【正文】 取的。這個界定指出了五方面的問題：一是醫(yī)院核心競爭力產(chǎn)生的背景——激烈的醫(yī)療市場競爭；二是核心競爭力的目標——持續(xù)競爭優(yōu)勢；三是核心競爭力的主要內(nèi)容——一系列互補的技能和知識的組合，即它不是某一種技術(shù)專長，還包括組織管理、科研開發(fā)及營運能力等；四是核心能力主要特征——知識性、價值性和獨特性等；五是核心競爭力與醫(yī)院文化密不可分。湖南省兒童醫(yī)院成功救治兩例人禽流感的“秘訣”湖南省兒童醫(yī)院建院不到20年，已發(fā)展成為知名度較高的三級甲等醫(yī)院。湖南兒童醫(yī)院救治兩例均痊愈出院。WHO官員尾身茂博士考察過兩例禽流感治療情況之后認為：湖南省兒童醫(yī)院救治措施科學有效，工作十分出色。這所醫(yī)院非常注重“細節(jié)”，醫(yī)院工作特點的三條中之一是“以注重細節(jié)提升管理水平”。”注重細節(jié)成了員工的普遍自覺。禽流感流行以來，對不明原因肺炎患兒均采取相應應急措施。由業(yè)務副院長牽頭的專家組每天兩次會診，對病兒出現(xiàn)的每一個細微變化都不放過。經(jīng)濟學家鮑”它是一個醫(yī)院的“看家本領(lǐng)”、“拿手好戲”。全能冠軍是沒有的，有一項業(yè)務達到國內(nèi)或本地一流就是其核心競爭力。2005年醫(yī)療設(shè)備總值與醫(yī)療收入已雙雙突破一億元，成為河南省有一定影響的醫(yī)院。如果論綜合實力，無論如何他們在鄭州市也不會占有一席之地。于是在1993年開始引進世界先進的PRK、LASIK等設(shè)備，下大力氣學習、實踐準分子激光治療屈光不正技術(shù)，苦心經(jīng)營這一技術(shù)，有力推動了這項技術(shù)發(fā)展，曾創(chuàng)下日手術(shù)92人，179只眼的世界紀錄。這一技術(shù)也帶動了醫(yī)院整體發(fā)展。俄羅斯、日本、美國、新加坡、馬來西亞等國眼科專家曾到該院參觀、學習。因為女兒在美國，她申請去了美國，后來又到移民局申請綠卡。于是她從包里拿出剪刀，輕巧地在一張彩紙上飛舞，不到三分鐘，就剪出一組栩栩如生的動物圖案。中年婦女練就的絕活與這些博士、碩士相比，盡管少了許多科技的含金量，但那就是她得到綠卡的“核心競爭力”。否則在人生路上難免留下一片片空白。只有深入了解這些特性，才能進一步理解核心競爭力的涵義，才能更好地發(fā)揚它，使之成為醫(yī)院真正有用的戰(zhàn)略資源。任何一所具有核心競爭力的醫(yī)院，一定蘊含著豐富的知識。通過享譽海內(nèi)外的上海東方肝膽外科醫(yī)院的創(chuàng)業(yè)歷程，可以加深我們對核心競爭力“知識性”的理解。1958年，一位日本肝臟外科專家斷言：中國的肝外科要想達到他們的水平，起碼要三十年。這一年，他向長海醫(yī)院黨委提出了向肝臟外科禁區(qū)進軍的報告，并在自己的書桌上寫下了“臥薪嘗膽，勇闖禁區(qū)”的誓言。他們是從制作肝臟腐蝕標本以弄清肝臟血管分布規(guī)律開始的；但經(jīng)過許多試驗都沒有找到合適的灌注材料。他們制作的第一具能滿足科研需要的肝臟腐蝕標本1959年4月問世。1960年3月1日，38歲的吳孟超主刀完成了中國第一例成功的肝臟手術(shù)，實現(xiàn)了中國肝臟外科零的突破。吳孟超帶領(lǐng)學生用基礎(chǔ)研究和臨床手術(shù)相結(jié)合，使我國的肝癌術(shù)后5年生存率由上世紀60～%，%，中國已經(jīng)站在世界肝膽外科的最前沿。他和他的同事共出版35部專著，發(fā)表近2000篇論文。2006年，吳孟超榮膺國家最高科技獎。在東方肝膽外科醫(yī)院，在吳孟超身上，“不可言傳的知識”可謂多矣。跟隨他干了16年的器械護士程月娥說：“老爺子開刀時叱咤風云，絕對有個人魅力?！边@些知識，哪本書上有？哪篇論文中有？就是這些醫(yī)院內(nèi)部的不可言傳的、微妙的知識（體系）規(guī)定著事物的特定本質(zhì)，決定著醫(yī)院的前途和命運。21世紀醫(yī)院的競爭力不再由 醫(yī)院的規(guī)模、單一技術(shù)決定，而是由知識的質(zhì)和量決定，對知識和技術(shù)的崇尚將對社會價值取向產(chǎn)生重大影響。2．價值性所謂價值性，就是有核心競爭力的醫(yī)院能給傷病員以更大、更多、更優(yōu)越的實惠。簡而言之，或物美、或價廉、或兩者兼?zhèn)?，這就叫做“消費者剩余”。“平民醫(yī)院”使西安第二人民醫(yī)院發(fā)展據(jù)2000年3月8日《西安晚報》報道，西安市城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險參保人數(shù)的四分之一要求到第二人民醫(yī)院就醫(yī)。醫(yī)院規(guī)定的門診人均30元左右，住院費實行全市最低價；殘疾人及老干部醫(yī)療費用實行優(yōu)惠或減免；在保證療效的前提下，千方百計為患者節(jié)省費用，優(yōu)先使用國產(chǎn)藥和低價位藥物，盡量縮短住院日。而在市二院，同樣的病，輸三天液只花48元，病也看好了。實實在在的低價勝過任何高深的理論。當然，核心競爭力的“價值性”并非專指價廉物美，價錢昂貴而患者認為“物有所值”也是價值性。慕名到北京協(xié)和醫(yī)院找免疫內(nèi)科專家蔣明教授，掛號費200元。記者問他：“花200塊錢看特需專家門診，值嗎？”這位河南老兄一拍大腿說：“太值了。要不是蔣教授，還不知道要花多少錢呢？”和睦家醫(yī)院也是如此，收費雖高，但服務一流，讓患者感到“我在這里住院是一個大寫的人，我得到了應該有的尊重，我享受了我所需要的一切服務”，患者掏錢掏得舒心。不符合顧客需求，不能為顧客最重視的價值做出關(guān)鍵貢獻的能力不是核心競爭力。眼下，仍有一些患“近視眼”的醫(yī)院，不是從深入理解和準確把握市場和顧客需求的能力，通過不斷創(chuàng)新及增大科技含量上想辦法以獲取收益，而老是盯著患者的錢包，變著法“宰”人家；更有的醫(yī)院堪稱“沙漠中的宮殿”，收費5星級，服務3星級，質(zhì)量1星級。核心競爭力之所以能成為醫(yī)院競爭優(yōu)勢所在，首先是因為它具有稀缺性，是某一醫(yī)院專有的。作為特定醫(yī)院個性化發(fā)展過程中的產(chǎn)物，醫(yī)院核心競爭力既具有技術(shù)特性，又具有組織特性；醫(yī)院的運作模式、經(jīng)營方式、規(guī)章制度、員工素質(zhì)、能力、觀念以及行為方式等因素共同支持著醫(yī)院的核心競爭力。根據(jù)均衡理論，新的進入者會無情地復制和模仿所需要的一切資源和能力。核心競爭力是與本醫(yī)院積累性知識相關(guān)的，雖然看不見、摸不著，但人們可以休會到它是醫(yī)院的無形資產(chǎn)。但對它所存在的醫(yī)院來說，能產(chǎn)生超乎尋常的社會與經(jīng)濟效益。不易仿制和替代性啟示我們，任何醫(yī)院不可依靠簡單模仿他院來建立自己的核心競爭力，只有通過自我學習、創(chuàng)造，乃至在醫(yī)療實踐及醫(yī)療市場上千錘百煉才能形成。飛機降落后，顧客下機、打掃衛(wèi)生、新顧客登機起飛，總計只需15分鐘。西南干脆把成功的秘密告訴對手。西南航空公司成功的秘密是：只做擅長的事；把事情簡單化；使票價低，使成本更低；把客戶當賓客；永不停歇；雇優(yōu)秀員工。吉特爾的《西南航空案例：利用關(guān)系實現(xiàn)優(yōu)異業(yè)績》認為，帶來西南航空成功的“神秘因素”是這樣三個相互關(guān)聯(lián)的方面：員工之間的相互尊重、相互欣賞、相互支持；以解決問題為導向，員工職責之間沒有明確的邊界；以及航班協(xié)調(diào)人員與基層管理人員的獨特角色定位。學者張維迎說：“核心競爭力應具有獨特性，必須是偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉的能力。所以醫(yī)院要不斷創(chuàng)新其競爭力，創(chuàng)造稀缺資源。當一種稀有資源已逐漸普及的時候，最好的選擇是把它整合過來，而不是做得更好。4．輻射性 核心競爭力猶如一個“技能源”，通過其輻射作用，將能量不斷擴展到最終業(yè)務上。因為，核心競爭力是由不同的技術(shù)、技能和知識組合融化形成的新的專長。有了核心競爭力就一定要充分利用它的輻射性來延伸技術(shù)、延伸業(yè)務、延伸市場，最終是為了創(chuàng)造更多的價值和利潤。核心競爭力是根植于醫(yī)院中的一系列資源、技能和知識的組合，借助該能力，醫(yī)院能夠根據(jù)生存環(huán)境的變化實施一到多項的核心流程，使醫(yī)院能夠在市場競爭中保持長期的比較競爭優(yōu)勢。這位“40年如一日，為中國中醫(yī)藥事業(yè)，為三九事業(yè)做出了很大的貢獻”的“三九教父”怎么就翻身落馬了呢？在于他不懂得核心競爭力的“輻射性”，生搬硬套國外的教條，盲目搞多元化擴張。核心競爭力并不排斥多元化，但必須是建立在與核心主業(yè)相關(guān)聯(lián)的多元化。德魯克說：“正確的多元化，使企業(yè)績效與高度集中、單一市場或者單一技術(shù)的企業(yè)的最佳績效相媲美；錯誤的多元化，則使企業(yè)產(chǎn)生的績效就如同單一市場或者單一技術(shù)，卻在錯誤的行業(yè)中高度集中所產(chǎn)生的績效那樣糟糕?！本汀叭拧眮碚f，“共同結(jié)合的核心”是什么？當然是最優(yōu)質(zhì)的中醫(yī)藥類資產(chǎn)，要充分利用“三九”業(yè)已成熟的“三九胃泰”、“三九皮炎平”、“三九感冒靈”等產(chǎn)品這個“技能源”的輻射作用來延伸技術(shù)、延伸業(yè)務、延伸市場。多元化終使“三九”不能集中最優(yōu)質(zhì)的中醫(yī)藥類資產(chǎn)。涉足不熟悉的領(lǐng)域一定要慎重。5．動態(tài)性醫(yī)院核心競爭力雖然有較強的穩(wěn)定性，但知識、技能是有一定生命周期的。隨著時間的推移，醫(yī)院核心競爭力必然發(fā)生動態(tài)發(fā)展、演變，經(jīng)歷產(chǎn)生、成長、成熟、衰亡等階段。核心競爭力形成之后，就面臨著培育和提升的問題；否則，隨著市場競爭的加劇和科學技術(shù)的發(fā)展，核心競爭力也會逐漸失去競爭優(yōu)勢，淪為一般競爭力。第二節(jié) 醫(yī)院核心競爭力的定位美國思想家弗羅斯特說，只有準確的定位，才會贏得市場。這是構(gòu)建與提升醫(yī)院核心競爭力的第一步。醫(yī)院核心競爭力定位是由醫(yī)院競爭力的多樣性決定的。此外，醫(yī)院在滿足不同患者需求的能力方面也有巨大差異，有的擅長于心腦血管病，有的擅長于骨折創(chuàng)傷等等，每家醫(yī)院都必須批準自己真正能夠滿足的市場，做自己擅長的事，才能取得成功。這個一點點是指：技術(shù)利益點要小而精，目標市場要小而精，目標顧客要小而精?！笆蠝p肥療法”讓這家醫(yī)院做到海外天津愛民減肥醫(yī)院是國內(nèi)首家減肥專科醫(yī)院。從1999年到2004年，連續(xù)三次創(chuàng)造成功減肥的基尼斯紀錄。天津愛民減肥醫(yī)院的經(jīng)驗是值得民營醫(yī)院及公立小醫(yī)院借鑒的。這正是“定位越小，利益越大”的真實寫照。要把“優(yōu)勢做優(yōu)，強項做強，特色做特”。一個科室所涉及的病種很多，如消化科涉及的疾病幾十種，而上海長海醫(yī)院以胰腺疾病為特色，西安的西京醫(yī)院則以治療胃癌而聞名。二、用刺猬理念三環(huán)圖定位醫(yī)院核心競爭力刺猬理念三環(huán)圖是著名管理學家吉姆古希臘詩人說過一句后世思想家屢屢引用的話：“狐貍千伎百倆而有盡，刺猬憑一技之長而無窮。柯林斯認為，企業(yè)和企業(yè)家（醫(yī)院和醫(yī)院院長亦如此）也有狐貍和刺猬之分。而刺猬型企業(yè)則把復雜的世界簡單化成單個有組織性的觀點，總是聚焦于自己能獨當一面的業(yè)務?？铝炙沟难芯堪l(fā)現(xiàn)，“從優(yōu)秀到卓越”的企業(yè)都是刺猬型的，企業(yè)的領(lǐng)導人總是找一個“憑一技之長而無窮”的“刺猬理念”。”）如果能盡可能清晰地回答這三個問題，就可以形成一個關(guān)于自己業(yè)務方向的“刺猬理念”。刺猬理念三環(huán)圖就是將代表上述三個問題的三個圓環(huán)交叉。悉心琢磨之后，發(fā)現(xiàn)柯林斯的三環(huán)圖真的使復雜的事物簡單化了。以下是我將柯林斯的“刺猬理念三環(huán)圖”改造而成的“核心競爭力定位圖”（圖3）。定位醫(yī)院核心競爭力，這三個環(huán)一個也不能少。有些醫(yī)院看人家某一方面做得紅紅火火，也不顧自身的能力與資源狀況，盲目“招兵買馬”做起同樣的事情。如果醫(yī)院能從三環(huán)理論中受到啟示，并用于自己獨當一面的業(yè)務，就一定能“憑一技之長而無窮”。我國衛(wèi)生事業(yè)是政府實行一定福利政策的社會公益事業(yè)，特別是公立醫(yī)療機構(gòu)承擔著為人民群眾提供基本的醫(yī)療服務的職責。不適當?shù)刈非蠼?jīng)濟收益顯然有悖于醫(yī)院的宗旨，也是不利于構(gòu)建核心競爭力的。三、從三個方面的對比中定位醫(yī)院核心競爭力如不應用刺猬理念三環(huán)圖定位核心競爭力，可以從以下三方面的對比中定位自己的核心競爭力。舉凡醫(yī)院特有的，足以勝過競爭對手的核心業(yè)務、市場預測、科研開發(fā)、經(jīng)營決策、人力資源開發(fā)、市場營銷及開發(fā)、品牌戰(zhàn)略、醫(yī)院文化、戰(zhàn)略管理、知識與技能、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、醫(yī)療質(zhì)量與服務、信息、技術(shù)等等一系列關(guān)鍵程序、能力、機制均可成為醫(yī)院的競爭力（或稱核心競爭力的構(gòu)成要素），這些競爭力（或要素）中，對醫(yī)院發(fā)展起至關(guān)重要作用的一個或幾個競爭力可作為醫(yī)院的核心競爭力。但它的影響卻日漸提高。醫(yī)療收入已從1999年的600萬美元上升至2004年的2000萬美元。正是“以患者為中心”這個人人都知道但卻并不是人人都做得好的簡單招數(shù)，成了和睦家博弈醫(yī)療市場的殺手锏。營造家庭氣氛、處處為患者著想的醫(yī)療理念貫穿治療全過程，微笑和高質(zhì)量的服務通過市場化的運作得到了最完美的詮釋，顧客在這里可以體會到“上帝”的感覺。在工作最繁忙的全科候診處，來來往往的人雖很多，卻沒有嘈雜和擁擠。特別是引入全科醫(yī)生、看病一步到位可以說是和睦家的一大亮點，也是以行動來詮釋“以人為本”理念的最佳陣地。在等待的過程中，李碧菁一邊和走廊里進出的員工小聲地打著招呼，一邊透過櫥窗玻璃笑看觀察室里剛出生的嬰兒，全然沒有半點的特權(quán)和特殊，這讓人們再一次體會到和睦家“以患者為中心”的真諦以及濃郁的人情味。后來，和睦家醫(yī)院又斥資1億元在上海、廣州等地“克隆”6所醫(yī)院。可見，服務是醫(yī)院成功的DNA，是金錢的種子，是和睦家真正的核心競爭力。但可以從自身的技術(shù)、服務、文化、管理等方面，結(jié)合面臨的醫(yī)療市場環(huán)境，分析其是否有開發(fā)價值。還有的醫(yī)院則盲目進入一些自己不擅長或不具備實力的領(lǐng)域，雖然也曾“熱鬧”過一陣子，但得不償失，最終還是敗下陣來。”不得不下馬。老年病讓閘北區(qū)臨汾地段醫(yī)院風光大上海上海閘北區(qū)臨汾地段醫(yī)院，在大醫(yī)院林立的上海灘，可以說技術(shù)上無優(yōu)勢可言。在老年人越來越多的大上海，臨汾地段醫(yī)院找到了自己的生存發(fā)展空間，為自己的核心競爭力定了位?！彼麄兊淖吭焦ぷ鞯玫搅藝倚l(wèi)生部和世界衛(wèi)生組織的好評。3．與競爭對手的比較中確定核心競爭力核心競爭力是其他醫(yī)院不能復制或模仿的能力?？梢詮倪@些差異著手，鞏固老的差異，培養(yǎng)新的差異，將一些差異整合成醫(yī)院獨特的競爭優(yōu)勢。定位準確讓150醫(yī)院獨樹一幟第150醫(yī)院在武漢軍區(qū)時，其創(chuàng)傷外科是首屈一指的。在這樣的形勢下，150醫(yī)院的創(chuàng)傷外科如何發(fā)展？他們選擇了“訓練傷預防和治療”作為該科的發(fā)展方向。該科同志身臨部隊訓練現(xiàn)場對訓練傷的發(fā)生機制及預防方法進行研究，取得了豐碩成果。之后，該中心的研究領(lǐng)域擴大到軍事訓練醫(yī)學的方方面面，于是，中心升格為“中國人民解放軍軍事訓練醫(yī)學研究所”，不僅在軍內(nèi)獨樹一幟，整個豫西地區(qū)的外傷、燒傷等傷員也紛紛來此治療。你死我活的時代已經(jīng)過去，現(xiàn)在是雙贏或多贏時代，大眾的醫(yī)療需求多得很，各醫(yī)院應根據(jù)自己的特點，按照差異化競爭的原則，找到自己的市場機會并努力去經(jīng)營，才能正確地定位自己的核心競爭力。高精尖的設(shè)備和技術(shù)要有高素質(zhì)的人去掌握，要有巨額科研經(jīng)費來支持，要有廣大的醫(yī)療市場作支撐。通過對500多家醫(yī)院考察、學習和咨詢，發(fā)現(xiàn)許多醫(yī)院，甚至一些大醫(yī)院并沒有自己的核心競爭力；即便是擁有核心競爭力的大醫(yī)院，其核心競爭力的形成也經(jīng)歷了許多年培育，而且是花費了大量精力和資金鑄造出來的，絕非一蹴而就。實際上，核心競爭力的模式很多，醫(yī)院不論大小，只要擁有自己的特色，而且這種特色能借助其核心技術(shù)所認定的患者利益做出重大貢獻，并且不易被競爭者