【正文】 和行為的能力 強制性影響力強制性影響力：由組織賦予并由法律、制度明確規(guī)定的正式權(quán)力（職權(quán)）領(lǐng)導者職位權(quán)力有三種：一是法定權(quán)二是獎賞權(quán)三是懲罰權(quán)強制性影響力的產(chǎn)生因素有三個方面：（1） 傳統(tǒng)因素：指人們產(chǎn)生的一種領(lǐng)導者比普通人強的觀念（2） 職位因素：指領(lǐng)導者在組織中的職務與地位，它使被領(lǐng)導者產(chǎn)生了對領(lǐng)導者的敬畏感（3） 資歷因素：由領(lǐng)導者的資格和經(jīng)歷對被領(lǐng)導者所產(chǎn)生的心理影響如上三種因素是外界賦予的，其核心是法定權(quán)力，所以這種權(quán)力叫位置權(quán)力或地位權(quán)力 非強制性影響力非強制性影響力：由領(lǐng)導者自身某些特殊條件才具有的影響力。品位分類以人員的資格條件為分類依據(jù)，以品位的高低確定待遇，強調(diào)的是人的資格條件下，如學歷、功績、出身等。巴納德《經(jīng)理人員的職能》 組織是一個協(xié)作系統(tǒng) 組織的三個基本要素：（1） 協(xié)作意愿（2） 共同目標首先，組織共同目標不僅要被組織成員認識理解，而且必須被組織成員所接受其次，組織成員在理解組織共同目標時，協(xié)作性理解和個人性理解會發(fā)生矛盾最后，必須區(qū)分組織共同目標與組織成員的個人目標（3） 信息交流原則：第一，信息交流的要使信息交流的渠道成為慣例（固定化）第二，組織的每個成員都必須有一個上級并向其匯報工作，每個人都必須同組織保持明確的正式關(guān)系第三，信息交流線路盡可能直接和短捷第四，交流維護各組織層次的權(quán)威和職責第五，人員稱職，即具備有關(guān)技術(shù)、人事等方面的能力第七， 組織在行使職能時，信息交流的線路不能中斷 權(quán)威接受理論接受權(quán)威的條件：第一，使組織成員能夠理解下達的命令，因為一個不能被理解的命令不可能有權(quán)威第二，使組織成員認識到這個命令與組織的共同目標是一致的第三，使組織成員認識到這個命令與他們的個人利益是一致的第四，組織成員的精力和體力允許接受這個命令管理人員職能的新概括第一，建立和維持一個信息交流系統(tǒng)第二，促使組織成員提供必要的服務，努力調(diào)動下屬的工作積極性第三，規(guī)定組織的目標，確定實現(xiàn)目標的具體步驟四、 組織生命周期理論代表人物：格林納 創(chuàng)業(yè)階段（領(lǐng)導危機） 聚合階段：（自主性危機）三個明顯的特點：一是組織發(fā)展迅速，成效顯著；二是創(chuàng)業(yè)者通過實踐磨煉和經(jīng)驗積累成為了有效的管理者，或組織影響力擴大；三是適應組織規(guī)模擴大化而確定新的組織目標和組織發(fā)展戰(zhàn)略，以集權(quán)管理方式保證組織目標和組織發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，稱“成長經(jīng)由命令” 規(guī)范化階段（失控危機） 成熟階段（官僚主義危機、硬化危機）解決“失控危機”的出路是：增強最高領(lǐng)導層的監(jiān)督和調(diào)控能力，建立健全層級與部門之間的協(xié)調(diào)合作機制，強化組織的整體規(guī)劃，構(gòu)建管理信息系統(tǒng)，成立委員會組織，或采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式，健全規(guī)章制度體系，完善工作程序等目的在于：維護各層級、各部門必要的自主權(quán)力，激發(fā)他們的創(chuàng)造力；實現(xiàn)最高領(lǐng)導層對組織整體的有效控制 再發(fā)展或衰退階段解決辦法：一方面，必須強化組織成員的團隊意識，培養(yǎng)他們的合作精神，探索形成有效的協(xié)作機制，為此，文化建設便成為組織面臨的重要課題；另一方面，組織應采取系統(tǒng)的變革措施，如精簡機構(gòu)、分流人員、完善制度、明確責任、實施更有效的激勵等啟示：任何組織都有自身的發(fā)展階段，每個階段都面臨著不同的矛盾或危機，只有采取有效的化解矛盾、克服危機的策略，才能獲得進一步發(fā)展的機會，否則便會衰退五、 學習型組織理論代表人物：彼得。林德布洛姆（1） 決策過程是一個按部就班的過程（2） 決策方案是在原有決策的基礎(chǔ)上所做的修改作為一種決策模式來講，漸進決策模式有其合理的一面：首先：在決策過程上，漸進決策模式將決策過程看成是一個前后銜接不間斷的過程，主張從歷史的、現(xiàn)實的條件出發(fā)進行決策，注意保持決策的連續(xù)性，反對決策的大起大落，強調(diào)社會穩(wěn)定對決策的影響其次：在決策方法上，漸進決策模式強調(diào)事物變化量的積累，主張通過不間斷的修正，由量變而導致質(zhì)變，最終改變決策，而以不至于引起大的社會動蕩，這些觀點的有其合理的成分最后：在決策方案選擇上，漸進決策模式注重決策者決策能力的有限性與客觀事物發(fā)展的無限性之間的矛盾，主張決策者在決策時要充分考慮原有決策方案對現(xiàn)在決策問題的影響，采用邊決策、邊執(zhí)行、邊修改，邊完善的作法，在原有決策方案的基礎(chǔ)上進行微調(diào)，以獲得公眾接受和認可 集團決策模式代表人物：美國戴維。錢。 決策理論學派代表：美國西蒙《組織》和《管理決策新科學》主要觀點：強調(diào)了決策的重要性，認為決策貫穿于管理的全過程，管理就是決策；分析了決策過程中的組織影響，強調(diào)發(fā)揮組織在決策過程中的作用；提出了決策的準則，主張用“令人滿意”準則取代最優(yōu)化標準；歸納了決策了決策的類型，把決策劃分為程序化決策和非程序化決策 系統(tǒng)管理學派代表：美國的卡斯特和羅森茨韋克《系統(tǒng)理論和管理》和《組織與管理：系統(tǒng)與權(quán)變的方法》主要貢獻；把管理組織視作一個開放系統(tǒng)；對組織的運行進行了系統(tǒng)分析。創(chuàng)始人：維納《控制論》控制論的基本范疇是“信息”和“反饋”信息的交換過程可簡化為：信息——輸入——存儲——處理——輸出——信息反饋：指一個系統(tǒng)輸出的信息反作用于輸入信息，并影響信息的再輸出，發(fā)揮控制和調(diào)節(jié)作用。梅奧等人后來寫了一系列著作闡述他們的觀點，主要有： 企業(yè)職工都是“社會人”，是復雜的社會系統(tǒng)的成員。首先，泰勒對人的看法是錯誤的，科學管理理論以“經(jīng)濟人”為假設，認為人最關(guān)心的是自己的物質(zhì)待遇；其次，重視技術(shù)因素，忽視社會因素，忽視了人際需求及環(huán)境因素的影響；再次，科學管理中所謂的“標準定額”，理論上是在不損害健康情況下可以完成的、合理的工作理，但實際上這個工作量只在那些經(jīng)過挑選取的、技術(shù)熟練的、具在充沆體力的少數(shù)人才能完成；最后，泰勒制解決了基層管理、車間管理中具體工作的作業(yè)效率問題，未能解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營與管理的問題二、 一般管理理論代表人物：法國的亨利。斯密認為勞動分工能提高生產(chǎn)效率有三個原因：勞動者的技巧因業(yè)專而日進；通過分工，免除了由一種工作轉(zhuǎn)到另一工作而損失的時間；許多簡化勞動的縮減勞動的機械的發(fā)明，使一個人能夠做許多人的工作 羅伯特。這種文化以“仁”和“禮”為核心，以“中庸”為處事態(tài)度 分析和借鑒國外的有關(guān)管理理論是學習現(xiàn)代管理學的重要條件 掌握相關(guān)學科的基本知識是系統(tǒng)學習現(xiàn)代管理學的保證二、 學習管理學的具體方法 比較研究法：通過對不同管理理論或管理方法異同點的研究，總結(jié)其優(yōu)劣以借鑒或歸納出具有普遍指導意義的管理規(guī)律的方法 定量分析法：通用自然科學知識，把握管理活動與管理現(xiàn)象內(nèi)在的數(shù)量關(guān)系，尋求其數(shù)量規(guī)律的方法 歷史研究法：對前人的管理實踐、管理思想和管理理論予以總結(jié)概括，從中找出帶有規(guī)律性的東西，實現(xiàn)古為今用的方法 案例研究法：通過對現(xiàn)實中發(fā)生的典型管理事例進行整理并展開系統(tǒng)分析，從中把握不同情況下處理問題的不同手段，以達到掌握管理原理，提高管理技能的方法。尤爾：管理教育的先驅(qū)，其管理思想主要是強調(diào)三項原則：機械原則，即協(xié)調(diào)生產(chǎn)的技術(shù)和過程；道德原則，即協(xié)調(diào)工人的認識和行為；商業(yè)原則，即協(xié)調(diào)銷售和籌措資金過程中的各種關(guān)系 丹尼爾。但不足之處：過于追求管理理論的研究。主要包括內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論 有關(guān)人的特性方面的理論 有關(guān)領(lǐng)導行為方面的理論，勒溫將領(lǐng)導方式劃分為專制式、民主式和放任式三種第四節(jié)：系統(tǒng)論、控制論、信息論與管理理論的叢林二戰(zhàn)后，管理理論形成了多學派并存的局面。二、 現(xiàn)代管理理論的叢林美國管理學家孔茨于1961年發(fā)表《管理理論的叢林》一文，歸納了各種學派理論上的差異 管理過程學派代表人物：美國哈羅德。大內(nèi)的《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》 A型（美）管理模式的特點一是短期雇傭制二是迅速地評價和升級三是職業(yè)發(fā)展途徑的高度專業(yè)化四是明確的、形式化的控制方式五是個人決策與個人負責六是人與之間的關(guān)系是一種局部關(guān)系 J型（日）管理模式的特點一是終身雇傭制二是緩慢地評價與晉升三是職業(yè)發(fā)展途徑的非專業(yè)化四是微妙、含蓄、內(nèi)在的控制方式五是集體決策與集體負責六是雇員之間、雇主與雇員之間是一種整體關(guān)系 Z型（日美結(jié)合）管理模式的特點一是長期雇傭制二是建立緩慢的評價與提升三是拓寬職業(yè)發(fā)展路徑四是加強企事業(yè)文化建設五是集體決策，個人負責六是建立整體關(guān)系 建立Z型管理模式的方法一是每個參與變革的人員都必須學習、理解Z理論的基本原理與基本精神二是系統(tǒng)分析企業(yè)管理的指導思想和經(jīng)營方針，全面審視企業(yè)的宗旨三是廣泛參與，集體決策，制定新的企業(yè)管理戰(zhàn)略，明確組織宗旨四是培養(yǎng)管理人員的人際關(guān)系技能五是檢查每個人對Z理論的理解、掌握情況，提高認識水平六是發(fā)揮工會在組織變革中的作用，使工會參與、支持變革七是實行穩(wěn)定的長期雇傭制度八是采用緩慢的評價和提升制度九是實行職務輪換，培養(yǎng)人的多種能力，拓寬雇員職業(yè)發(fā)展路徑十是屐基層雇員參與改革，實行參與管理十一構(gòu)建企業(yè)的全面整體關(guān)系，使之間不斷發(fā)展、完善二、 是企業(yè)再造理論1993年，邁克。所謂“紅海戰(zhàn)略”是指競爭的結(jié)果，是傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，是一種“血腥”的、你死我活的戰(zhàn)略“藍?！笔侵肝丛_辟的新興市場，這一市場中的客戶需求與傳統(tǒng)發(fā)生了重大變化，企業(yè)獲得了利潤高速增長的機會。非正式組織：在人際交往過程中，基于興趣、愛好、情感等因素自發(fā)形成的組織。三、 管理職位設計進行職位設置，方案的擬訂與選擇應考慮下述一些因素或原則（1） 作業(yè)內(nèi)容的相似性（專業(yè)化原則）（2） 工作任務的整體性（3） 工作環(huán)境的一致性（4） 精力集中原則（5） 工作豐富化原則：安排一些重要的、有一定難度、具有挑戰(zhàn)性的、有相當自主決策權(quán)的任務，并注意所運用知識、技能的多樣化，以增強任職者工作的責任感，激勵其工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并促進其全面發(fā)展（6） 任務均衡原則（7） 因事設職原則（8） 最少調(diào)整原則四、 編制設計 任職者素質(zhì)設計：確定每一職位需要什么樣素質(zhì)的人員任職，職對知識、能力、技能、學歷、經(jīng)歷的要求一是許多部門對職位人才素質(zhì)的設計，有片面追求高層次（高學歷、高職稱、高能力）的傾向，特別是一些上層管理機關(guān)二是某些部門或單位的主要領(lǐng)導妒賢嫉能，他們采取“武大郎開店”的辦法，為了拒絕比他們知識多、能力高的人進來，把所有職位對人才需求的層次普遍壓得很低三是缺乏非智力因素的考慮四是職位任職資格確定的方法科學性不夠，主要是憑經(jīng)驗、靠直觀設定，很難說清其所以然 人員數(shù)量確定：確定各種素質(zhì)的人需要多少第五節(jié)：運行機制設計一、 運行機制設計的基本問題運行機制設計分為兩個層次：第一個層次，要回答（任職者的）行政行為的基本依據(jù)是什么，是法律法規(guī)還是領(lǐng)導者的指示，即采取“人治”還是“法治”的基本問題。以事為中心，便于選拔專門人才，做到人適其事、事得其人品位分類制下，人員級別由品位決定；職位分類制下，人員級別由職位決定。麥格雷戈傳統(tǒng)的管理方法稱為X理論Y理論的基本內(nèi)容：第一， 人是勤奮的，并不是天生厭惡工作的第二， 控制和懲罰不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而努力的唯一方法第三， 激勵在需要的每一個階梯上都起作用第四， 在正常情況下，人們不僅會接受責任，而且能主動承擔責任第五， 在現(xiàn)代工作條件下，人的智慧和才能只發(fā)揮了一部分，領(lǐng)導者的責任就是創(chuàng)造機會、挖掘潛力、排除障礙，使下發(fā)的智慧潛能得到充分發(fā)揮X理論與Y理論的重要區(qū)別在于：X理論認為下屬的個人目標與組織目標是相互矛盾的，因此，在管理上強調(diào)外部控制，主張依靠權(quán)威的力量作為指揮和控制的手段。特點：一是啟發(fā)性；二是科學性；三是長期性正確運用疏導教育方式，首先，要處理好“禁”與“導”的關(guān)系；其次，應保持宣傳教育工作的“彈性”；最后，要注意研究疏導教育工作中的“抗藥性” 物質(zhì)激勵方式物質(zhì)激勵方式是領(lǐng)導者貫徹按勞分配和物質(zhì)利益原則，通過發(fā)揮物質(zhì)刺激的作用，滿足下屬物質(zhì)需要，使他們努力工作實施領(lǐng)導意圖的領(lǐng)導方式。 依據(jù)信息傳遞方式的不同，溝通可分為書面溝通和口頭溝通三、 溝通在協(xié)調(diào)中的作用 溝通可以提高人的思想工作覺悟，培養(yǎng)人們良好的道德品質(zhì)，為實現(xiàn)協(xié)調(diào)創(chuàng)造基本前提 溝通可以實現(xiàn)對管理目標、管理政策及管理方式方法上的共識，為協(xié)調(diào)創(chuàng)造直接前提 溝通可以克服阻力，實現(xiàn)協(xié)調(diào) 溝通是管理組織與外部環(huán)境相互聯(lián)系，實現(xiàn)內(nèi)外協(xié)調(diào)的前提之一第二節(jié)；協(xié)調(diào)的內(nèi)容與過程一、 協(xié)調(diào)的內(nèi)容 目標協(xié)調(diào)：個人與目標的、局部與整體、局總與局部、組織目標和外部環(huán)境的相互協(xié)調(diào)等 利益協(xié)調(diào)：指針對組織內(nèi)部在各種利益 思想與行為協(xié)調(diào) 政策與規(guī)章制度協(xié)調(diào)二、 協(xié)調(diào)的過程 了解、把握組織運行過程中各環(huán)節(jié)、各要素之間可能出現(xiàn)或已經(jīng)發(fā)生的矛盾與沖突 對可能出現(xiàn)或已經(jīng)發(fā)生的矛盾與沖突進行具體分析，找出原因 采取措施，消除矛盾與沖突：醞釀協(xié)商、建議說明、思想教育、冷靜處理等第三節(jié)：協(xié)調(diào)的基本要求一、 堅持協(xié)調(diào)的原則 以人為本：尊重人，關(guān)心人和理解人 客觀公正 靈活機動 注重整體二、 實現(xiàn)有效溝通 選擇溝通方式：第一：鏈式溝通，也可稱直線溝通，即信息鏈條似的逐級傳遞第二：輪式溝通，即某一個居于核心位置的溝通主體分別與其他幾個溝通主體進行溝通第三：全通道溝通，即組織成員都可以不受任何限制地互相溝通，各成員在溝通中享有平等地位第四：環(huán)式溝通，也稱圓周式溝通，即沒有溝通核心，各溝通主體只能和左右兩個溝通對象進行溝通第五：Y式溝通 克服溝通障礙來自溝通主體的障礙主要有表達不清、編碼不適當、惰性、時間緊迫和對溝通對象不了解或不信任等來自溝通對象的障礙主要有注意力不集中和理解能力