【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行審定和確認(rèn)，以保證計(jì)劃完成了以下目的）） ：：228。 績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃與被考核者的工作職責(zé)是 一致 的 228。 被考核者的工作目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)緊密相聯(lián)，并且被考核者清楚地知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的 關(guān)系 228。 考核者和被考核者對(duì)被考核者的主要工作任務(wù)、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都達(dá)成了 共識(shí) ；228。 考核者和被考核者雙方都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的 困難和障礙 ，并且明確了考核者所能提供的 支持和幫助；228。 形成一個(gè)經(jīng)過雙方確認(rèn)的 文檔 ，該文檔中包含 員工的工作目標(biāo)、衡量工作目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)或者方法、各個(gè)工作目標(biāo)的權(quán)重，并且考核者和被考核者都在這份文檔上簽字確認(rèn) 績(jī)效計(jì)劃（ 2） 1/25/202342 第六章 — 績(jī)效管理 績(jī) 效 溝 通167。 在確定績(jī)效計(jì)劃到期末績(jī)效考評(píng)之間，考核者有一個(gè)重要的責(zé)任就是 準(zhǔn)確把握組織或者部門的運(yùn)作狀況，與被考核者保持持續(xù)的溝通 ，這是非常重要和必要的。228。 使得組織的發(fā)展能夠適應(yīng)環(huán)境變化的需要，及時(shí)調(diào)整工作目標(biāo)和工作任務(wù)，保證工作過程是動(dòng)態(tài)的、與發(fā)展方向相適應(yīng)的228。 使員工了解工作內(nèi)容和重要性的調(diào)整變化，以便于適時(shí)進(jìn)行調(diào)整 228。 溝通也是員工獲取認(rèn)同感的重要途徑和方式 1/25/202343 第六章 — 績(jī)效管理 績(jī)效考評(píng)的主要方法（ 1）167。 圖尺度評(píng)價(jià)法（等級(jí)評(píng)價(jià)法）圖尺度評(píng)價(jià)法（等級(jí)評(píng)價(jià)法） 228。 最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)之一最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)之一 228。 關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)等級(jí)說明關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)等級(jí)說明1/25/202344 第六章 — 績(jī)效管理雇員比較系統(tǒng) 硬性分布法 (Forced Distribution Method)l 要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：– 優(yōu)秀 5%– 良好 20%– 中 50%– 中下 20%– 差 5%BCD1/25/202345 第六章 — 績(jī)效管理雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)l 優(yōu)點(diǎn)– 成本低– 好學(xué)– 評(píng)定所花費(fèi)的時(shí)間及精力少– 避免了寬厚性誤差（不能給每個(gè)雇員均評(píng)優(yōu)秀）– 容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）l 缺點(diǎn)– 判定績(jī)效的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊– 主觀性過大– 未說明員工需做什么才能得到好的評(píng)價(jià)– 不能公平地對(duì)不同部門的員工做比較1/25/202346 第六章 — 績(jī)效管理167。 關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法228。 它為考核者向被考核者解釋績(jī)效評(píng)估結(jié)果提供了一它為考核者向被考核者解釋績(jī)效評(píng)估結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)些確切的事實(shí)證據(jù) 228。 它保持一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵時(shí)間記錄，可以使考核者獲它保持一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵時(shí)間記錄，可以使考核者獲得一份關(guān)于被考核者運(yùn)用何種途徑消除不良績(jī)效的得一份關(guān)于被考核者運(yùn)用何種途徑消除不良績(jī)效的具體實(shí)例具體實(shí)例 績(jī)效考評(píng)的主要方法（ 2）1/25/202347 第六章 — 績(jī)效管理 績(jī)效考評(píng)中的常見問題和對(duì)策167。 常見問題常見問題228。 績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊不清績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊不清228。 暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng) 228。 居中趨勢(shì)居中趨勢(shì) 228。 偏松或者偏緊傾向偏松或者偏緊傾向 228。 考核者的個(gè)人偏見考核者的個(gè)人偏見 167。 對(duì)策對(duì)策228。 對(duì)考核者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)對(duì)考核者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn) 228。 選擇正確的績(jī)效考評(píng)工具和方法選擇正確的績(jī)效考評(píng)工具和方法 1/25/202348 第六章 — 績(jī)效管理 績(jī) 效 反 饋1/25/202349 第六章 — 績(jī)效管理【 CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法 （ 1）167。 惠普的績(jī)效管理是要讓員工相信自己可以接受任何惠普的績(jī)效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn)、可以改變世界，這也是惠普獨(dú)特的挑戰(zhàn)、可以改變世界，這也是惠普獨(dú)特的 車庫(kù)法則車庫(kù)法則的主要精神所在。（車庫(kù)法則的名字來源是因?yàn)榛莸闹饕袼凇＃ㄜ噹?kù)法則的名字來源是因?yàn)榛萜談?chuàng)始人普創(chuàng)始人 Bill Hewlett和和 David Packard是在硅谷的是在硅谷的一個(gè)車庫(kù)中建立惠普公司的。）一個(gè)車庫(kù)中建立惠普公司的。）167。 惠普的績(jī)效管理可以分作兩個(gè)內(nèi)容，一是惠普的績(jī)效管理可以分作兩個(gè)內(nèi)容，一是 組織績(jī)效組織績(jī)效管理管理 ，管理的對(duì)象是公司績(jī)效；二是，管理的對(duì)象是公司績(jī)效；二是 員工績(jī)效管理員工績(jī)效管理，以員工作為績(jī)效管理對(duì)象。，以員工作為績(jī)效管理對(duì)象。1/25/202350 第六章 — 績(jī)效管理1. 組織績(jī)效管理：組織績(jī)效管理：167。 惠普用四個(gè)指標(biāo)來衡量組織績(jī)效管理，分別是員惠普用四個(gè)指標(biāo)來衡量組織績(jī)效管理，分別是員工指標(biāo)、流程指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)工指標(biāo)、流程指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)2. 員工績(jī)效管理：?jiǎn)T工績(jī)效管理：167。 惠普的員工績(jī)效管理匡架包括四個(gè)步驟，通過這惠普的員工績(jī)效管理匡架包括四個(gè)步驟，通過這四個(gè)步驟的測(cè)評(píng)，惠普員工績(jī)效管理最后要達(dá)到四個(gè)步驟的測(cè)評(píng)，惠普員工績(jī)效管理最后要達(dá)到的目標(biāo)是：的目標(biāo)是： 造氛圍（培養(yǎng)績(jī)效文化）、定計(jì)劃（造氛圍（培養(yǎng)績(jī)效文化）、定計(jì)劃（運(yùn)籌制勝業(yè)績(jī)）、帶團(tuán)隊(duì)（建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)）、促運(yùn)籌制勝業(yè)績(jī)）、帶團(tuán)隊(duì)（建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)）、促先進(jìn)（保持激發(fā)先進(jìn)）、創(chuàng)優(yōu)績(jī)（追求卓越成果先進(jìn)（保持激發(fā)先進(jìn)）、創(chuàng)優(yōu)績(jī)（追求卓越成果）） ?？煞譃橐韵缕邆€(gè)方面?？煞譃橐韵缕邆€(gè)方面 :【 CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法 （ 2）1/25/202351 第六章 — 績(jī)效管理1) 制定上下一致的計(jì)劃制定上下一致的計(jì)劃167。 一個(gè)公司有許多不同職位上的人員，惠普要求每一個(gè)公司有許多不同職位上的人員，惠普要求每個(gè)層面上的人員都要作各自的計(jì)劃。股東和總執(zhí)個(gè)層面上的人員都要作各自的計(jì)劃。股東和總執(zhí)行官要制定戰(zhàn)略計(jì)劃，各業(yè)務(wù)單位和部門要制定行官要制定戰(zhàn)略計(jì)劃，各業(yè)務(wù)單位和部門要制定方針計(jì)劃，部門經(jīng)理和其團(tuán)隊(duì)要制定實(shí)施計(jì)劃，方針計(jì)劃，部門經(jīng)理和其團(tuán)隊(duì)要制定實(shí)施計(jì)劃，通過不同層面人員的相互溝通，公司上下就能制通過不同層面人員的相互溝通，公司上下就能制定出一致性很高的計(jì)劃，從而有利于發(fā)展步驟的定出一致性很高的計(jì)劃，從而有利于發(fā)展步驟的實(shí)施實(shí)施【 CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法 （ 3）1/25/202352 第六章 — 績(jī)效管理2) 制定業(yè)績(jī)指標(biāo)制定業(yè)績(jī)指標(biāo)167。 對(duì)于員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)，公司用六個(gè)英文字母來表示：對(duì)于員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)，公司用六個(gè)英文字母來表示：SMATBC。具體的解釋是：。具體的解釋是： S（（ Specific，具體性），具體性） ，要求，要求每一個(gè)指標(biāo)的每一個(gè)實(shí)施步驟都要具體詳盡；每一個(gè)指標(biāo)的每一個(gè)實(shí)施步驟都要具體詳盡； M（（Measurable，可衡量），可衡量） ，要求每一個(gè)指標(biāo)從成本、時(shí)間、要求每一個(gè)指標(biāo)從成本、時(shí)間、數(shù)量、和質(zhì)量等四個(gè)方面能作綜合的考察衡量；數(shù)量、和質(zhì)量等四個(gè)方面能作綜合的考察衡量； T（（ Time，定時(shí)），定時(shí)） ，業(yè)績(jī)指標(biāo)需要指定完成日期，確定進(jìn)度，在實(shí)，業(yè)績(jī)指標(biāo)需要指定完成日期，確定進(jìn)度，在實(shí)施的過程中，管理層還要對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)作周期檢查；施的過程中，管理層還要對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)作周期檢查； A（（Achievable，可實(shí)現(xiàn)性），可實(shí)現(xiàn)性） ，員工業(yè)績(jī)指標(biāo)需要和老板、事，員工業(yè)績(jī)指標(biāo)需要和老板、事業(yè)部及公司的指標(biāo)相一致且易于實(shí)施；業(yè)部及公司的指標(biāo)相一致且易于實(shí)施； B（（ Benchmark，以，以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿） ，指標(biāo)需要有競(jìng)爭(zhēng)力，需要保持領(lǐng)先對(duì)，指標(biāo)需要有競(jìng)爭(zhēng)力，需要保持領(lǐng)先對(duì)手的優(yōu)勢(shì)；手的優(yōu)勢(shì)； C（（ Customer oriented，客戶導(dǎo)向），客戶導(dǎo)向） ，業(yè)績(jī)效，業(yè)績(jī)效指標(biāo)要能夠達(dá)到客戶和股東的期望值指標(biāo)要能夠達(dá)到客戶和股東的期望值【 CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法 （ 4）1/25/202353 第六章 — 績(jī)效管理3) 向員工授權(quán)向員工授權(quán)167。 惠普強(qiáng)調(diào)的是因人而異的授權(quán)方式，根據(jù)不同的惠普強(qiáng)調(diào)的是因人而異的授權(quán)方式，根據(jù)不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任務(wù)，惠普員工類型、不同的部門類型和不同的任務(wù)，惠普把授權(quán)方式分為五種，分別是：把授權(quán)方式分為五種，分別是： Act on your own（斬而不奏）、（斬而不奏）、 Act and advise (先斬后奏先斬后奏 )、Remend（先奏后斬）、（先奏后斬）、 Ask what to do（問斬（問斬）、）、 Wait until told （聽旨）（聽旨） 。不同的員工要用不。不同的員工要用不同的授權(quán)方法，因人而異同的授權(quán)方法，因人而異【 CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法（ 4）1/25/202354 第六章 — 績(jī)效管理4) 教導(dǎo)員工教導(dǎo)員工167。 根據(jù)員工的工作積極性和工作能力，惠普把員工分成五個(gè)根據(jù)員工的工作積極性和工作能力，惠普把員工分成五個(gè)類型，分別采用一種方法進(jìn)行教導(dǎo)。類型，分別采用一種方法進(jìn)行教導(dǎo)。 最好的員工既有能力最好的員工既有能力又有積極性又有積極性 ，對(duì)于這樣的員工，惠普公司的管理層只是對(duì)，對(duì)于這樣的員工，惠普公司的管理層只是對(duì)他們做一些微調(diào)和點(diǎn)撥，并且很注重獎(jiǎng)勵(lì)，以使員工保持他們做一些微調(diào)和點(diǎn)撥，并且很注重獎(jiǎng)勵(lì)，以使員工保持良好的狀態(tài)；良好的狀態(tài)； 第二等級(jí)的員工有三種第二等級(jí)的員工有三種 ，一是工作能力強(qiáng)但，一是工作能力強(qiáng)但工作積極性弱，這樣的員工，公司主要對(duì)他們做思想上的工作積極性弱，這樣的員工，公司主要對(duì)他們做思想上的開導(dǎo)和鼓勵(lì)，解決思想問題，還有的員工工作積極性強(qiáng)但開導(dǎo)和鼓勵(lì)，解決思想問題，還有的員工工作積極性強(qiáng)但能力弱，公司教導(dǎo)的重點(diǎn)就在教育和訓(xùn)練上，還有的員工能力弱，公司教導(dǎo)的重點(diǎn)就在教育和訓(xùn)練上，還有的員工能力和積極性都處在中等，這樣