打造企業(yè)核心競爭力課件-在線瀏覽
2025-04-09 00:43本頁面
【正文】 片的分割 ? 全息照片的分割 ? 窗簾看世界 ? 愿景不再落在個人身上 愿景不是問題的解答 ? 領(lǐng)導(dǎo)者的日常工作 ? 分享愿景的過程比愿景來自何處重要 ? 領(lǐng)導(dǎo)者要分享自己的愿景 ? 互聯(lián)網(wǎng)的建立 學(xué)習(xí)聆聽，時時、處處講愿景 ? 愿景是領(lǐng)導(dǎo) ? 放下自己的架子 ? 從有形領(lǐng)導(dǎo)到無形領(lǐng)導(dǎo) ? 融入團(tuán)隊的過程 ? 獲得真實的反饋 領(lǐng)導(dǎo)要有胸懷 ? 允許提出不同的意見 ? 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是融合智慧 ? 領(lǐng)導(dǎo)并不是樣樣優(yōu)秀 ? 責(zé)任重于權(quán)力 聆聽愿景 ? 自由表達(dá)自己的愿景 ? 聆聽其他人的愿景 ? 融匯更好的夢想 ? 尋找超越和統(tǒng)合所有個人愿景的正確途徑 平等對待每一個人 ? 個人愿景是組織愿景的基礎(chǔ) ? 個人的愿景容易受到忽略 ? 平等可以煥發(fā)組織的能量 ? 每一個人都是一座金礦 針對公司的情況，講實話 ? 看到愿景與現(xiàn)實的差距 ? 偉大組織的試金石 ? 承認(rèn)現(xiàn)實需要智慧 ? 改變現(xiàn)實需要勇氣 第四項修練 團(tuán)隊學(xué)習(xí) Team Learning 第一章 團(tuán)隊學(xué)習(xí)的三個方面 處理復(fù)雜問題時 ， 取得高于個人智慧的團(tuán)隊的智力 ? 智慧是流動的 ? 領(lǐng)導(dǎo)的智慧是有限的 ? 智慧需要激活 ? 3個臭皮匠抵個諸葛亮 既要創(chuàng)新，又要協(xié)調(diào) ? 鼓勵個人創(chuàng)新 ? 加強協(xié)調(diào)意識 ? 沒有邊界 ， 只有漫游 ? 動態(tài)融合 團(tuán)隊成員對其他成員的影響 ? 擴大團(tuán)隊的資源 ? 形成更大的開放體系 ? 彌補團(tuán)隊的不足 ? 節(jié)省團(tuán)隊的發(fā)展成本 第二章 深度匯談 深度匯談的狀態(tài) ? 暫停個人主觀的思維 ? 彼此用心聆聽 ? 自由和有創(chuàng)造性地探討復(fù)雜問題 ? 深度匯談是情境產(chǎn)物 ， 不是引導(dǎo)與練習(xí)的產(chǎn)物 ? 開放心態(tài)面對更大的智慧之流 ? 如生命一般自由發(fā)展 深度匯談的目的 ? 超越個人見解 ， 而不是為了贏得對話 ? 人人都是贏家 ， 個人獲得獨自無法達(dá)到的見解 ? 揭示思維的不一致 ? 探討復(fù)雜問題 ? 提供一個讓心靈可以自由發(fā)展的環(huán)境 思維的不一致的原因 ? 拒絕與外界進(jìn)行交流 ? 停止追求真相 ， 按公式行事 ? 思維所面對的問題是它處理 問題的方式和模式 ? 思維總是代表我們在前臺表演 ， 卻又假裝不代表我們 集體思維的敏銳度 ? 我們的假設(shè)來自對文化的接受 ， 很少有人先獨立思考 ? 沖上兩岸的葉子是思維過程的結(jié)果 ? 平常的思維為 ? 網(wǎng)眼很大的網(wǎng)子 ? ? 覺察彼此思維中不一致的地方 有效的深度匯談： 1） 懸掛假設(shè) ? 暫時放棄自己的思維 ， 接受詢問與觀察 ? 放棄辯護(hù) ， 尋求真相 ? ? 事情就是這樣 ? ? 假設(shè)是假設(shè)出來的 ， 不是事實 2） 視彼此為工作伙伴 ? 消除等級隔閡 ? 什么大于誰 ? 自由源于平等 ? 每一個人都渴望深度匯談 3） 輔導(dǎo)者的作用 ? 充當(dāng)過程顧問區(qū)分討論和深度匯談 ? 啟發(fā)、協(xié)助深度匯談 ? 不以專家身份出現(xiàn) ， 以免影響成員發(fā)表意見 ? 輔導(dǎo)者親自參與示范 深度匯談和討論 ? 討論是提出不同看法并加以辯護(hù) ， 分析問題 ? 深度匯談是提出不同看法 ， 以發(fā)現(xiàn)新看法 ? 深度匯談是針對復(fù)雜問題 ， 是發(fā)散思維 ? 討論促使決議達(dá)成 第五項修練 系統(tǒng)思考 System Thinking ? 北京的風(fēng)沙 今日的問題來自昨天的解 愈用力推，系統(tǒng)反彈力愈大 ? 巨人和秦池廣告 漸糟之前先漸好 ? 降工資節(jié)約成本 顯而易見的解往往無效 ? 營業(yè)部的豪華裝修 ? 加薪留員工 ? 感冒吃藥 對策可能比問題更糟 ? 三株口服液喝死老漢 欲速則不達(dá) ? 蘇聯(lián)的休克療法 因與果的時空錯位 ? 曼德拉的勝利 尋找小而有效的高杠桿解 ? 以德治國 ? 共同愿景 ? 從心開始 魚與熊掌兼得 ? 家庭與工作的平衡 ? 身體與事業(yè)的平衡 不可分割的整體 ? 阿富汗與世界 ? 企業(yè)與社會 11 沒有絕對的內(nèi)外 1見樹又見林的藝術(shù) 系統(tǒng)基礎(chǔ)模型（參考部分） 反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路 成長上限 舍本逐末 減低目標(biāo) 惡性競爭 富者愈富 共同悲劇 飲鳩止渴 成長和投資不足 第三篇 學(xué)習(xí)型組織 共同愿景建立流程 建立共同愿景的戰(zhàn)略：如何開始 ? 誰將執(zhí)行建立共同愿景的策略？ ? 一般來說，有一位負(fù)責(zé)組織工作的高層主管和一位技術(shù)嫻熟的或是很負(fù)責(zé)任的員工代表共同執(zhí)行這一策略是最富有成效的辦法。 ? 假定總裁自己花一個周末的時間，寫好他自己的愿景，而 ? 共享 ? 愿景的過程從演說直到大家集體同意為止，只進(jìn)行了一個小時。 ? 他們?nèi)狈σ粋€精心設(shè)計的建立共同愿景的工作流程。假如這個愿景不能打動你，那么你最好重新考慮你在公司的前途。 描述公司現(xiàn)況，一定要說實話。 需要描述細(xì)節(jié)，但是不要描述太多的細(xì)節(jié)。 ? 階段 精通?銷售?的竅門 隨時保持反饋渠道的暢通。 加強你和員工的關(guān)系。 階段三：測試 測試 ? 這個愿景的哪些部分打動你？哪些部分令你無動于衷？ ? 精通 ? 測試 ? 的竅門 為了提高信息反饋的質(zhì)量，你所提供的信息 愈多愈好。 保證員工的隱私不被泄露。 想辦法測試出下屬員的效益、動機和能力。 階段四：商談 ? 我們所采用的愿景中有哪些是組織成員提出建議的？ ? 商談 精通 ? 商談 ? 的小竅門 運用?串聯(lián)?的工作流程來收集信息。 收集、發(fā)布討論結(jié)果。 ?商談?的局限性 ? 潛在的假設(shè)所局限：這個工作 流程的目標(biāo)是為整個組織自上而下開創(chuàng)出一個愿景，而不是對多種愿景進(jìn)行整合工作，形成一個有組織而且相互依存的整體。 共同創(chuàng)造 舉例 一家信息情報檢索公司的高層主管團(tuán)體在 ? 在愿 景規(guī)劃 ? 會議中決定，他們的價值觀應(yīng)該包括 ? 誠信的原則 ? 。 ? ? 大家面面相覷，先承諾顧客，再想盡辦法拖延交貨時間。 ? 一位高級主管說： ? 如果我們的價值觀包括誠信，那我們就必須在業(yè)務(wù)的各個方面都要保持誠信。我們
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1