綜合運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)方法豐富人的知識、提升人的能力、激發(fā)人的活力、發(fā)揮人的潛能人力資源：（廣）一個國家、地區(qū)或組織現(xiàn)在和未來已經(jīng)成為或可能成為生產(chǎn)性要素的人口，包括現(xiàn)實(shí)的人力資源、潛在的人力資源、未來的人力資源（即數(shù)量和質(zhì)量） 能動性：第一，人的活動由于具有目的性而能夠有效地對自己的活動作出抉擇，自覺地調(diào)節(jié)自身與外部關(guān)系；第二，管理系統(tǒng)的一切管理和作業(yè)活動，人都是主體，承擔(dān)著調(diào)動支配物質(zhì)資源、革新生產(chǎn)工藝和管理方式等職能；第三，人力資源具有自我開發(fā)能力；第四，人力資源是一種彈性資源，沒有極限值 時效性： 時代性： 重復(fù)開發(fā)性： 生產(chǎn)和消費(fèi)雙重屬性：人首先是物質(zhì)財(cái)富的創(chuàng)造者，是有條件的創(chuàng)造者；人力資源的保護(hù)與維持需要消費(fèi)一定量的物質(zhì)財(cái)富，是無條件的消費(fèi)者二、 人事理論的產(chǎn)生與發(fā)展人事理論形成于19世紀(jì)末20世紀(jì)初，其標(biāo)志