【正文】 模仿，這就是自己的核心競爭力。競爭優(yōu)勢是醫(yī)院在競爭中優(yōu)于他人的表現(xiàn)；核心競爭力是競爭優(yōu)勢之“本”。上述命題反過來，則不能成立。競爭優(yōu)勢只在單方面發(fā)揮作用，而核心競爭力則可以指導(dǎo)全局，它利用醫(yī)院特有的知識和其他資源，為醫(yī)院塑造一個鮮明的形象，吸引大量患者，形成絕對優(yōu)勢，可以說核心競爭力是醫(yī)院由內(nèi)而外的一種良好的品質(zhì)。核心競爭力是醫(yī)院競爭力的核心，是醫(yī)院所有能力的精髓，是醫(yī)院各種能力交融升華而形成的精華。2．醫(yī)院核心競爭力定位務(wù)必體現(xiàn)技術(shù)的特征醫(yī)院核心競爭力是知識、技能和技術(shù)的集合體，明顯的帶有技術(shù)的特征。沒有技術(shù)和技術(shù)上突破性的創(chuàng)新，所創(chuàng)造的核心競爭力的價值是要打折扣的。要有明確的重點，即我們要進(jìn)入（保衛(wèi)）什么領(lǐng)域，占領(lǐng)什么市場，掌握什么關(guān)鍵技術(shù)，建立什么樣的核心技術(shù)體系，通過什么方式形成自己的核心競爭力等等。某城市一家醫(yī)院，其核心競爭力定位于醫(yī)學(xué)美容。原因是目標(biāo)市場定位不準(zhǔn)，鮮有美容顧客。這就是說，核心競爭力必須從目標(biāo)市場的需求出發(fā)。因此在定位核心競爭力時，一定要做好市場調(diào)查，一定要與目標(biāo)市場的需求相適應(yīng)。醫(yī)院也要學(xué)習(xí)經(jīng)營，學(xué)會營銷。下面幾種因素在核心競爭力的形成機制中起重要作用。它看不見、摸不著，但作為一種無形力量，卻滲透到醫(yī)院一切領(lǐng)域，成為能力的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，并理所當(dāng)然地充當(dāng)了核心競爭力的發(fā)出者和指揮者。開發(fā)核心專長和培育核心競爭力需要遠(yuǎn)見洞察力，這種遠(yuǎn)見的洞察力是根植于先進(jìn)的醫(yī)院文化和價值觀中的。正如IBM公司前總裁沃森所說：“就企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)績來說，企業(yè)的經(jīng)營思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標(biāo)遠(yuǎn)比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機決策重要得多。有一年登山節(jié)，88醫(yī)院醫(yī)療小分隊登—上泰山為游客服務(wù)。88醫(yī)院一位資深醫(yī)生聽出喊口號的年輕人說的是徐州話，于是問道：“小伙子，是徐州人吧？”小伙答道：“是的。”旁邊的游人用地道的徐州話七嘴八舌地說：“就是好。有了這樣的理念，醫(yī)院進(jìn)什么人，重用什么人，引進(jìn)什么設(shè)備，開展什么技術(shù)，怎樣服務(wù)等就有了準(zhǔn)繩。無論88醫(yī)院的核心競爭力是什么，它都是以優(yōu)秀文化為靈魂的?？茖W(xué)研究是一家醫(yī)院的血液，它為核心競爭力奠基并不斷輸送營養(yǎng)。雖然在模仿階段醫(yī)院還不具有核心能力，但在模仿學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，通過吸收、消化、綜合、創(chuàng)新，并大量實踐，醫(yī)院能力逐漸質(zhì)躍到核心競爭力。根據(jù)前面所述，醫(yī)院核心能力的產(chǎn)生最終是由先進(jìn)的文化價值觀體系決定的；然而，創(chuàng)新才是核心競爭力最重要的形成機制。組織創(chuàng)新市場創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新管理創(chuàng)新流程再造新組織模式核心技術(shù)差異化低成本開拓醫(yī)療市場創(chuàng)造顧客價值新的管理方式、方法醫(yī)院文化圖4 核心競爭力與創(chuàng)新核心競爭力的動態(tài)性要求醫(yī)院在獲得核心競爭力之后，必須不斷創(chuàng)新。蓋茨說：“企業(yè)繁榮中孕育著毀滅的種子，防止這種毀滅的惟一對策就是堅持不斷創(chuàng)新?？梢?，從核心競爭力形成的邏輯鏈條中可得山如下結(jié)論：學(xué)習(xí)型組織是核心競爭力發(fā)展源泉。彼得比爾學(xué)習(xí)的實質(zhì)是改善自己的知識結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)已經(jīng)變化了的環(huán)境。20世紀(jì)初，奶瓶都沒有蓋子，山雀和紅知更鳥學(xué)會了從瓶口吸食牛奶。到了50年代，英國上百萬只山雀全部學(xué)會了如何刺穿鋁箔紙封口，重新獲得這種營養(yǎng)豐富的食物。與此相反，紅知更鳥再也吃不到這種可口的食物了。動物學(xué)家對山雀和紅知更鳥之間的這一區(qū)別的解釋是：山雀是群居的鳥類，而紅知更鳥則保持著各自的領(lǐng)地互不穿越。第四節(jié) 構(gòu)建和提升核心競爭力的方法和途徑一、配好院長，組建高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊醫(yī)院能否順利發(fā)展，核心競爭力能否構(gòu)建與提升，關(guān)鍵在于院長。沒有比爾一位院長可以改變醫(yī)院的歷史，他可以救活一家醫(yī)院，但也可以搞垮一家醫(yī)院。2004年春，換了一位院長，醫(yī)院很快煥發(fā)了青春，當(dāng)年就實現(xiàn)了門急診量、住院量和醫(yī)療收入的翻一番還要多；2005年醫(yī)療收入又增長了91%。后任院長認(rèn)為大醫(yī)院尚且沒搞腎移植，我們醫(yī)院搞腎移植屬于戰(zhàn)略定位不準(zhǔn)。無怪乎有人提出“優(yōu)秀的管理人員＋管理＝核心競爭力”。高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。這樣的管理團(tuán)隊，沒有辦不成的事。以下是經(jīng)過改造的矩陣圖，在規(guī)劃核心競爭力時有參考價值，如圖5所示。1．“填補空白”填補空白是醫(yī)院現(xiàn)有核心能力與現(xiàn)有市場的組合，通過標(biāo)出醫(yī)院擁有哪些核心能力、哪些市場、哪些能力支持哪些技術(shù)與服務(wù)，便可以發(fā)現(xiàn)與這些技術(shù)、服務(wù)相關(guān)的核心能力，從而可以目標(biāo)明確地強化特定市場地位。2．“10年后目標(biāo)”這里提出了這樣一個尖銳問題：10年后醫(yī)院如何才能占據(jù)領(lǐng)先地位，即應(yīng)該形成哪些核心專長，發(fā)展哪些核心能力才能鞏固擴大現(xiàn)有市場，怎樣提升核心能力。3．“現(xiàn)有市場空白”現(xiàn)有市場空白表示的是那些不屬于現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位的技術(shù)和服務(wù)的機會。然后，再將這種能力應(yīng)用到市場上去。醫(yī)院的實施戰(zhàn)略手段可以借助于并購一些先進(jìn)技術(shù)和參加戰(zhàn)略聯(lián)盟等，以發(fā)展自己的核心能力。通俗地講，規(guī)劃核心能力要明確的重點問題有以下幾條。有個美國人叫伯森他成功了，創(chuàng)造了吉尼斯記錄，獲得了“蜘蛛人”的贊譽，美國恐高癥康復(fù)協(xié)會請他作顧問?！庇浾叻鋼矶?，追問其中的奧秘?！边@位年邁的老太太，為祝賀自己的重孫攀登成功，專門從100多公里外的葛拉斯堡徒步走來，又創(chuàng)造了老人徒步行走的吉尼斯新記錄。毅力、踏實、執(zhí)著，就是根本?！比⒔M織人才隊伍，培養(yǎng)、引進(jìn)并保護(hù)核心人物根據(jù)既定的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的人力資源計劃和組織戰(zhàn)略。有時必須打破傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)單位之間的界限，設(shè)立相應(yīng)的協(xié)作組織，來平衡協(xié)調(diào)醫(yī)院內(nèi)部資源的分配和各項活動。他起碼具備三種精神：創(chuàng)新、敬業(yè)和合作精神。不是先看這個人的能力如何，能不能把事情辦成，辦好，而是先問此人有什么缺點。美國前總統(tǒng)艾森豪威爾，曾在聲名顯赫的五星級上將麥克阿瑟手下任職，其軍銜僅為上校。然而此人生性倔強，愛“獨立思考”，在上司面前常?！安宦犜挕保蝗俗I為“不好用的上?！薄！焙髞戆劳柧尤划?dāng)上了總統(tǒng)。這種老百姓戲稱“庸馬多?！钡默F(xiàn)象，是對人才的壓制，也是對事業(yè)的損害。正如管理大師彼得這樣做雖然周期較長，但應(yīng)堅持不懈。湖南省人民醫(yī)院引進(jìn)崔龍之后湖南省人民醫(yī)院于2006年初，從上海第二軍醫(yī)大學(xué)長海醫(yī)院引進(jìn)一位41歲的肛腸外科教授崔龍任普通外科主任。崔龍被選為湖南肛腸外科學(xué)科組組長；過去該科從未接受過媒體采訪，崔龍來后因成功為一名81老翁切除體內(nèi)的兩個巨大腫瘤（）曾經(jīng)一天接受五家媒體采訪。短短三個月發(fā)生如此重大的變化，足以說明核心人物在構(gòu)建核心競爭力中的作用?！焙诵娜宋锸轻t(yī)院最稀有的寶貴資源。浙江大學(xué)第二附院為核心人物配秘書就是比較好的例子。長期以來，該院專家科研和學(xué)術(shù)活動頻繁，申請課題，填寫表格，信件來往，都是專家們自己承擔(dān)。2001年醫(yī)院開始為著名專家配備秘書。眼科專家姚克說：“配一個秘書，等于有兩個姚克！行政秘書比一個博士助手作用還大?！睂嶋H上一些發(fā)達(dá)國家的教授由政府配備秘書，醫(yī)生則自己出錢配秘書，二三個醫(yī)生配個秘書，工作效率提高三分之一，何樂而不為？3．留住核心人物及核心技術(shù)核心人物的流失會使關(guān)鍵技術(shù)外泄。在核心人物流失的同時，核心競爭力也在流失和削弱，比如核心團(tuán)隊成員或技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干被挖走，以及由此引起的核心技術(shù)流失、核心經(jīng)營管理方法流失等。一是對核心技術(shù)、核心秘密、核心信息、核心資料、核心計劃、核心設(shè)備等要實行一級管控，知曉和掌握的范圍愈小愈好。不管此傳聞?wù)鎮(zhèn)稳绾?，對核心技術(shù)及信息的保密之心卻是必不可少的，況且中國素有祖?zhèn)髅胤?、絕技單傳之類的傳統(tǒng)，二是建立健全核心要素的內(nèi)控機制，就如同政治上的“三權(quán)分立”和財務(wù)上的會計出納制度一樣，不可讓一人或一個部門獨立掌控醫(yī)院的全部核心要素；三是對核心團(tuán)隊成員和核心人才建立利益關(guān)聯(lián)機制（利益共同體），如讓其持股、行使股票期權(quán)、建立內(nèi)部補充養(yǎng)老保險等。研究工作分別由不同人員完成，整個過程有詳細(xì)的文檔記錄。4．用好核心員工核心員工是醫(yī)院中具有專業(yè)訣竅的人，是具有創(chuàng)新精神的人，是具有廣泛外部關(guān)系的人，是具有人格魅力的人。我為這家醫(yī)院“不拘一格降人才”的膽識而感動。他為一位15歲的腦癱患者和一位40歲的強直性脊柱炎患者治病的情形，使患者及家屬非常感動，與一周前剛?cè)朐簳r痛苦病狀的鮮明對比。醫(yī)院，特別是小醫(yī)院如何留住核心員工呢？有幾種方法可以參考：①提供更全面的學(xué)習(xí)、鍛煉機會。③創(chuàng)造更和諧的人際關(guān)系。四、實施歸核化戰(zhàn)略什么叫歸核化戰(zhàn)略？簡而言之，就是要醫(yī)院集中資源，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強、做精，走集約化道路。起碼具備三個條件：一是核心業(yè)務(wù)的醫(yī)療收入占醫(yī)院業(yè)務(wù)總收入的25%以上；二是該業(yè)務(wù)在本地區(qū)同行業(yè)中的市場份額不少于25%；三是在醫(yī)院同行中，該業(yè)務(wù)實力應(yīng)是首屈一指的。這就是醫(yī)院的核心主業(yè)。全球500強大多是走專業(yè)化道路發(fā)展起來，以一業(yè)為主并在一業(yè)稱雄的行業(yè)領(lǐng)袖、行業(yè)巨人或行業(yè)大王。而導(dǎo)致企業(yè)核心能力喪失的第一個常見原因是自目、過度多元化，背離自己的核心專長，結(jié)果喧賓奪主，優(yōu)勢不再。掌門人史玉柱總結(jié)其教訓(xùn)說，現(xiàn)在民企幾乎無一避免走多元化之路，一做大就多元化，但往往三五年就完蛋?，F(xiàn)在各領(lǐng)域競爭都是白熱化，只有集中精力，形成核心競爭力才能立足。韋爾奇。350個不同的事業(yè)部門，能在市場上數(shù)一數(shù)二的只有3個；40萬員工，其中25萬擁有“經(jīng)理”頭銜，有500名高級經(jīng)理，而另130名則是副總裁或更高的頭銜；這么多的管理人員除了閱讀報告和監(jiān)督別人工作外，幾乎不做別的事情；12個管理層次，整天應(yīng)付堆積如山的“文字工作”和忙于向上級推銷自己的報告和計劃的“現(xiàn)實生活”。年銷售額250億美元，盈利15億美元。韋爾奇上任后開始了大刀闊斧的改革：從泛多元化走向有限多元化，退出了包括計算機業(yè)務(wù)在內(nèi)的大批非優(yōu)勢行業(yè)，集中精力和資源發(fā)展飛機引擎、醫(yī)療器械、核電、工程塑料和金融等少數(shù)優(yōu)勢業(yè)務(wù)。遵循這一原則，到1998年營業(yè)額1005億，盈利93億，市場價值達(dá)3270億，位居世界第二。韋爾奇被譽為“最受人尊敬的首席執(zhí)行官”。審視那些缺乏核心競爭力的醫(yī)院，比較多見的是片面追求“大而全”，“小而全”，似乎只有“學(xué)科齊全”了才算是學(xué)術(shù)水平高的醫(yī)院，但對于有限的衛(wèi)生資源來說，所有醫(yī)院都成為學(xué)科齊全的醫(yī)院是不明智的，也是很浪費的。這樣的醫(yī)院如果以前還可以勉強生存的話，在“狼群”（外資或合資醫(yī)院）登陸之后，不是死于“狼口”，也要“死”于“大羊”（有核心競爭力的中國醫(yī)院）之口。他的醫(yī)院（簡稱一院）編制900張床位。一院設(shè)44個臨床科室，床位基本平均分配。醫(yī)療設(shè)備省內(nèi)一流，但使用率低。這所醫(yī)院就是典型的缺乏核心主業(yè)的醫(yī)院，需要通過歸核化戰(zhàn)略來構(gòu)建自己的核心競爭力。趙文清院長很有魄力，也急于改變醫(yī)院現(xiàn)狀。在認(rèn)真分析了市場環(huán)境及醫(yī)院形勢之后，他果斷選擇了本院有優(yōu)勢，而各大醫(yī)院均未予更多關(guān)注的急救醫(yī)學(xué)為主攻方向，提出了構(gòu)建以急救醫(yī)學(xué)為核心主業(yè)，發(fā)展心腦血管、創(chuàng)傷急救為支柱專業(yè)，并帶動醫(yī)院全面發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想。作為“急救牌”的具體措施，該院急救中心在省內(nèi)首先建立了體現(xiàn)“一站式”急救服務(wù)的綠色生命通道。由于他和下屬的努力，積極打拼“急救牌”，終使醫(yī)院步入良性發(fā)展軌道，他本人也被中華醫(yī)院管理學(xué)會評為2004年度優(yōu)秀院長。謀定而后動，成功的概率自然大大增加。在取舍問題上，是要有些魄力的。大舍才能大得。前邊提到河北省人民醫(yī)院也是積極打拼“急救牌”才使醫(yī)院發(fā)生轉(zhuǎn)機的。當(dāng)然，在大醫(yī)院至少要培植兩個核心主業(yè)。小醫(yī)院可走另一條路。這實際上就體現(xiàn)了歸核化戰(zhàn)略的思想?！按髮？疲【C合”的發(fā)展思路是要求醫(yī)院集中有限的衛(wèi)生資源發(fā)展醫(yī)院所擅長的?？疲ê诵闹鳂I(yè)），將其他不擅長的科室進(jìn)行合并或干脆取消，將閑置的衛(wèi)生資源釋放出來，投入到醫(yī)院專長中去，形成“拳頭”，從而得以在“狼群”入侵，“大羊”林立的醫(yī)療市場中分得一杯羹。三條小狼狗能吃掉一匹大斑馬，其秘訣在于“分工”與“集中”。“集中”則主要體現(xiàn)在醫(yī)院，特別是中小醫(yī)院。浙江一家醫(yī)院的泌尿外科，主要研究治療前列腺病，治療前列腺病的設(shè)備它都有，技術(shù)不錯，患者也很多。后來醫(yī)院改攻糖尿病，從各地學(xué)來治療糖尿病的各種辦法，經(jīng)過幾年努力，做出了名堂，醫(yī)院也因此而起死回生。所以，要把錢用在刀刃上，集中有限的資源尋求優(yōu)勢突破。這也是卓越公司與比較組公司的重要區(qū)別。有所不為才能有所為。揚州八怪之一的鄭板橋，竹子畫得栩栩如生，對后世的齊白石、徐悲鴻、李可染、劉海粟等大家有巨大影響。冗繁削盡留清瘦，畫到生時是熟時。在某大學(xué)演講完后，聽眾接連提三個問題，他都沒有回答出來，真是“一問三不知”，卻贏得了雷鳴般的掌聲。他只懂得他所專注的問題。趙本山說：“我覺得會演小品就行了，這碗飯要吃飽了就足夠了，用不著到別人飯碗里搶食吃。千萬不要試圖什么都搞，對一般醫(yī)院來說，有一兩個領(lǐng)域搞出名堂來就不得了啦。五、借助虛擬經(jīng)營，構(gòu)建核心競爭力“虛擬”一詞來自計算機科學(xué)，本義指“在一定條件下沒有實體，但又具備實體功能的技術(shù)”。虛擬經(jīng)營的本質(zhì)是把已形成的核心競爭力掌握在自己手中，把不擅長、實力不夠或無優(yōu)勢的學(xué)科分化出去，通過與他人聯(lián)盟或合作，達(dá)到整合內(nèi)外部資源、彌補自身優(yōu)勢、拓展市場空間，以保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這種思想，古已有之，茍子在《勸學(xué)篇》中說：假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河；君子生非異也，善假于物也。”蘭德公司將研究報告高價賣給國防部，但國防部認(rèn)定中國人決不會跨過鴨綠江，而且認(rèn)為研究結(jié)果價格太高，沒有理睬蘭德公司。蘭德公司的預(yù)測成為現(xiàn)實。少數(shù)管理者認(rèn)為自己無所不知。人才學(xué)家王通訊曾以江蘇經(jīng)濟騰飛為例說明虛擬人才問題：“上海周邊小城市里的企業(yè)家，一到周末就跑到上海去，不干別的，接專家。因此，王通訊說，北京的企業(yè)和研究單位更應(yīng)學(xué)會“用人不養(yǎng)人”，進(jìn)行低成本的人才投資。王通訊認(rèn)為，不養(yǎng)人而用人，才是用人的上上之策。就像解放軍總醫(yī)院這樣實力雄厚的大醫(yī)院，為了應(yīng)對新世紀(jì)的挑戰(zhàn)，也不得不向海內(nèi)外特聘幾十位像楊振寧這樣的大腕學(xué)者為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展出謀劃策。虛擬人員是指為特定醫(yī)院服務(wù)的院外人力資源的總稱。在大規(guī)模競爭時代，借助虛擬人員彌補自身的不足，已經(jīng)成為加快醫(yī)院發(fā)展的常規(guī)做法。各方面的技術(shù)專家就是這種類型。三是在醫(yī)院管理基礎(chǔ)知識和建立醫(yī)院管理基本模式層面上利用虛擬人才。四是在醫(yī)院經(jīng)營管理戰(zhàn)略的層面上利用虛擬人才。就涉及知識的層面和利用虛擬人才的程度而言，這四個層面是越來越深，越來越高。②聘請專家做董事會成員，直接進(jìn)入決策層。③請專家或咨詢公司做各種研