【文章內(nèi)容簡介】 的核心競爭力結(jié)合起來制定戰(zhàn)略，走相關(guān)多元化之路，才能使醫(yī)院立于不敗之地。5．動(dòng)態(tài)性醫(yī)院核心競爭力雖然有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，但知識、技能是有一定生命周期的。核心競爭力也總與一定時(shí)期的醫(yī)學(xué)科學(xué)發(fā)展水平、管理模式以及醫(yī)院資源等變量高度相關(guān)。隨著時(shí)間的推移，醫(yī)院核心競爭力必然發(fā)生動(dòng)態(tài)發(fā)展、演變，經(jīng)歷產(chǎn)生、成長、成熟、衰亡等階段。一般情況下，醫(yī)院核心競爭力的生命周期可劃分為：無競爭力階段、一般競爭力階段、初級核心競爭力階段，成熟核心競爭力階段，核心競爭力弱化階段，核心競爭力新生階段。核心競爭力形成之后，就面臨著培育和提升的問題；否則，隨著市場競爭的加劇和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，核心競爭力也會(huì)逐漸失去競爭優(yōu)勢，淪為一般競爭力。因此，醫(yī)院若要保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，就必須不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，要根據(jù)醫(yī)學(xué)發(fā)展方向和市場需求，根據(jù)管理發(fā)展趨勢以及自身資源的發(fā)展?fàn)顩r，對資源和能力重新配置和定位，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院核心競爭力的及時(shí)提升，以維持和擴(kuò)大醫(yī)院的競爭優(yōu)勢。第二節(jié) 醫(yī)院核心競爭力的定位美國思想家弗羅斯特說，只有準(zhǔn)確的定位，才會(huì)贏得市場。醫(yī)院核心競爭力定位，是管理者在判斷醫(yī)院自身的優(yōu)勢、劣勢、能力與資源狀況的基礎(chǔ)上，確定醫(yī)院要構(gòu)建什么樣的核心競爭力的過程。這是構(gòu)建與提升醫(yī)院核心競爭力的第一步。這一步做好了，醫(yī)院構(gòu)建核心競爭力就會(huì)比較順利；反之，則會(huì)影響醫(yī)院發(fā)展。醫(yī)院核心競爭力定位是由醫(yī)院競爭力的多樣性決定的。在現(xiàn)實(shí)生活中，沒有哪家醫(yī)院能夠獲得整個(gè)患者群體，因?yàn)榛颊叩姆N類實(shí)在太多、太分散，而他們的醫(yī)療需求和就醫(yī)習(xí)慣又各不相同。此外，醫(yī)院在滿足不同患者需求的能力方面也有巨大差異，有的擅長于心腦血管病，有的擅長于骨折創(chuàng)傷等等，每家醫(yī)院都必須批準(zhǔn)自己真正能夠滿足的市場，做自己擅長的事，才能取得成功。一、定位的實(shí)質(zhì)定位的實(shí)質(zhì)是舍去一大片，留下一點(diǎn)點(diǎn)。這個(gè)一點(diǎn)點(diǎn)是指：技術(shù)利益點(diǎn)要小而精，目標(biāo)市場要小而精，目標(biāo)顧客要小而精。必經(jīng)清楚，定位越小，利益越大?！笆蠝p肥療法”讓這家醫(yī)院做到海外天津愛民減肥醫(yī)院是國內(nèi)首家減肥專科醫(yī)院。采用以中醫(yī)為特色的“石氏減肥療法”，在綜合治療肥胖病方面取得了突出成績。從1999年到2004年，連續(xù)三次創(chuàng)造成功減肥的基尼斯紀(jì)錄。除天津門診、住院部外，還在全國其他各省市設(shè)有二十余家分院，遍布全國各地，同時(shí)，在新加坡、馬來西亞、韓國、泰國也開設(shè)了連鎖醫(yī)院。天津愛民減肥醫(yī)院的經(jīng)驗(yàn)是值得民營醫(yī)院及公立小醫(yī)院借鑒的。他們只做減肥這“一點(diǎn)點(diǎn)”，而且以中醫(yī)為特色的“石氏減肥療法”，定位真可謂是“小”得很，但其效果卻好得出奇。這正是“定位越小，利益越大”的真實(shí)寫照。大的綜合醫(yī)院怎樣體現(xiàn)“定位越小，利益越大”的原則？這就是人們常說的“院有優(yōu)勢，科有特色，人有專長”。要把“優(yōu)勢做優(yōu)，強(qiáng)項(xiàng)做強(qiáng)，特色做特”。北京大壇醫(yī)院以神經(jīng)外科為優(yōu)勢；北京宣武醫(yī)院以神經(jīng)內(nèi)科為優(yōu)勢。一個(gè)科室所涉及的病種很多，如消化科涉及的疾病幾十種，而上海長海醫(yī)院以胰腺疾病為特色，西安的西京醫(yī)院則以治療胃癌而聞名。怕就怕那些盲目做大，什么都做，什么都平平，或者“只有丘陵，不見山峰”的醫(yī)院，還美其名曰“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”、“贏家通吃”的做法，只怕是正在為自己埋下了醫(yī)療隱患，到頭來還是害苦了自己。二、用刺猬理念三環(huán)圖定位醫(yī)院核心競爭力刺猬理念三環(huán)圖是著名管理學(xué)家吉姆柯林斯的著作《從優(yōu)秀到卓越》中介紹的一種能使公司實(shí)現(xiàn)跨越的理念與方法。古希臘詩人說過一句后世思想家屢屢引用的話：“狐貍千伎百倆而有盡，刺猬憑一技之長而無窮?！焙偵越苹?，總是想出無數(shù)伎倆試圖克敵制勝，但卻永遠(yuǎn)是一種弱勢動(dòng)物；刺猬看似無所作為，但憑獨(dú)有的防御能力，任何動(dòng)物都奈何不了它?？铝炙拐J(rèn)為，企業(yè)和企業(yè)家（醫(yī)院和醫(yī)院院長亦如此）也有狐貍和刺猬之分。狐貍型的企業(yè)總是業(yè)務(wù)頭緒繁多，總是想“應(yīng)該做哪些事”，同時(shí)追求多個(gè)目標(biāo)，其思想是“凌亂而擴(kuò)散的，在很多層次上發(fā)展”，從來沒有使它們的思想集中成一個(gè)總體理論或統(tǒng)一觀點(diǎn)。而刺猬型企業(yè)則把復(fù)雜的世界簡單化成單個(gè)有組織性的觀點(diǎn)，總是聚焦于自己能獨(dú)當(dāng)一面的業(yè)務(wù)。對他們來說，“做什么”的問題與“不做什么”的問題同樣重要?？铝炙沟难芯堪l(fā)現(xiàn)，“從優(yōu)秀到卓越”的企業(yè)都是刺猬型的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人總是找一個(gè)“憑一技之長而無窮”的“刺猬理念”。他們常常問三個(gè)問題：①我們能在什么方面成為當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的？②哪些是對我們的經(jīng)濟(jì)引擎推動(dòng)力最大的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)？（利潤多少？現(xiàn)金流量多大？）③我們的核心人員最熱衷于什么？他們對什么工作充滿激情，完全樂意去干，享受工作過程本身帶來的樂趣？（“我希望一起床就立刻投入工作，并且篤信我做的一切。”）如果能盡可能清晰地回答這三個(gè)問題，就可以形成一個(gè)關(guān)于自己業(yè)務(wù)方向的“刺猬理念”。這個(gè)理念可以使你的企業(yè)脫穎而出。刺猬理念三環(huán)圖就是將代表上述三個(gè)問題的三個(gè)圓環(huán)交叉。如果你能向三環(huán)重疊的部分努力，把它轉(zhuǎn)變成一個(gè)簡單而明確的概念，用來指導(dǎo)你的人生選擇，你就得到了一個(gè)屬于自己的刺猬理念。悉心琢磨之后，發(fā)現(xiàn)柯林斯的三環(huán)圖真的使復(fù)雜的事物簡單化了。例如，醫(yī)院核心競爭力定位，用語言常難以說明白，而一用三環(huán)圖就說清楚了，醫(yī)院管理者的決策也變得容易了。以下是我將柯林斯的“刺猬理念三環(huán)圖”改造而成的“核心競爭力定位圖”（圖3）。你的核心競爭力你對什么充滿熱情你能在什么方面成為當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的良好的社會(huì)與經(jīng)濟(jì)效益圖3 核心競爭力定位圖盡管柯林斯指出了核心競爭力和他的“三環(huán)理論”之間的差別，但我們認(rèn)為，它們之間并不矛盾，三環(huán)理論其實(shí)是對核心競爭力原有基礎(chǔ)上的提升。定位醫(yī)院核心競爭力，這三個(gè)環(huán)一個(gè)也不能少。這種思路恰恰是我國許多醫(yī)院所缺乏或忽視的。有些醫(yī)院看人家某一方面做得紅紅火火，也不顧自身的能力與資源狀況，盲目“招兵買馬”做起同樣的事情。這是不可能成功的，因?yàn)樗欢煤诵母偁幜κ请y于模仿的。如果醫(yī)院能從三環(huán)理論中受到啟示，并用于自己獨(dú)當(dāng)一面的業(yè)務(wù)，就一定能“憑一技之長而無窮”。醫(yī)院在運(yùn)用“刺猬理念三環(huán)圖”定位核心競爭力時(shí)，必須注意醫(yī)院不同于企業(yè)。我國衛(wèi)生事業(yè)是政府實(shí)行一定福利政策的社會(huì)公益事業(yè)，特別是公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)承擔(dān)著為人民群眾提供基本的醫(yī)療服務(wù)的職責(zé)。因此，必須堅(jiān)定不移地始終把堅(jiān)持社會(huì)效益放在首位。不適當(dāng)?shù)刈非蠼?jīng)濟(jì)收益顯然有悖于醫(yī)院的宗旨，也是不利于構(gòu)建核心競爭力的。因此，要在政策允許的范圍內(nèi)獲取合理的經(jīng)濟(jì)回報(bào)以維持醫(yī)院的生存與發(fā)展。三、從三個(gè)方面的對比中定位醫(yī)院核心競爭力如不應(yīng)用刺猬理念三環(huán)圖定位核心競爭力，可以從以下三方面的對比中定位自己的核心競爭力。1．從醫(yī)院自身諸多競爭力要素的對比中定位核心競爭力醫(yī)院中擁有諸多競爭力。舉凡醫(yī)院特有的，足以勝過競爭對手的核心業(yè)務(wù)、市場預(yù)測、科研開發(fā)、經(jīng)營決策、人力資源開發(fā)、市場營銷及開發(fā)、品牌戰(zhàn)略、醫(yī)院文化、戰(zhàn)略管理、知識與技能、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、醫(yī)療質(zhì)量與服務(wù)、信息、技術(shù)等等一系列關(guān)鍵程序、能力、機(jī)制均可成為醫(yī)院的競爭力（或稱核心競爭力的構(gòu)成要素），這些競爭力（或要素）中，對醫(yī)院發(fā)展起至關(guān)重要作用的一個(gè)或幾個(gè)競爭力可作為醫(yī)院的核心競爭力。例如，在偌大的北京，和睦家醫(yī)院在人才、技術(shù)、及設(shè)備方面等都沒有很強(qiáng)的優(yōu)勢。但它的影響卻日漸提高。和睦家醫(yī)院的核心競爭力和睦家1998年建院，第二年開始贏利。醫(yī)療收入已從1999年的600萬美元上升至2004年的2000萬美元。它的核心競爭力是什么？院長李碧菁一語道破：“和睦家的核心競爭力就是我把‘以患者為中心’變?yōu)榱藢?shí)際行動(dòng)”。正是“以患者為中心”這個(gè)人人都知道但卻并不是人人都做得好的簡單招數(shù)，成了和睦家博弈醫(yī)療市場的殺手锏。和睦家，確實(shí)是在人文關(guān)懷上做足了文章。營造家庭氣氛、處處為患者著想的醫(yī)療理念貫穿治療全過程，微笑和高質(zhì)量的服務(wù)通過市場化的運(yùn)作得到了最完美的詮釋，顧客在這里可以體會(huì)到“上帝”的感覺。患者無需排隊(duì)，隨到隨看。在工作最繁忙的全科候診處，來來往往的人雖很多，卻沒有嘈雜和擁擠。醫(yī)院實(shí)行一年365天、一星期7天、一天24小時(shí)的全方位服務(wù)，患者隨時(shí)隨地都可以和自己的醫(yī)生保持聯(lián)系，真正擁有了“私家醫(yī)生”。特別是引入全科醫(yī)生、看病一步到位可以說是和睦家的一大亮點(diǎn)，也是以行動(dòng)來詮釋“以人為本”理念的最佳陣地。就連院長李碧菁也不能自由進(jìn)入病房，房門外掛著“請勿打擾”的牌子或正在手術(shù)或是檢查。在等待的過程中，李碧菁一邊和走廊里進(jìn)出的員工小聲地打著招呼，一邊透過櫥窗玻璃笑看觀察室里剛出生的嬰兒，全然沒有半點(diǎn)的特權(quán)和特殊，這讓人們再一次體會(huì)到和睦家“以患者為中心”的真諦以及濃郁的人情味。和睦家以人為本的理念和人文關(guān)懷不是虛的，已經(jīng)滲透到每個(gè)員工的思想意識和行為舉止里了。后來，和睦家醫(yī)院又斥資1億元在上海、廣州等地“克隆”6所醫(yī)院。繼續(xù)用它的優(yōu)質(zhì)服務(wù)搶占頗為不均衡的市場。可見，服務(wù)是醫(yī)院成功的DNA，是金錢的種子，是和睦家真正的核心競爭力。2．從醫(yī)院發(fā)展對比中確定自己的核心競爭力有的醫(yī)院，從當(dāng)前看，諸多競爭力的優(yōu)勢均不凸現(xiàn)，可謂“只有丘陵，不見山峰”，難以確定自己的核心競爭力。但可以從自身的技術(shù)、服務(wù)、文化、管理等方面，結(jié)合面臨的醫(yī)療市場環(huán)境，分析其是否有開發(fā)價(jià)值。有些醫(yī)院常常因?yàn)闆]有正確及時(shí)地發(fā)掘自身的潛力，從而始終沒有形成自己的競爭優(yōu)勢。還有的醫(yī)院則盲目進(jìn)入一些自己不擅長或不具備實(shí)力的領(lǐng)域，雖然也曾“熱鬧”過一陣子，但得不償失，最終還是敗下陣來。正如一些院長所說：“忙活了一年，最后一算賬，沒掙錢?！辈坏貌幌埋R。醫(yī)院定位自己的核心競爭力，發(fā)掘潛力時(shí)，應(yīng)該考慮員工的知識和技能水平、醫(yī)院管理和經(jīng)營能力、技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新能力，以及醫(yī)院所面臨的醫(yī)療市場環(huán)境特點(diǎn)（特別是市場的“空隙”）等，對確有開發(fā)價(jià)值的一個(gè)或幾個(gè)領(lǐng)域，給予重點(diǎn)扶持、培育，使其逐步冒尖，最終成為自己的核心競爭力。老年病讓閘北區(qū)臨汾地段醫(yī)院風(fēng)光大上海上海閘北區(qū)臨汾地段醫(yī)院，在大醫(yī)院林立的上海灘，可以說技術(shù)上無優(yōu)勢可言。但他們充分利用其貼近社區(qū)、貼近百姓的優(yōu)勢（差異），建立了老年病科和臨終關(guān)懷科，一心一意研究老年病的治療和護(hù)理，治療老年病成了他們的“拿手好戲”，為老年病患減輕病痛成了他們最熱衷的事業(yè)。在老年人越來越多的大上海，臨汾地段醫(yī)院找到了自己的生存發(fā)展空間，為自己的核心競爭力定了位。當(dāng)?shù)亓餍羞@樣一句話：“過去是死在柳州，現(xiàn)在是希望死在臨汾。”他們的卓越工作得到了國家衛(wèi)生部和世界衛(wèi)生組織的好評。WHO還將這所醫(yī)院作為“世界衛(wèi)生組織社區(qū)老年保健合作中心臨汾醫(yī)院合作基地”。3．與競爭對手的比較中確定核心競爭力核心競爭力是其他醫(yī)院不能復(fù)制或模仿的能力。定位自己的核心競爭力前，要了解本地區(qū)有關(guān)醫(yī)院的優(yōu)勢和劣勢，找到本醫(yī)院與其他醫(yī)院的差異所在。可以從這些差異著手，鞏固老的差異，培養(yǎng)新的差異，將一些差異整合成醫(yī)院獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。醫(yī)院能利用這些整合的差異找到市場的機(jī)會(huì)，為社會(huì)提供獨(dú)特的市場價(jià)值，為人民群眾提供特殊的利益。定位準(zhǔn)確讓150醫(yī)院獨(dú)樹一幟第150醫(yī)院在武漢軍區(qū)時(shí)，其創(chuàng)傷外科是首屈一指的。劃歸濟(jì)南軍區(qū)管轄后，其創(chuàng)傷外科的水平比不過實(shí)力雄厚的山東濰坊89醫(yī)院的創(chuàng)傷外科。在這樣的形勢下，150醫(yī)院的創(chuàng)傷外科如何發(fā)展？他們選擇了“訓(xùn)練傷預(yù)防和治療”作為該科的發(fā)展方向。當(dāng)時(shí)全軍那么多醫(yī)院沒有一家研究訓(xùn)練傷的。該科同志身臨部隊(duì)訓(xùn)練現(xiàn)場對訓(xùn)練傷的發(fā)生機(jī)制及預(yù)防方法進(jìn)行研究，取得了豐碩成果。全軍惟一的軍事訓(xùn)練傷中心成立了。之后，該中心的研究領(lǐng)域擴(kuò)大到軍事訓(xùn)練醫(yī)學(xué)的方方面面，于是，中心升格為“中國人民解放軍軍事訓(xùn)練醫(yī)學(xué)研究所”，不僅在軍內(nèi)獨(dú)樹一幟，整個(gè)豫西地區(qū)的外傷、燒傷等傷員也紛紛來此治療。時(shí)至今日，有些醫(yī)院還不懂得錯(cuò)位競爭，甲院開展什么新項(xiàng)目，乙院也開展；甲院買什么設(shè)備，乙院也買，就那樣大的一個(gè)小城市，幾家醫(yī)院在那里“惡斗”。你死我活的時(shí)代已經(jīng)過去，現(xiàn)在是雙贏或多贏時(shí)代，大眾的醫(yī)療需求多得很，各醫(yī)院應(yīng)根據(jù)自己的特點(diǎn)，按照差異化競爭的原則，找到自己的市場機(jī)會(huì)并努力去經(jīng)營，才能正確地定位自己的核心競爭力。四、醫(yī)院核心競爭力定位注意問題1．在核心競爭力理解上有許多誤區(qū)（1）有高精尖的醫(yī)療設(shè)備和科學(xué)技術(shù)才叫核心競爭力，只有大醫(yī)院才有核心競爭力。高精尖的設(shè)備和技術(shù)要有高素質(zhì)的人去掌握，要有巨額科研經(jīng)費(fèi)來支持，要有廣大的醫(yī)療市場作支撐。否則，不可能成為核心競爭力。通過對500多家醫(yī)院考察、學(xué)習(xí)和咨詢，發(fā)現(xiàn)許多醫(yī)院，甚至一些大醫(yī)院并沒有自己的核心競爭力；即便是擁有核心競爭力的大醫(yī)院，其核心競爭力的形成也經(jīng)歷了許多年培育，而且是花費(fèi)了大量精力和資金鑄造出來的，絕非一蹴而就。如果陷入這個(gè)盲區(qū)，則會(huì)對自身核心競爭力定位信心受到打擊。實(shí)際上，核心競爭力的模式很多，醫(yī)院不論大小，只要擁有自己的特色，而且這種特色能借助其核心技術(shù)所認(rèn)定的患者利益做出重大貢獻(xiàn)，并且不易被競爭者模仿，這就是自己的核心競爭力。（2）醫(yī)院的競爭優(yōu)勢等同于核心競爭力。競爭優(yōu)勢是醫(yī)院在競爭中優(yōu)于他人的表現(xiàn)；核心競爭力是競爭優(yōu)勢之“本”。醫(yī)院具有核心競爭力，就一定會(huì)有競爭優(yōu)勢。上述命題反過來，則不能成立。競爭優(yōu)勢足短期起作用的，如一時(shí)的降價(jià)、打廣告等；而核心競爭力是長期起作用的，如品牌。競爭優(yōu)勢只在單方面發(fā)揮作用，而核心競爭力則可以指導(dǎo)全局，它利用醫(yī)院特有的知識和其他資源，為醫(yī)院塑造一個(gè)鮮明的形象，吸引大量患者，形成絕對優(yōu)勢，可以說核心競爭力是醫(yī)院由內(nèi)而外的一種良好的品質(zhì)。（3）核心競爭力視同為醫(yī)院某一方面的能力。核心競爭力是醫(yī)院競爭力的核心，是醫(yī)院所有能力的精髓，是醫(yī)院各種能力交融升華而形成的精華。具備核心競爭力的醫(yī)院不一定具有同類醫(yī)院所具備的所有基本能力，而具備所有基本能力的醫(yī)院也不一定具備核心能力。2．醫(yī)院核心競爭力定位務(wù)必體現(xiàn)技術(shù)的特征醫(yī)院核心競爭力是知識、技能和技術(shù)的集合體，明顯的帶有技術(shù)的特征。盡管核心競爭力之父潘漢爾德和哈默一再聲稱，培育核心競爭力并不意味著在研究和發(fā)展上超過對手；盡管核心競爭力不等于核心技術(shù)；但對醫(yī)院這個(gè)技術(shù)含量極高的組織來說，技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新是至關(guān)重要的。沒有技術(shù)和技術(shù)上突破性的創(chuàng)新，所創(chuàng)造的核心競爭力的價(jià)值是要打折扣的。因此，在定位醫(yī)院核心競爭力時(shí)，務(wù)必盡量體現(xiàn)出技術(shù)的特征。要有明確的重點(diǎn)，即我們要進(jìn)入（保衛(wèi)）什么領(lǐng)域，占領(lǐng)什么市場，掌握什么關(guān)鍵技術(shù)，建立什么樣的核心技術(shù)體系，通過什么方式形成自己的核心競爭力等等。3．核心競爭力定位要與目標(biāo)市場需