【文章內(nèi)容簡介】 的核心競爭力結(jié)合起來制定戰(zhàn)略，走相關(guān)多元化之路，才能使醫(yī)院立于不敗之地。5．動態(tài)性醫(yī)院核心競爭力雖然有較強的穩(wěn)定性，但知識、技能是有一定生命周期的。核心競爭力也總與一定時期的醫(yī)學科學發(fā)展水平、管理模式以及醫(yī)院資源等變量高度相關(guān)。隨著時間的推移，醫(yī)院核心競爭力必然發(fā)生動態(tài)發(fā)展、演變，經(jīng)歷產(chǎn)生、成長、成熟、衰亡等階段。一般情況下，醫(yī)院核心競爭力的生命周期可劃分為：無競爭力階段、一般競爭力階段、初級核心競爭力階段，成熟核心競爭力階段，核心競爭力弱化階段，核心競爭力新生階段。核心競爭力形成之后，就面臨著培育和提升的問題；否則，隨著市場競爭的加劇和科學技術(shù)的發(fā)展，核心競爭力也會逐漸失去競爭優(yōu)勢，淪為一般競爭力。因此，醫(yī)院若要保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，就必須不斷學習和創(chuàng)新，要根據(jù)醫(yī)學發(fā)展方向和市場需求，根據(jù)管理發(fā)展趨勢以及自身資源的發(fā)展狀況，對資源和能力重新配置和定位，實現(xiàn)醫(yī)院核心競爭力的及時提升，以維持和擴大醫(yī)院的競爭優(yōu)勢。第二節(jié) 醫(yī)院核心競爭力的定位美國思想家弗羅斯特說，只有準確的定位，才會贏得市場。醫(yī)院核心競爭力定位，是管理者在判斷醫(yī)院自身的優(yōu)勢、劣勢、能力與資源狀況的基礎(chǔ)上，確定醫(yī)院要構(gòu)建什么樣的核心競爭力的過程。這是構(gòu)建與提升醫(yī)院核心競爭力的第一步。這一步做好了，醫(yī)院構(gòu)建核心競爭力就會比較順利；反之，則會影響醫(yī)院發(fā)展。醫(yī)院核心競爭力定位是由醫(yī)院競爭力的多樣性決定的。在現(xiàn)實生活中，沒有哪家醫(yī)院能夠獲得整個患者群體，因為患者的種類實在太多、太分散，而他們的醫(yī)療需求和就醫(yī)習慣又各不相同。此外，醫(yī)院在滿足不同患者需求的能力方面也有巨大差異，有的擅長于心腦血管病，有的擅長于骨折創(chuàng)傷等等，每家醫(yī)院都必須批準自己真正能夠滿足的市場，做自己擅長的事，才能取得成功。一、定位的實質(zhì)定位的實質(zhì)是舍去一大片，留下一點點。這個一點點是指：技術(shù)利益點要小而精，目標市場要小而精，目標顧客要小而精。必經(jīng)清楚，定位越小，利益越大?！笆蠝p肥療法”讓這家醫(yī)院做到海外天津愛民減肥醫(yī)院是國內(nèi)首家減肥專科醫(yī)院。采用以中醫(yī)為特色的“石氏減肥療法”，在綜合治療肥胖病方面取得了突出成績。從1999年到2004年，連續(xù)三次創(chuàng)造成功減肥的基尼斯紀錄。除天津門診、住院部外，還在全國其他各省市設(shè)有二十余家分院，遍布全國各地，同時，在新加坡、馬來西亞、韓國、泰國也開設(shè)了連鎖醫(yī)院。天津愛民減肥醫(yī)院的經(jīng)驗是值得民營醫(yī)院及公立小醫(yī)院借鑒的。他們只做減肥這“一點點”，而且以中醫(yī)為特色的“石氏減肥療法”，定位真可謂是“小”得很，但其效果卻好得出奇。這正是“定位越小，利益越大”的真實寫照。大的綜合醫(yī)院怎樣體現(xiàn)“定位越小，利益越大”的原則？這就是人們常說的“院有優(yōu)勢，科有特色，人有專長”。要把“優(yōu)勢做優(yōu)，強項做強，特色做特”。北京大壇醫(yī)院以神經(jīng)外科為優(yōu)勢；北京宣武醫(yī)院以神經(jīng)內(nèi)科為優(yōu)勢。一個科室所涉及的病種很多，如消化科涉及的疾病幾十種，而上海長海醫(yī)院以胰腺疾病為特色，西安的西京醫(yī)院則以治療胃癌而聞名。怕就怕那些盲目做大，什么都做，什么都平平，或者“只有丘陵，不見山峰”的醫(yī)院，還美其名曰“規(guī)模經(jīng)濟”、“贏家通吃”的做法，只怕是正在為自己埋下了醫(yī)療隱患，到頭來還是害苦了自己。二、用刺猬理念三環(huán)圖定位醫(yī)院核心競爭力刺猬理念三環(huán)圖是著名管理學家吉姆柯林斯的著作《從優(yōu)秀到卓越》中介紹的一種能使公司實現(xiàn)跨越的理念與方法。古希臘詩人說過一句后世思想家屢屢引用的話：“狐貍千伎百倆而有盡，刺猬憑一技之長而無窮?！焙偵越苹偸窍氤鰺o數(shù)伎倆試圖克敵制勝，但卻永遠是一種弱勢動物；刺猬看似無所作為，但憑獨有的防御能力，任何動物都奈何不了它?？铝炙拐J為，企業(yè)和企業(yè)家（醫(yī)院和醫(yī)院院長亦如此）也有狐貍和刺猬之分。狐貍型的企業(yè)總是業(yè)務頭緒繁多，總是想“應該做哪些事”，同時追求多個目標，其思想是“凌亂而擴散的，在很多層次上發(fā)展”，從來沒有使它們的思想集中成一個總體理論或統(tǒng)一觀點。而刺猬型企業(yè)則把復雜的世界簡單化成單個有組織性的觀點，總是聚焦于自己能獨當一面的業(yè)務。對他們來說，“做什么”的問題與“不做什么”的問題同樣重要。柯林斯的研究發(fā)現(xiàn)，“從優(yōu)秀到卓越”的企業(yè)都是刺猬型的，企業(yè)的領(lǐng)導人總是找一個“憑一技之長而無窮”的“刺猬理念”。他們常常問三個問題：①我們能在什么方面成為當?shù)刈顑?yōu)秀的？②哪些是對我們的經(jīng)濟引擎推動力最大的經(jīng)濟指標？（利潤多少？現(xiàn)金流量多大？）③我們的核心人員最熱衷于什么？他們對什么工作充滿激情，完全樂意去干，享受工作過程本身帶來的樂趣？（“我希望一起床就立刻投入工作，并且篤信我做的一切。”）如果能盡可能清晰地回答這三個問題，就可以形成一個關(guān)于自己業(yè)務方向的“刺猬理念”。這個理念可以使你的企業(yè)脫穎而出。刺猬理念三環(huán)圖就是將代表上述三個問題的三個圓環(huán)交叉。如果你能向三環(huán)重疊的部分努力，把它轉(zhuǎn)變成一個簡單而明確的概念，用來指導你的人生選擇，你就得到了一個屬于自己的刺猬理念。悉心琢磨之后，發(fā)現(xiàn)柯林斯的三環(huán)圖真的使復雜的事物簡單化了。例如，醫(yī)院核心競爭力定位，用語言常難以說明白，而一用三環(huán)圖就說清楚了，醫(yī)院管理者的決策也變得容易了。以下是我將柯林斯的“刺猬理念三環(huán)圖”改造而成的“核心競爭力定位圖”（圖3）。你的核心競爭力你對什么充滿熱情你能在什么方面成為當?shù)刈顑?yōu)秀的良好的社會與經(jīng)濟效益圖3 核心競爭力定位圖盡管柯林斯指出了核心競爭力和他的“三環(huán)理論”之間的差別，但我們認為，它們之間并不矛盾，三環(huán)理論其實是對核心競爭力原有基礎(chǔ)上的提升。定位醫(yī)院核心競爭力，這三個環(huán)一個也不能少。這種思路恰恰是我國許多醫(yī)院所缺乏或忽視的。有些醫(yī)院看人家某一方面做得紅紅火火，也不顧自身的能力與資源狀況，盲目“招兵買馬”做起同樣的事情。這是不可能成功的，因為他不懂得核心競爭力是難于模仿的。如果醫(yī)院能從三環(huán)理論中受到啟示，并用于自己獨當一面的業(yè)務，就一定能“憑一技之長而無窮”。醫(yī)院在運用“刺猬理念三環(huán)圖”定位核心競爭力時，必須注意醫(yī)院不同于企業(yè)。我國衛(wèi)生事業(yè)是政府實行一定福利政策的社會公益事業(yè)，特別是公立醫(yī)療機構(gòu)承擔著為人民群眾提供基本的醫(yī)療服務的職責。因此，必須堅定不移地始終把堅持社會效益放在首位。不適當?shù)刈非蠼?jīng)濟收益顯然有悖于醫(yī)院的宗旨，也是不利于構(gòu)建核心競爭力的。因此，要在政策允許的范圍內(nèi)獲取合理的經(jīng)濟回報以維持醫(yī)院的生存與發(fā)展。三、從三個方面的對比中定位醫(yī)院核心競爭力如不應用刺猬理念三環(huán)圖定位核心競爭力，可以從以下三方面的對比中定位自己的核心競爭力。1．從醫(yī)院自身諸多競爭力要素的對比中定位核心競爭力醫(yī)院中擁有諸多競爭力。舉凡醫(yī)院特有的，足以勝過競爭對手的核心業(yè)務、市場預測、科研開發(fā)、經(jīng)營決策、人力資源開發(fā)、市場營銷及開發(fā)、品牌戰(zhàn)略、醫(yī)院文化、戰(zhàn)略管理、知識與技能、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、醫(yī)療質(zhì)量與服務、信息、技術(shù)等等一系列關(guān)鍵程序、能力、機制均可成為醫(yī)院的競爭力（或稱核心競爭力的構(gòu)成要素），這些競爭力（或要素）中，對醫(yī)院發(fā)展起至關(guān)重要作用的一個或幾個競爭力可作為醫(yī)院的核心競爭力。例如，在偌大的北京，和睦家醫(yī)院在人才、技術(shù)、及設(shè)備方面等都沒有很強的優(yōu)勢。但它的影響卻日漸提高。和睦家醫(yī)院的核心競爭力和睦家1998年建院，第二年開始贏利。醫(yī)療收入已從1999年的600萬美元上升至2004年的2000萬美元。它的核心競爭力是什么？院長李碧菁一語道破：“和睦家的核心競爭力就是我把‘以患者為中心’變?yōu)榱藢嶋H行動”。正是“以患者為中心”這個人人都知道但卻并不是人人都做得好的簡單招數(shù)，成了和睦家博弈醫(yī)療市場的殺手锏。和睦家，確實是在人文關(guān)懷上做足了文章。營造家庭氣氛、處處為患者著想的醫(yī)療理念貫穿治療全過程，微笑和高質(zhì)量的服務通過市場化的運作得到了最完美的詮釋，顧客在這里可以體會到“上帝”的感覺?；颊邿o需排隊，隨到隨看。在工作最繁忙的全科候診處，來來往往的人雖很多，卻沒有嘈雜和擁擠。醫(yī)院實行一年365天、一星期7天、一天24小時的全方位服務，患者隨時隨地都可以和自己的醫(yī)生保持聯(lián)系，真正擁有了“私家醫(yī)生”。特別是引入全科醫(yī)生、看病一步到位可以說是和睦家的一大亮點，也是以行動來詮釋“以人為本”理念的最佳陣地。就連院長李碧菁也不能自由進入病房，房門外掛著“請勿打擾”的牌子或正在手術(shù)或是檢查。在等待的過程中，李碧菁一邊和走廊里進出的員工小聲地打著招呼，一邊透過櫥窗玻璃笑看觀察室里剛出生的嬰兒，全然沒有半點的特權(quán)和特殊，這讓人們再一次體會到和睦家“以患者為中心”的真諦以及濃郁的人情味。和睦家以人為本的理念和人文關(guān)懷不是虛的，已經(jīng)滲透到每個員工的思想意識和行為舉止里了。后來，和睦家醫(yī)院又斥資1億元在上海、廣州等地“克隆”6所醫(yī)院。繼續(xù)用它的優(yōu)質(zhì)服務搶占頗為不均衡的市場?？梢姡帐轻t(yī)院成功的DNA，是金錢的種子，是和睦家真正的核心競爭力。2．從醫(yī)院發(fā)展對比中確定自己的核心競爭力有的醫(yī)院，從當前看，諸多競爭力的優(yōu)勢均不凸現(xiàn)，可謂“只有丘陵，不見山峰”，難以確定自己的核心競爭力。但可以從自身的技術(shù)、服務、文化、管理等方面，結(jié)合面臨的醫(yī)療市場環(huán)境，分析其是否有開發(fā)價值。有些醫(yī)院常常因為沒有正確及時地發(fā)掘自身的潛力，從而始終沒有形成自己的競爭優(yōu)勢。還有的醫(yī)院則盲目進入一些自己不擅長或不具備實力的領(lǐng)域，雖然也曾“熱鬧”過一陣子，但得不償失，最終還是敗下陣來。正如一些院長所說：“忙活了一年，最后一算賬，沒掙錢?！辈坏貌幌埋R。醫(yī)院定位自己的核心競爭力，發(fā)掘潛力時，應該考慮員工的知識和技能水平、醫(yī)院管理和經(jīng)營能力、技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新能力，以及醫(yī)院所面臨的醫(yī)療市場環(huán)境特點（特別是市場的“空隙”）等，對確有開發(fā)價值的一個或幾個領(lǐng)域，給予重點扶持、培育，使其逐步冒尖，最終成為自己的核心競爭力。老年病讓閘北區(qū)臨汾地段醫(yī)院風光大上海上海閘北區(qū)臨汾地段醫(yī)院，在大醫(yī)院林立的上海灘，可以說技術(shù)上無優(yōu)勢可言。但他們充分利用其貼近社區(qū)、貼近百姓的優(yōu)勢（差異），建立了老年病科和臨終關(guān)懷科，一心一意研究老年病的治療和護理，治療老年病成了他們的“拿手好戲”，為老年病患減輕病痛成了他們最熱衷的事業(yè)。在老年人越來越多的大上海，臨汾地段醫(yī)院找到了自己的生存發(fā)展空間，為自己的核心競爭力定了位。當?shù)亓餍羞@樣一句話：“過去是死在柳州，現(xiàn)在是希望死在臨汾?！彼麄兊淖吭焦ぷ鞯玫搅藝倚l(wèi)生部和世界衛(wèi)生組織的好評。WHO還將這所醫(yī)院作為“世界衛(wèi)生組織社區(qū)老年保健合作中心臨汾醫(yī)院合作基地”。3．與競爭對手的比較中確定核心競爭力核心競爭力是其他醫(yī)院不能復制或模仿的能力。定位自己的核心競爭力前，要了解本地區(qū)有關(guān)醫(yī)院的優(yōu)勢和劣勢，找到本醫(yī)院與其他醫(yī)院的差異所在?？梢詮倪@些差異著手，鞏固老的差異，培養(yǎng)新的差異，將一些差異整合成醫(yī)院獨特的競爭優(yōu)勢。醫(yī)院能利用這些整合的差異找到市場的機會，為社會提供獨特的市場價值，為人民群眾提供特殊的利益。定位準確讓150醫(yī)院獨樹一幟第150醫(yī)院在武漢軍區(qū)時，其創(chuàng)傷外科是首屈一指的。劃歸濟南軍區(qū)管轄后，其創(chuàng)傷外科的水平比不過實力雄厚的山東濰坊89醫(yī)院的創(chuàng)傷外科。在這樣的形勢下，150醫(yī)院的創(chuàng)傷外科如何發(fā)展？他們選擇了“訓練傷預防和治療”作為該科的發(fā)展方向。當時全軍那么多醫(yī)院沒有一家研究訓練傷的。該科同志身臨部隊訓練現(xiàn)場對訓練傷的發(fā)生機制及預防方法進行研究，取得了豐碩成果。全軍惟一的軍事訓練傷中心成立了。之后，該中心的研究領(lǐng)域擴大到軍事訓練醫(yī)學的方方面面，于是，中心升格為“中國人民解放軍軍事訓練醫(yī)學研究所”，不僅在軍內(nèi)獨樹一幟，整個豫西地區(qū)的外傷、燒傷等傷員也紛紛來此治療。時至今日，有些醫(yī)院還不懂得錯位競爭，甲院開展什么新項目，乙院也開展；甲院買什么設(shè)備，乙院也買，就那樣大的一個小城市，幾家醫(yī)院在那里“惡斗”。你死我活的時代已經(jīng)過去，現(xiàn)在是雙贏或多贏時代，大眾的醫(yī)療需求多得很，各醫(yī)院應根據(jù)自己的特點，按照差異化競爭的原則，找到自己的市場機會并努力去經(jīng)營，才能正確地定位自己的核心競爭力。四、醫(yī)院核心競爭力定位注意問題1．在核心競爭力理解上有許多誤區(qū)（1）有高精尖的醫(yī)療設(shè)備和科學技術(shù)才叫核心競爭力，只有大醫(yī)院才有核心競爭力。高精尖的設(shè)備和技術(shù)要有高素質(zhì)的人去掌握，要有巨額科研經(jīng)費來支持，要有廣大的醫(yī)療市場作支撐。否則，不可能成為核心競爭力。通過對500多家醫(yī)院考察、學習和咨詢，發(fā)現(xiàn)許多醫(yī)院，甚至一些大醫(yī)院并沒有自己的核心競爭力；即便是擁有核心競爭力的大醫(yī)院，其核心競爭力的形成也經(jīng)歷了許多年培育，而且是花費了大量精力和資金鑄造出來的，絕非一蹴而就。如果陷入這個盲區(qū)，則會對自身核心競爭力定位信心受到打擊。實際上，核心競爭力的模式很多，醫(yī)院不論大小，只要擁有自己的特色，而且這種特色能借助其核心技術(shù)所認定的患者利益做出重大貢獻，并且不易被競爭者模仿，這就是自己的核心競爭力。（2）醫(yī)院的競爭優(yōu)勢等同于核心競爭力。競爭優(yōu)勢是醫(yī)院在競爭中優(yōu)于他人的表現(xiàn)；核心競爭力是競爭優(yōu)勢之“本”。醫(yī)院具有核心競爭力，就一定會有競爭優(yōu)勢。上述命題反過來，則不能成立。競爭優(yōu)勢足短期起作用的，如一時的降價、打廣告等；而核心競爭力是長期起作用的，如品牌。競爭優(yōu)勢只在單方面發(fā)揮作用，而核心競爭力則可以指導全局，它利用醫(yī)院特有的知識和其他資源，為醫(yī)院塑造一個鮮明的形象，吸引大量患者，形成絕對優(yōu)勢，可以說核心競爭力是醫(yī)院由內(nèi)而外的一種良好的品質(zhì)。（3）核心競爭力視同為醫(yī)院某一方面的能力。核心競爭力是醫(yī)院競爭力的核心，是醫(yī)院所有能力的精髓，是醫(yī)院各種能力交融升華而形成的精華。具備核心競爭力的醫(yī)院不一定具有同類醫(yī)院所具備的所有基本能力，而具備所有基本能力的醫(yī)院也不一定具備核心能力。2．醫(yī)院核心競爭力定位務必體現(xiàn)技術(shù)的特征醫(yī)院核心競爭力是知識、技能和技術(shù)的集合體，明顯的帶有技術(shù)的特征。盡管核心競爭力之父潘漢爾德和哈默一再聲稱，培育核心競爭力并不意味著在研究和發(fā)展上超過對手；盡管核心競爭力不等于核心技術(shù)；但對醫(yī)院這個技術(shù)含量極高的組織來說，技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新是至關(guān)重要的。沒有技術(shù)和技術(shù)上突破性的創(chuàng)新，所創(chuàng)造的核心競爭力的價值是要打折扣的。因此，在定位醫(yī)院核心競爭力時，務必盡量體現(xiàn)出技術(shù)的特征。要有明確的重點，即我們要進入（保衛(wèi)）什么領(lǐng)域，占領(lǐng)什么市場，掌握什么關(guān)鍵技術(shù)，建立什么樣的核心技術(shù)體系，通過什么方式形成自己的核心競爭力等等。3．核心競爭力定位要與目標市場需