【文章內(nèi)容簡介】 績效評估和季度績效評估，一次年度評估，四次季度評估（第四季度評估可以和年度評估一起進(jìn)行） ,每季度在 20日前完成。 績效評估周期 績效評估進(jìn)行的具體時間 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 進(jìn)行年度績效評估和第四季度績效評估 進(jìn)行第一季度績效評估 進(jìn)行第二季度績效評估 進(jìn)行第三季度績效評估 12 37 季度績效評估－季度經(jīng)營會議 ? 會議目的： 一是上季度工作總結(jié)、部門的績效承諾考核評級及預(yù)算考評；二是對各部門下季度的績效承諾、工作計劃、預(yù)算由總裁及相關(guān)部門進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，確保各部門工作方向正確，并具有可操作性 ? 參加人員： 總裁、副總裁和各一級部門負(fù)責(zé)人 ? 時間： X小時 (會議期間要關(guān)機(jī)，以避免干擾 ) 會議議程： 議題 –總裁對上季度工作進(jìn)行總結(jié)、并公布公司 KPI完成情況及預(yù)算執(zhí)行情況 –各部門對本部門的上季度工作進(jìn)行總結(jié)、匯報本部門 KPI完成情況及預(yù)算情況，并接受與會人員質(zhì)詢 –總裁對下季公司 KPI、工作計劃、預(yù)算進(jìn)行公布 –各部門對本部門的下季度部門 KPI、工作計劃、預(yù)算進(jìn)行公布，接受與會人員質(zhì)詢 –總裁總結(jié) /宣布閉會 時間 (小時 ) 1 1 1 X小時 38 季度績效評估（可與季度經(jīng)營會議合并進(jìn)行） 需提前準(zhǔn)備的材料： 材料 –人力資源部下達(dá)的會議議程及規(guī)則，材料要求 –總裁下達(dá)的公司總體季度計劃 (初稿 ) –人力資源部對各部門上季度 KPI指標(biāo)收集數(shù)椐算分，并與相應(yīng)部門溝通，確認(rèn)后報總裁 –各部門根椐部門的年度計劃和 KPI指標(biāo)、結(jié)合公司的臨時任務(wù)，上期數(shù)據(jù)制定本部門的季度 KPI、計劃、預(yù)算 –財務(wù)部門對各部門預(yù)算進(jìn)行考評后報總裁 期限 提前 10日 提前 10日 提前 7日 提取 5日 提前 5日 會議規(guī)則： –各部門的呈報材料一律用標(biāo)準(zhǔn)格式 –質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) –質(zhì)詢對事，不對人 –與會人員對各部門計劃、 KPI考核、預(yù)算有質(zhì)詢權(quán) 會后后續(xù)活動： –人力資源部總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各部門計劃、 KPI、預(yù)算修改要求的要點及完成時間表 –責(zé)成：人力資源部門跟進(jìn) KPI和工作計劃修改，財務(wù)部門跟進(jìn)預(yù)算的修改，并把修改后的定稿上報公司批準(zhǔn)后分別在各跟進(jìn)部門備案。 39 KPI考核流程 關(guān)鍵環(huán)節(jié)！ 人力資源部下發(fā)評估通知 績效考核流程： 部門負(fù)責(zé)人績效評估流程 各 部門收集審核提供數(shù)據(jù) 人力資源部審核匯總數(shù)據(jù) 人力資源部計算各部門績效得分 總裁審核評估結(jié)果 季度經(jīng)營會議溝通評估結(jié)果 關(guān)鍵環(huán)節(jié)！ 40 績效評估（ KPI考核）算分規(guī)則 ?沒有達(dá)到基本目標(biāo)，該指標(biāo)得分為 1 ?達(dá)到或超過基本目標(biāo)，該指標(biāo)得分為 2 ?達(dá)到或超過挑戰(zhàn)目標(biāo)，該指標(biāo)得分為 3 41 年終績效評估 年終績效評估包括績效評估、能力評估和工作態(tài)度評估三個部分 .計算公式如下 : 年終績效評估得分 =年度 KPI評估得分 70%+能力評估得分 15%+工作態(tài)度評估得分 15% 等級 得分 標(biāo)準(zhǔn) A超 出 3 任職者對職位的必備知識掌握全面、系統(tǒng)和深入，并對相關(guān)知識也有較深的了解；熟練掌握職位所需的技能；能向他人傳授知識與技能。其知識與技能超出工作任務(wù)所需要的標(biāo)準(zhǔn)和要求 B勝 任 2 任職者能全面掌握職位的必備知識；熟練掌握職位所需的主要技能，其知識與技能滿足工作任務(wù)所需要的標(biāo)準(zhǔn)和要求。 C基本滿足 1 任職者對職位的必備知識掌握比較全面；掌握職位所需的主要技能，其知識與技能基本適應(yīng)工作任務(wù)所需要的標(biāo)準(zhǔn)和要求，但不夠熟練或有所欠缺。 D有較大差距 0 任職者對職位的重要必備知識缺乏；或者在某一個或幾個職位必需的主要技能掌握不熟練，其知識與技能不能達(dá)到工作任務(wù)所需要的標(biāo)準(zhǔn)和要求。 42 年終績效評估 年終績效評估包括績效評估、能力評估和工作態(tài)度評估三個部分 .計算公式如下 : 年終績效評估得分 =∑ 季度 KPI評估得分 /4x70%+能力評估得分 x15%+工作態(tài)度評估得分 x15% 得分 標(biāo)準(zhǔn) 3 高度認(rèn)同公司文化 ,在工作中能體現(xiàn)公司核心價值觀和管理原則 ,并能宣導(dǎo)和影響周圍同事 。 在員工中能起到榜樣作用 .（需用案例說明） 2 認(rèn)同公司文化 ,工作行為符合公司核心價值觀和管理原則 ,并能宣導(dǎo)和影響周圍同事 .（需用案例說明） 1 基本認(rèn)同公司文化 ,工作行為基本符合公司核心價值觀和管理原則 . 0 不認(rèn)同公司文化 ,工作行為跟公司核心價值觀和管理原則有一定的沖突 .（需用案例說明） 43 績效評估結(jié)果分級 等 級 含 義 分 數(shù) A 杰出 ≤X≤3 B 良好 2≤X ＜ C 尚可 ≤X ＜ 2 D 需改進(jìn) X＜ 44 一 概念和基本理念 二 組織、部門績效管理 三 （一）績效承諾 四 （二）績效指導(dǎo)與反饋 五 （三）績效評估－經(jīng)營會 六 （四）結(jié)果運(yùn)用 七 三 員工績效管理 八 （一）績效承諾 九 （二）績效指導(dǎo)與反饋 十 （三）績效評估 十一 （四）結(jié)果運(yùn)用 十二 四 績效管理過程中各類人員的角色 目 錄 45 績效管理的流程 公司戰(zhàn)略和年度計劃 1 4 2 3 F a ci l i ta te Per formanceReview Perf ormanceEs tabl ish Performance Devel opment PlanPerf or manc eReward Rec og ni z e? 季度經(jīng)營會 ?年終經(jīng)營會 ? 薪酬福利 ?職務(wù)調(diào)整 ?績效改進(jìn)計劃 ?培訓(xùn)發(fā)展 ? 制定部門、個人目標(biāo) ?更新崗位職責(zé) ? 觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù) ?指導(dǎo)與反饋 績效承諾 指導(dǎo)與反饋 績效評估 結(jié)果運(yùn)用 46 績效管理結(jié)果運(yùn)用之一：部門內(nèi)員工績效的比例分布 員工績效 部門業(yè)績 （ KPI部分） A（杰出） B（良好） C（尚可） D（需改進(jìn)） A（杰出） 不超過 20％ 不超過 40％ 自定 自定 B（良好） 不超過 10％ 不超過 35％ 自定 自定 C（尚可） 不超過 35％ 自定 自定 D（需改進(jìn)） 不超過 25％ 自定 自定 備注：二級部門人數(shù)在 10人以上， D（需改進(jìn)）的比例為：部門績效為 D,則不低于 10％；部門績效為 C,則不低于 5％。 原則上各類考核結(jié)果在員工 總?cè)巳褐械姆植紴檎龖B(tài)分布 考核結(jié)果為 優(yōu)秀的員工 考核結(jié)果為 中等的員工 考核結(jié)果為 不良的員工 47 績效管理結(jié)果運(yùn)用之二：年底紅利（基于年度評估） 績效評估等級與年底紅利 等級 含義 年底紅利 （ 僅供參考 ） A 杰出 3 B 良好 2 C 尚可 1 D 需改進(jìn) 0 48 績效管理結(jié)果運(yùn)用之三：正常年度工資調(diào)整 工資調(diào)整（假設(shè)職位不調(diào)整） 超出區(qū) 勝任區(qū) 基本勝任區(qū) 學(xué)習(xí)區(qū) A(杰出 ) 漲一等 漲一等 漲二等 漲二等 B(良好 ) 不動 漲一等 漲一等 漲二等 C(尚可 ) 不動 不動 不動 不動 D(需改進(jìn) ) 降一等 降一等 降一等 降一等 49 能力評估結(jié)果 ?主要帶頭人 – 提升到高一級 ?超級明星 – 迅速提升 – 保證足夠的激勵手段 ?主要帶頭人 – 提升到高一級 ?主要帶頭人 – 準(zhǔn)備下一步 – 提供其它輔導(dǎo) ?主要帶頭人 – 準(zhǔn)備下一步 – 提供其它輔導(dǎo) ?業(yè)務(wù)扎實 – 不動 – 準(zhǔn)備下一步 ?業(yè)務(wù)扎實 – 不動 – 考慮發(fā)展 ?業(yè)務(wù)扎實 – 不動 – 考慮發(fā)展 ?業(yè)務(wù)扎實 – 不動 – 提供有針對性的發(fā)展支持 ?業(yè)績差 – 警告 – 提供有針對性的發(fā)展支持 ?失敗者 – 淘汰 ?失敗者 – 淘汰 ?失敗者 – 警告 – 淘汰 ?能力差 – 提供有針對性的發(fā)展支持 ?業(yè)績差 – 警告 – 提供有針對性的發(fā)展支持 ?業(yè)績差 – 警告 – 提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績評估結(jié)果 A D B C D C B A 績效管理結(jié)果運(yùn)用之四：職位調(diào)整（基于年度評估） 職位調(diào)整參照規(guī)則 各部門負(fù)責(zé)人連續(xù)兩次季度考核結(jié)果為 D級的降工資一等 50 績效管理結(jié)果運(yùn)用之五：組織績效診斷（基于年度或季度評估） 每次績效評估完成之后，當(dāng)結(jié)果不理想時，應(yīng)對組織、部門績效進(jìn)行診斷，找到績效不理想原因，采取措施予以改進(jìn)。診斷模型如下： 目標(biāo) 設(shè)計 管理 組織層次 組織目標(biāo) ．組織戰(zhàn)略／方向是否得到明確的說明和有效的溝通？ ．戰(zhàn)略是否反映了組織外部的威脅和機(jī)遇以及組織內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢？ ．給定該項戰(zhàn)略，是否對需要的組織產(chǎn)出及其績效水平進(jìn)行了明確和溝通？ 組織設(shè)計 ．是否所有相關(guān)的職能都已經(jīng)到位？ ．是否所有的職能都是必要的？ ．當(dāng)前職能部門間的投入產(chǎn)出流是否合適？ ．正式的組織結(jié)構(gòu)是否能夠支持戰(zhàn)略？ ．是否能夠提高系統(tǒng)的效率？ 組織管理 ．是否設(shè)定了適當(dāng)?shù)穆毮苣繕?biāo)？ ．相關(guān)的績效是否得到了衡量？ ．資源是否得以適當(dāng)?shù)姆峙洌? ．職能部門之間的界面是否得到了管理？ 流程層次 流程目標(biāo) 關(guān)鍵流程的目標(biāo)是否與客戶和組織的需求相聯(lián)系？ 流程設(shè)計 ．組織是否設(shè)計了最有效率和效果的流程以實現(xiàn)各項流程目標(biāo)？ 流程管理 ．是否設(shè)定了適當(dāng)?shù)牧鞒套幽繕?biāo)？ ．是否對流程績效進(jìn)行了管理？ ．是否有充足的資源分配到各個流程中？ ．流程步驟之間的界面是否得到了管理？ 工