【文章內容簡介】 評價重點與核心更加偏重于企業(yè)財務活動狀況、財務指 標以及行政管理，在企業(yè)組織構架、企業(yè)文化、企業(yè)核心競爭力方面還不夠充分，對于企業(yè)核心實力的評價還不是十分有效，但其在促進我國市場化經濟發(fā)展方面依然起到了重大作用 [2224]. 隨著我國社會主義現代化建設、市場經濟的逐漸成熟，對于績效管理的研究逐漸深入，對于績效管理的認知與應用也在不斷完善與成熟。近年來，我國對于績效管理的研究本著以實際情況為基礎與國外經驗相結合的方式進行，經過多年的實踐，績效管理體系逐步完善，在不同企業(yè)、不同行業(yè)之間都有運用，并取得了良好的效果。從上文可知，我國在績效管理研究 初期頒布的兩套績效管理評價體系，更偏重于對企業(yè)財務活動狀況、財務指標以及行政管理方面的評析，而如今從之前粗放型管理逐漸轉變?yōu)槠髽I(yè)核心價值上來，更加注重對企業(yè)文化、企業(yè)人力資源的管理，不但注重企業(yè)發(fā)展制度，更加注重以人為本，實施人性化的管理措施 [25].在績效管理上更是將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略目標協調、融合在一起，可以說形成了一個相對規(guī)范、完善的績效管理體系，對推動過企業(yè)深入化發(fā)展，提升企業(yè)自身實力有重要作用。 電力企業(yè)績效管理研究 我國電力企業(yè)績效管理隨著經濟發(fā)展與電力體 制改革，進行著逐步的演變與提升。大體來看，我國電力企業(yè)績效管理主要經歷了五種模式的演變與發(fā)展，具體如下 [2628]:（ 1）在沒有對國有企業(yè)進行改革之前，屬于政企不分，采用的是對標管理，對安全性、生產性高度關注的績效管理模式。（ 2）國家電網公司注重國際領先指標、注重財務指標的績效管理模式。（ 3）國有體制改革初期，高度關注企業(yè)基本資金的績效管理模式。（ 4）國有電力企業(yè)在國資委的引導與指揮下的績效管理模式。（ 5）市場化經濟體制不斷深化時期的績效管理模式。 隨著經濟全球化，電力企業(yè)進入深入化的市場化 發(fā)展階段，對電力企業(yè)績效管理的提升與整體實力的增強提出了更高的要求，大部分電力企業(yè)都實施了績效管理的創(chuàng)新與發(fā)展，引入 EVA（經濟增長值）、 BSC（平衡計分卡）、 KPI（績效指標體系）等績效管理工具，在公司價值與戰(zhàn)略上得到更多的關注，有效促進了績效管理的不斷完善與創(chuàng)新。 研究框架及主要內容 本文首先對績效管理理論進行分析探討，主要對國內外先進的績效管理理論進行梳理，然后以 D 企業(yè)的實際情況為基礎，對該企業(yè)目前的所處的狀況、存在問題、所遇的困難進行分析探討，并根據當前電力 市場發(fā)展局勢，對未來發(fā)展趨勢與變化進行研究、預測，分析總結電力企業(yè)進行績效管理改革與創(chuàng)新的必然要求。隨后，再以企業(yè)實際情況為基礎，運用先進的理論設計出一套符合 D 企業(yè)發(fā)展的績效管理體系。 第 2 章 相關研究基礎 績效的涵義 所謂績效是指個人或者組織在一定時期內的投入效率與產出效能，具體的投入內容包括：時間、信息、物、財以及人等資源 [29].具體產出是指，工作目標與工作任務在質量和數量方面的完成情況。簡單來說，績效就是指行為與結果。其中行為主 要從企業(yè)員工身上來呈現，員工有沒有針對企業(yè)所提出任務與要求而付出行動，行為不僅是實現結果的前提與基礎，就行為本身來講，也是一種結果，此種結果是指為了企業(yè)提出了任務與要求而付出的體力、腦力的結果，此種行為的結果是可以與最終呈現的結果分開判斷的。從上文所闡述的績效概念可以看出，要想使企業(yè)有良好有績效，應該從員工的行為與結果兩個方面作為切入點，也就是說不僅要注意績效的投入，還要考慮績效的產出。因此，可以說績效涵義包括行為與結果兩方面內容，即在企業(yè)實際的績效管理中，要考慮員工具體的行動方向以及如何行動，采取何種措施 。 績效管理的涵義 所謂績效管理是指企業(yè)中各級管理者以及員工為了實現既定目標而制定的績效計劃、績效目標、績效結構應用、績效考核評價、績效輔導溝通的一個持續(xù)循環(huán)過程，是為企業(yè)運營與發(fā)展服務的有利工具 [30].實施績效管理的主要目的就是針對企業(yè)人力資源進行有效管理，從而實現企業(yè)績效目標。在實施管理的過程中，以企業(yè)整體為視角，將個人績效與部門績效目標相連接。企業(yè)發(fā)展的主體是員工，員工是實現所有價值最重要的因素，績效管理在其中起著激勵、促進的作用，從而促使企業(yè)內部形成一個強大的拉 動力與驅動力。在績效管理的過程中，采取各種措施，促進、推動個體員工和各個部門付出有利于企業(yè)既定目標實現的行為，以達到提高企業(yè)整體績效的目的，從而提高了企業(yè)的經濟效益與自身實力，受益的不僅是企業(yè)，還有企業(yè)內部所有的人員?？冃Ч芾碜鳛橐粋€完整的體系融匯于企業(yè)之中，只要企業(yè)實施運營績效管理就需要循環(huán)的進行，因此，績效管理也被看做是一種循環(huán)的過程。在績效管理循環(huán)往復的運用中需要五個方面的步驟，具體包括：制定績效管理計劃、績效管理與實施、績效評價與考核、績效的面談與反饋、績效結果 [31]. 節(jié)是制定績效管理計劃，在計劃制定過程中要依據企業(yè)年度經營計劃、戰(zhàn)略目標、崗位責任制等方面情況，如果所制定的績效管理計劃與企業(yè)實際情況相違背，或者沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標方向相協同，那么實施績效管理將起不到任何推動企業(yè)向前發(fā)展、提高績效的作用。 ，績效管理中的重要內容就是對企業(yè)中的管理者以及普通工作人員進行評估，所謂的績效管理與實施就是將評估的內容反饋給相應的人員，對其中良好的行為給予相應的鼓勵、獎賞，對其中存在的問題給予相應的引導、糾正，同時依據 所呈現的行為結果對績效管理計劃作出相應的調整，要想確保績效管理能夠落到實處，在實施過程中必須做充分的溝通。 結，績效考核評價要建立在績效管理持續(xù)實施、績效計劃合理制定以及員工充分參與的基礎之上，評價過程中一定要確保準確性、客觀性，否則會給績效管理帶來不利的影響。 果，對下一績效管理計劃的制定提供依據，以達到改進提高的作用。 成績，績效結果的運用至關重要，如果采用不合理、不科學的方式運用績效結果，那么會對員工以及各級管理者的情緒會有嚴重的挫傷感，績效結果的應用應該以個人目標以及企業(yè)目標的實現為出發(fā)點。 績效管理方法 績效管理方法具有多樣性的特點，不同的方法適合于不同的行業(yè)、企業(yè)。有的績效管理方法適合于個人層面或者組織層面，有的適合普通員工或者適合管理人員。目前很多績效管理方法取各種管理方法之所長，將對個人層面、各級組織層面以及個人層面的管理統(tǒng)籌結合起來。常見的績效管理工具包括：平衡計分卡（ BSC）、關鍵績效指標（ KPI）、行為描定法、目標管理法（ MBO）、 360 度全面反饋法、強制分步法、等級鑒定法、配對比較法、關鍵事件法以及交錯排序法等等，每種工具所適用的范圍不同，并且都有其各自利弊 [32].其中最常用、應用最廣泛的就是目標管理法，作為一種績效測評的方法，是在一個評價和設置目標的管理過程中以人為本，實施人性化的管理方法，利用此種管理方法上下級關系會形成自覺自主、相互平等、相互依賴的關系，因此而受到國內各大企業(yè)的廣泛運用。 績效管理的目標及功能 對于績效管理在 企業(yè)經營中的運用，主要有三個目的： ，推動、促進員工工作積極性。 。 。 一個完成、系統(tǒng)的績效管理體系的建立離不開與企業(yè)整體目標方法、整體戰(zhàn)略相結合，同時還離不開每一個個體員工以及各部門工作目標的制定。企業(yè)整體目標的實現離不開正確、積極個人目標組成，因此為了更好的實現企業(yè)既定目標，往往通過激勵、考核、輔導、溝通以及目標分解等對員工展開系統(tǒng)的管理。在績效管理的過程中，最主要 就是對員工的業(yè)績狀況做出準確、科學的評價，對其中表現好的行為給予相應的鼓勵，對其中問題要給予及時的糾正與引導，從而達到實現個人目標、實現企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的目的 [33]. 實施績效管理所要遵循的原則 ，企業(yè)負責人必須承擔起相應的責任，對整個過程給予相應的過問、操作，也就是說企業(yè)中各級管理負責人以及企業(yè)高層領導，要親自制定績效管理規(guī)劃，親自對績效管理的結果進行驗收，以達到了解員工工作行為、工作任務完成情況的目的。對于在考核中發(fā)現的問題，要及時提出相應的整 改措施。 。在實施考核的過程中，一定要避免利己主義主義思想、保守思想以及消極負面思想的存在，對于考核中所發(fā)現的矛盾、問題要給予正面、積極的態(tài)度，如果采取掩蓋、回避的方式那么可能會促成問題的加劇、矛盾的激化，從而給企業(yè)帶來不必要的損失。為了使考核起到相應作用，必須從全局的視角出發(fā)，以公開透明為原則，作為考核執(zhí)行者，無論考核準備階段還是考核運行階段，都必須保持清醒的頭腦。 ?？己藭r效性對企業(yè)管理效率以及員工總績效有至關重要的影響?？冃Ч芾?中的工作計劃、信息傳遞、考核驗收以及計劃確認等等細節(jié)，都必須保證其具有時效性。其中每一個技術作業(yè)環(huán)節(jié)的延時與拖沓，都會造成管理運轉緩慢、作業(yè)流程效率低以及信息價值衰減降低，從而影響績效管理效率。 。在績效管理的每一個環(huán)節(jié)都離不開相應的溝通，如果溝通不利，必須會對績效管理效果產生影響。在績效規(guī)劃制定這一階段，保持良好的溝通可以有效協調員工和管理者對工作標準和工作目標的認識。 在績效管理實施階段，保持良好的溝通可以有效排解員工所遇到的困難。在績效評價與考 核階段，保持良好的溝通可以促進企業(yè)對員工的考核更加公正、合理 [34]. 第 3 章 D 企業(yè)績效管理的現狀分析 D 企業(yè)概況 D 企業(yè)作為關系地方經濟發(fā)展的基層供電企業(yè)，承擔著提供安全優(yōu)質經濟電力服務的重要使命，供電服務覆蓋全縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)。 D 企業(yè)現有職工 396 人，下設包括生產技術部、人力資源部、鄉(xiāng)鎮(zhèn)電管部等職能部室和調度中心、送電工區(qū)等二級單位。其中人力資源部負責人員管理、工資管理、社保管理等職能。多年來， D 企業(yè)圍繞 “ 一強三優(yōu) ” 的建設目標，以安 全生產為基礎，突出優(yōu)質服務，強調經濟效益，改進企業(yè)管理，各項事業(yè)建設取得長足的進步。 人力資源現狀 目前 D 企業(yè)的人力資源狀況，按年齡統(tǒng)計： 30 歲以下 78 人，3039 歲 102 人， 4049 歲 118 人， 50 歲及以上 98 人。按學歷統(tǒng)計：高中以下學歷 12 人，高中學歷 69 人，中職學歷 96 人，專科學歷 112 人，本科學歷 101 人，研究生學歷 6 人。按專業(yè)技術等級統(tǒng)計：初級 122 人，中級 101 人，副高級 28 人。按技能等級統(tǒng)計：初 級工 30 人，中級工 29 人，高級工 15 人，技師 40 人，高級技師 31 人。 D 企業(yè)領導班子大多有著豐富的基層工作經驗，中層管理人員都具備較豐富的管理專業(yè)經驗，崗位專責人技術能力突出。但領導班子集體的觀念較為落后，中層管理人員的專業(yè)技術知識薄弱，崗位專責人管理意識缺乏，尤其是基層人員素質參差不齊。 “ 三集五大 ” 對企業(yè)人事制度改革提出了較高要求，目前許多員工尚無法良好的應對崗位調動、調整，新知識新技能的掌握程度不夠。從實際情況來看，目前高學歷員工很多都在企業(yè)底層，底層的技能型人才不夠， 且整體偏老齡化，結構性缺員問題較為嚴重，部分老齡員工、女員工無法勝任目前崗位的工作要求，年輕、高學歷的員工身兼數職處于最底層，給績效管理帶來了很大的難度。 績效管理現狀 根據企業(yè)內部情況制定績效管理體系來對員工進行考核，能夠有效改變員工現狀，有效提高企業(yè)人員的責任意識。雖然制定績效管理體系能夠一定程度上提高員工的責任意識，但是要想讓企業(yè)的管理體系更加全面，只通過績效考核管理這個方式還是比較單一和片面的，與企業(yè)想要實施的戰(zhàn)略性管理方案存在一定的差異。此外，績效考核管理體系由 于是人為制定的，因此在制定具體考核項目和考核方案時，不同員工之間容易引起分歧，進而認為考核結果會存在偏袒或者不公平的現象，一定程度上影響了員工工作的積極性。因此企業(yè)管理應該考慮如何在現有的績效管理體系上根據員工們的反饋，使其更加完善和全面。 目前 D 企業(yè)管理制度基本都是按照省市級公司的管理制度制定的，沒有根據自己企業(yè)的具體需求來制定，沒有創(chuàng)新，因此實施起來也會存在很大問題。隨著電力企業(yè)的改革， D 企業(yè)為使企業(yè)發(fā)展和運營的更好，管理制定更加完善，因此也在不斷的對企業(yè)績效考核的方式和手段進行探索 ，并經常與別的企業(yè)管理人員進行溝通，以幫助企業(yè)管理制度的更加完善。當然，在企業(yè)的不斷努力下，也取得了一定的成效。改變了過去只沿用上級企業(yè)管理制度的情況，在企業(yè)內部也建立了具體的責任考核體制，能夠更好地完成上級公司下發(fā)的年度工作指標和績效指標，同時根據企業(yè)運營實際，為促進員工更加上進，企業(yè)也建立了《