【正文】 商談 共同創(chuàng)造 對?領(lǐng)導(dǎo)者?領(lǐng)導(dǎo)能力的依靠程度 在?團(tuán)隊成員?中對領(lǐng)導(dǎo)行為所要求的能力 決策和學(xué)習(xí)所要求的能力 積極參與的程度 ? 我們一定得這么做，這是我們的愿景。假如這個愿景不能打動你，那么你最好重新考慮你在公司的前途。 告知 階段一：告知 精通 ? 告知 ? 的小竅門 表達(dá)方式要直接、清晰，而且要前后一致。 描述公司現(xiàn)況，一定要說實話。 清楚說明哪些事情可以妥協(xié)，哪些事情不容臵疑。 需要描述細(xì)節(jié)，但是不要描述太多的細(xì)節(jié)。 ?告知?的局限性 ? 我們一般都只記得 %，每個人所記得的 %可能還各不相同！ 階段二：銷售 ? 我們已經(jīng)有了最好的答案了，現(xiàn)在關(guān)鍵就要看看能不能說服你們了。 ? 階段 精通?銷售?的竅門 隨時保持反饋渠道的暢通。 幫助員工自發(fā)地投入，而不要去試圖操縱他們。 加強(qiáng)你和員工的關(guān)系。 不要只顧著勾畫愿景， 要把重心放在愿景所帶來的好處上。 階段三：測試 測試 ? 這個愿景的哪些部分打動你？哪些部分令你無動于衷？ ? 精通 ? 測試 ? 的竅門 為了提高信息反饋的質(zhì)量，你所提供的信息 愈多愈好。 不要在問卷中設(shè)陷阱。 保證員工的隱私不被泄露。 問卷調(diào)查和面對面訪談二者相結(jié)合。 想辦法測試出下屬員的效益、動機(jī)和能力。 ? 測試 ? 的局限性 ? 設(shè)計一個關(guān)于測試本身的問題： 你對于這個意見反饋的流程，感覺如何？ 你也可以成立一個核心小組，小組成員可以打破既定的結(jié)論，回答他們自己的問題。 階段四：商談 ? 我們所采用的愿景中有哪些是組織成員提出建議的？ ? 商談 精通 ? 商談 ? 的小竅門 運(yùn)用?串聯(lián)?的工作流程來收集信息。 不要扭曲信息。 收集、發(fā)布討論結(jié)果。 不要同時進(jìn)行?告知?及?商談?這兩項策略。 ?商談?的局限性 ? 潛在的假設(shè)所局限：這個工作 流程的目標(biāo)是為整個組織自上而下開創(chuàng)出一個愿景，而不是對多種愿景進(jìn)行整合工作，形成一個有組織而且相互依存的整體。 階段五：共同創(chuàng)造 大家一起創(chuàng)造出共同向往的未來。 共同創(chuàng)造 舉例 一家信息情報檢索公司的高層主管團(tuán)體在 ? 在愿 景規(guī)劃 ? 會議中決定，他們的價值觀應(yīng)該包括 ? 誠信的原則 ? 。 ? 與會者的問題： 1） ? 我們所謂的 ‘ 誠信 ’ 是只針對我們自己 嗎？ 是不是也還包括了顧客在內(nèi)？ ? 2） ? 我們當(dāng)然不會對顧客說實話了。 ? ? 大家面面相覷，先承諾顧客，再想盡辦法拖延交貨時間。 ? 連續(xù)深度匯談，討論三個小時，最后決定變革公司愿景。 ? 一位高級主管說： ? 如果我們的價值觀包括誠信，那我們就必須在業(yè)務(wù)的各個方面都要保持誠信。 ? ? 面對兩難困境，想出一個策略，他們拜訪客戶說： ? 我們這一行靠虛假的承諾來做生意，這件事您也很清楚，沒有人喜歡這樣，但是我們卻無法從中擺脫出來。我們希望能夠很快改變這種情況，而且就從對你們實話實說時開始做起。 ? ? 從此以后，如期交貨，生意就蒸蒸日上，利潤迅速增長。 精通 ? 共同創(chuàng)造 ? 的竅門 從描繪個人愿景著手。 平等對待每一個人。 尋求相互合作，不追求一致意見。 鼓勵團(tuán)隊成員休戚與共，并且容忍不同的意見。 避免片面依賴?抽樣?的工作方式。 每個人發(fā)言只牟體表自己個人的意見、看法。 期望和培養(yǎng)彼此尊重。 可以考慮用?過渡的愿景?來鼓舞士氣。 把工作重點放在深度會談上，而不要只是滿足于 愿景宣言。 總裁 跟蹤記錄整個工作流程 找工作伙伴 采集不同觀點 幫你和下屬廣開溝通渠道 二、建立共同愿景要注意的 4個方面 （一）找工作伙伴 （二）協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人走出困境 ? 要想成為領(lǐng)導(dǎo)人的得力助手， ? 第一步就是要和公司高層領(lǐng)導(dǎo)人建立良好的伙伴關(guān)系。 ? 工作重心不在于確立愿景的具體內(nèi)容，而是在于確立共同愿景的塑造流程 ? 我們?nèi)绾雾槕?yīng)組織的本來性質(zhì)來推動建立共同愿景的這項工作，而不要只是照著我們自己希望的方向去做。 （三）協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)行動應(yīng)考慮的問題 組織成員真的準(zhǔn)備好創(chuàng)造愿景了嗎？ 和公司領(lǐng)導(dǎo)人之間建立良好的關(guān)系 把老板和員工結(jié)合在一起 （四）如何進(jìn)一步發(fā)展 反思個人愿景 ?開始獨自花時間思考 …… 他們真正想達(dá)到的目標(biāo)?，否則共同愿景很難建立。 切忌脫離實際紙上談兵地創(chuàng)立共同愿景 千萬不要傷了員工的感情 要真心愿意為愿景負(fù)責(zé) 70年代的漢諾威公司：不知價值為何物 我是在 1971年加入漢諾威公司的，當(dāng)時我還不 是公司總裁，只是市場營銷主管。總裁杰克．亞 當(dāng)也才剛剛上任不久，他的任務(wù)也正是為了試圖 擺脫公司的財務(wù)困境。當(dāng)時公司指導(dǎo)方針根植于 這樣一個觀念，權(quán)位最高的人自然是公司最精明 的人，因此也最有資格作出所有的各項決定。 列出使命宣言 1）為美國人民的財產(chǎn)物品保險和責(zé)任保險創(chuàng) 造最高的價值； 2）提供每位員工適當(dāng)?shù)膸椭土己玫墓ぷ鳝h(huán)境， 使他們充分發(fā)揮潛力； 3）還有一點就是賺取足夠的利潤，以支持公司成 長，防患未然和獎勵員工。 大部分的使命宣言都能讓 5到 10個親自參與宣言的 人熱血沸騰，而公司里其他 5000多名員卻無動于衷。 發(fā)展組織核心價值 1）業(yè)績至上 2）開放 3）權(quán)力下放 共同愿景 ? 1979年，我在杰克．亞當(dāng)之后成為公司總裁，開始視察各地分公司，向漢諾威各地的員工闡明我們公司的共同愿景。 公司應(yīng)該往哪里走 。 ? 問題關(guān)鍵在于把我們的愿景放在現(xiàn)實生活中。我希望我們每年都是保險業(yè)界排名前四分之一的公司，同時每年的成長速度都是同一行業(yè)平均成長速度的 。 ? 我逐漸為我的愿景找到了一個簡單易懂的定義，個人的成長和公司經(jīng)濟(jì)上的表現(xiàn)相結(jié)合起來。 ? 1969年：盈利率和成長率最低的保險公司之一。 ? 1991年：營業(yè)額超過 16億美元，每股價格是 40美元（比 70年的股價上升了 90%） ? 花了 12年的時間，才走上具備愿景和價值觀的成熟公司之路。我們建立共同愿景的整個過程從 1970年開始，在 70年代中期開始看到公司業(yè)績有了起色；到 1982年，無論是在經(jīng)濟(jì)上亦或公司員工的表現(xiàn)，都毫無疑問地表現(xiàn)出我們的明確目的。對于中型企業(yè)而言，要達(dá)到進(jìn)一步，至少需要 6年的努力。 第四篇 案例分析與總結(jié) 一、輔導(dǎo)方式 領(lǐng)導(dǎo)重視 ? 壓力 ? 時間 ? 權(quán)威 案例討