【正文】 除技術(shù)的創(chuàng)新外，還包括組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、價值創(chuàng)新等，這些創(chuàng)新的綜合結(jié)果是醫(yī)院全面的核心競爭力。比爾核心競爭力 “積累性學(xué)識” “集體學(xué)習(xí)的能力” 學(xué)習(xí)型組織。蓋茨說：我們的成功重要的一條是創(chuàng)建了學(xué)習(xí)型企業(yè)。二次世界大戰(zhàn)期間，英國的送奶工用鋁箔紙封住了奶瓶口。即使有一只紅知更鳥學(xué)會了這種本事，但因為它們自身的原因卻不能實現(xiàn)學(xué)習(xí)的有效傳遞。院長這個核心人物應(yīng)該成為核心競爭力生長的起點。太原一家中等規(guī)模的醫(yī)院，長期以來死氣沉沉，差不多成了“被遺忘的角落”。院長不支持，腎移植團隊感到在這所醫(yī)院沒奔頭，集體跳槽走了；血液透析也就此下馬。最主要的是有共同的事業(yè)追求，站得高、看得遠，同舟共濟。10年后的目標1．形成哪些核心專長？2．占領(lǐng)哪些市場？3．為了擴大市場，還需要發(fā)展哪些核心能力？4．怎樣提升這些能力？未來的機會1．未來市場前景與機會是什么？2．為了參與未來的市場競爭，需要發(fā)展哪些核心能力？3．發(fā)展這些能力的措施足什么？填補空白1．現(xiàn)有核心能力是什么？2．現(xiàn)有市場機會是什么？3．如何利用現(xiàn)有能力，達到提高市場競爭地位的目的？現(xiàn)有市場空白1．這種市場空白是什么？2．現(xiàn)有核心能力能占領(lǐng)哪些空白？3．通過調(diào)整、重組現(xiàn)有能力，能夠拓展哪些新技術(shù)、新服務(wù)？新核心能力現(xiàn)有核心能力現(xiàn)有市場新的市場圖5 核心能力的戰(zhàn)略規(guī)劃在圖5中，規(guī)劃的主要議題可以分為四個領(lǐng)域。這里不僅需要明確應(yīng)增補哪些能力，而且應(yīng)做出適時淘汰舊能力、建立新能力以適應(yīng)市場需求的計劃來。4．“未來的機會”所標示的機會與現(xiàn)有核心能力、醫(yī)院的目前市場地位都沒有關(guān)系，它只是對未來趨勢的預(yù)測和分析，對醫(yī)院贏得未來競爭優(yōu)勢肯定是有好處的。（1）目標：要進入（保衛(wèi)）什么領(lǐng)域，占領(lǐng)什么市場？（2）方向：掌握什么樣的關(guān)鍵技術(shù)，建立什么樣的核心技術(shù)體系？（3）途徑：通過什么方式形成核心能力？目標規(guī)劃定后，就要腳踏實地，執(zhí)著前進。漢姆說：“我早就是恐高癥患者！而且是你們的會員。面對記者們的驚訝，她告訴人們：“走一步路難嗎？不難，你堅持一步一步走就是了，只要你腳踏實地不摔倒就行。選拔、招聘高素質(zhì)的技術(shù)、經(jīng)營和管理人才，必要時進行組織調(diào)整和流程再造。我國醫(yī)院使用干部有許多誤區(qū)。他工作扎實、思維敏捷、善說會寫、能力超群。在實際工作中，一些才能突出、政績突出、個性也突出的干部，往往讓人爭論不休，是否任用，卻很難通過；而那些無棱無角、無功無過的干部，則往往順利過關(guān)，平步青云。德魯克所說，如果一個紅得發(fā)紫的女明星有票房，讓她偶爾發(fā)發(fā)脾氣有什么大不了的呢？同樣，一流的教師肯定不會在教務(wù)會上安靜而不發(fā)聲音，那有什么關(guān)系呢？1．培養(yǎng)、引進核心人物醫(yī)院應(yīng)注重培養(yǎng)自己的核心人物。崔龍上任不到3個月，科室就發(fā)生很大變化：過去該科人員想調(diào)走，現(xiàn)在其他科人員想調(diào)來；過去這個科的獎金由醫(yī)院發(fā)平均獎，現(xiàn)在科里自己發(fā)，而且遠遠超過醫(yī)院平均獎；過去這個科重大手術(shù)不多，現(xiàn)在兩個月做的重大手術(shù)數(shù)比過去一年做的還要多；過去這個科從未組織過省級學(xué)術(shù)會議，2006年4月中旬湖南首屆肛腸外科學(xué)術(shù)會議在該院舉行，主要由該科策劃。2．保護核心人物列寧說：“如果我們的一切領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)，無論是共產(chǎn)覺、蘇維埃政權(quán)或工會，不能像我們愛護眼珠那樣愛護一切真誠工作著、精通和熱愛自己的業(yè)務(wù)的專家，那么社會主義建設(shè)事業(yè)就不可能取得任何重人成就。浙江大學(xué)第二附院為核心人物配秘書浙醫(yī)二院是一家有130多年歷史的著名醫(yī)院，以外科、心血管、腫瘤防治見長，該院集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體。專家配備秘書后，工作效率大幅度提高。核心競爭力原本就是一連串知識積累、沉淀的結(jié)果，而核心知識有70%存儲于員工的腦袋里。據(jù)說全球數(shù)千家可口可樂罐裝廠所使用的核心配方只有兩人掌握，而每個人只知道其中的一半！而且他倆不能同乘一架飛機，以免遇到空難儀配方失傳。技術(shù)開發(fā)也要有全程記錄，技術(shù)部門需要實施嚴格的文檔管理制度，以把散見于工作中的有價值的信息，捕捉并記錄下來，以使項目開發(fā)全過程具有完備的文檔記錄。這位士官主任身懷絕技，祖?zhèn)鞯尼樉闹委煆娭毙约怪?、腦癱等病效果很好。②提供更多的靈活晉升機會；像赤峰那位士官主任如能破格晉升為干部，其“跳槽”的可能性就會大大降低。所謂核心主業(yè)，是指醫(yī)院中占主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)。成功企業(yè)與醫(yī)院大都恪守兩個字：專注，或叫“日不斜視”。如巨人集團從IT業(yè)起家，曾立志要做中國的IBM；后轉(zhuǎn)做營養(yǎng)食品“腦黃金”；再轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)，斥巨資興建72層高的巨人大廈而一下被拖垮。實施歸核化戰(zhàn)略最成功的首推杰克效率低、效益差。這就是他的“非一即二”（NO．1orNO．2）原則，必須把本產(chǎn)品做成本行業(yè)數(shù)一數(shù)二的產(chǎn)品，否則一律賣掉。韋爾奇的改革，學(xué)者們稱之為“重新聚焦”，逐漸演進為“歸核化經(jīng)營”或“歸核化戰(zhàn)略”。河北省人民醫(yī)院打拼“急救牌”趙文清是河北省人民醫(yī)院的院長。比較優(yōu)勢是老年醫(yī)學(xué)（省“皇家醫(yī)院”）。否則，前景不樂觀。以急救為核心是要求各臨床科室都以本專業(yè)的急救為重點和學(xué)科發(fā)展方向，整合全院醫(yī)療資源，將急診整體前移。越是面對復(fù)雜的環(huán)境，醫(yī)院越需要戰(zhàn)略。《三國志》有言：“蝮蛇蜇手，壯士斷腕”。有些患了“大醫(yī)院病”的醫(yī)院，病根就在過度多業(yè)務(wù)經(jīng)營上，什么都想干，什么都平平，累得要死，還足形不成核心主業(yè)。即解放軍于2000年在159醫(yī)院召開的“軍隊小醫(yī)院會議”上所提出的“大?？?，小綜合”的道路。經(jīng)濟學(xué)家鐘朋榮有個“小狼狗經(jīng)濟論”，他說：在現(xiàn)實的動物世界里，三條兩尺多長的小狼狗，居然能把一匹大斑馬吃掉！三條小狼狗如何做到這一點呢？大致過程是：三條小狼狗一起撲上去，第一條小狼狗一上去就咬住斑馬的鼻子，死死不放；第二條小狼狗上去就咬住斑馬的尾巴，第三條小狼狗則開始咬斑馬的腿，咬了很久，斑馬已經(jīng)站立不住了，猛地倒下，三條小狼狗終于置斑馬于死地。比如，業(yè)務(wù)集中——集中資源只做一兩個業(yè)務(wù)；環(huán)節(jié)集中——只做一兩個業(yè)務(wù)中最有優(yōu)勢的環(huán)節(jié)。我國糖尿病患者有6000萬，只有5%的人到醫(yī)院看病，市場大得很。這一點對中國的院長們大有借鑒意義。竹子為何畫得如此人神？他的一首詩道出了秘密：“四十年來畫竹枝，日間揮寫夜間思。這是真正的科學(xué)家，不懂就是不懂?！鞭k醫(yī)院也是同樣的道理。醫(yī)院為獲取競爭優(yōu)勢的放大，在內(nèi)部資源有限的情況下，突破傳統(tǒng)醫(yī)院的有形界限，對醫(yī)院的結(jié)構(gòu)及功能模塊進行“剪輯”與“合成”，僅保留最關(guān)鍵、最具優(yōu)勢的功能，而把一般醫(yī)院該有的其他要素“虛置”，并通過各種方式與外部的優(yōu)勢資源進行鏈接與整合，以最大限度發(fā)揮醫(yī)院白有資源的效率。朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，蘭德公司就投入大量的人力和資金進行研究，根據(jù)對中國民族性等的研究，研究結(jié)果只有七個字：“中國將進入朝鮮。美國國防部為檢討自己在這一事件上的錯誤，事后用200萬美元買回了這份已經(jīng)過時的報告，而蘭德公司則一舉成名?！鄙虾５膶＜?、技術(shù)人員為江蘇人帶來了新的技術(shù)、新的觀念，帶走的只是江蘇人給他們的勞動報酬，因為“這些上海專家是上海的單位開工資養(yǎng)的”。無論醫(yī)院規(guī)模有多大，實力有多強，也不可能擁有其發(fā)展所需要的一切人才。其中的專家稱為虛擬人才，即外腦。二是在廣泛的社會知識層面上利用虛擬人才，如法律顧問。請來專家和咨詢公司幫助制定醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，謀劃醫(yī)院發(fā)展。如IBM董事會由19人組成，其中14人是外聘的。借用虛擬人員的具體形式有多種多樣，如：①聘請各種專家做顧問。主要是請外來的專家?guī)椭M行醫(yī)院管理設(shè)計、完善和運行輔導(dǎo)。構(gòu)建或提升醫(yī)院核心競爭力，可以從四個層面上利用虛擬人才：一是在技術(shù)層面上利用虛擬人才。因此，任何一所想構(gòu)建核心競爭力的醫(yī)院，或者是希望醫(yī)院有所發(fā)展的醫(yī)院，虛擬人員都是不可或缺的。雖然只是從“北京”變成“首都”，后面，卻是人才觀念的新舊交替。其實組織面對劇烈變化的外部環(huán)境，已很難完全依靠內(nèi)部管理人員做出正確的決策，“當局者迷，旁觀者清”，必須借助虛擬人才（外腦）的時代早已到來。不久，中國人民志愿軍就跨過了鴨綠江。1．虛擬人才借助外部人力資源，彌補自身智力不足。牢記“舍得”二字，有舍有得，不舍不得，大舍大得！這樣，歸核化戰(zhàn)略才會成功，核心競爭力才能構(gòu)建起來。趙本山還在東北農(nóng)村當農(nóng)民時，有人說他的風(fēng)涼話，“重活你干不了，輕活又不干，一天就會耍嘴皮子！”后來又有人說他的風(fēng)涼話，“就會演小品，別的啥都不會演”?！敝Z貝爾獎金得主丁肇中說，他之所以能得獎，是因為他只專注于一件事。人和人的基本區(qū)別在于，成事的人往往善于把時間和精力集中到有價值的地方，只要肯專心致志做好一兩件事，就能顯示出過人的智慧。人生最重要的是知道“不做什么”。還有一家中醫(yī)院，什么科都有，什么科也不專，市場日漸萎縮，日子越來越艱難。一個地區(qū)醫(yī)療資源怎樣配置才能最大限度地滿足人民群眾的醫(yī)療衛(wèi)生需求，政府應(yīng)予宏觀調(diào)控，這是“分工”。中小醫(yī)院床位編制較少，衛(wèi)生資源有限，若仍設(shè)置齊全的科室，只能造成資源分散、短缺與浪費并存。比如南京軍區(qū)總醫(yī)院黎磊石院士領(lǐng)導(dǎo)的腎病研究所，以及黎介壽院士領(lǐng)導(dǎo)的普外研究所就是時下南京總院的兩個核心主業(yè)。韋爾奇把350個事業(yè)部門，舍掉338個，于里就抓住12個，反而創(chuàng)造了驕人的業(yè)績。而戰(zhàn)略首先強調(diào)的是如何與眾不同，再就是如何取舍。在這里，各臨床科室都有自己的“派駐點”，以往需要兩個小時才能完成的搶救程序被縮短到半個小時，醫(yī)院每天的急診患者也由過去的30人上升到百余人。同時，他更是一位清醒者，面對嚴峻的形勢，他愿意請“外腦”看一看。病房及門診醫(yī)療用房落后于二、三、四院；二、三、四院均有了自己的品牌，而一院卻沒有叫得響的專業(yè)。1999年收入與省二院相當，；2002年，；省三院也超過了一院，四院形勢也很好。特別是一些床位編制不多的中小醫(yī)院，設(shè)置了過多的專業(yè)（多業(yè)務(wù)經(jīng)營），分兵把門，資源分散，形不成“拳頭”，當然也就沒有拳頭產(chǎn)品（核心業(yè)務(wù)），更淡不上具有核心競爭力了。GE成了全球“最受人欽佩的公司”，杰克杰克1981年46歲的韋爾奇接任通用電氣公司（GE）首席執(zhí)行官時，GE公司已快速駛?cè)胛ｋU的邊緣。其中道理很簡單，領(lǐng)導(dǎo)者的知識面、團隊的精力、財力都是有限的。即使極少數(shù)多元化成功企業(yè)如GE，也是靠走專業(yè)化道路發(fā)跡的（一個燈泡做了幾十年），如今也只在少數(shù)幾個行業(yè)保持優(yōu)勢。例如，沈陽軍區(qū)總醫(yī)院的心血管病研究所在東北三省是同行中的龍頭老大，每年業(yè)務(wù)收入占醫(yī)院業(yè)務(wù)總收入的1/3。④加強與核心員工的溝通。這位不到30歲（2003年）的士官主任是一位難得的核心員工。220醫(yī)院的士官科主任內(nèi)蒙古赤峰市有一家規(guī)模很小的軍隊醫(yī)院叫220醫(yī)院，理療科主任不是干部，而是由一位士官擔任。四是把研發(fā)人員腦子里想的記錄下來。防止核心技術(shù)流失的主要方法是對其實行分類分級管控。沒配秘書前我一年手術(shù)200多臺，現(xiàn)在是700多臺；原來科室許多行政事務(wù)都是我做，現(xiàn)在交她安排，科室的工作效率大大提高，去年科室發(fā)表論文24篇，手術(shù)4300臺，兩個指標全是全院第一。讓專家把大量的時間空耗在這些行政性事務(wù)上，這是嚴重的浪費。領(lǐng)導(dǎo)者要從各方面關(guān)懷、照顧、保護核心人物。可以預(yù)料，要不多久這個科將成為省城長沙的一個典型。引進核心人物，見效快，對缺乏核心競爭力的醫(yī)院，或想要提升核心競爭力的醫(yī)院可以說是“捷徑”。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該從大局出發(fā)，從醫(yī)院長遠利益出發(fā)，“有膽識駿馬，無畏護良才”，善待那些“不好用的上校”，使優(yōu)秀人才得到公正的評價和合理的使用。麥克阿瑟夫人見他不止一次和老公頂牛，心中不快，建議麥克阿瑟把他撤掉，但麥克阿瑟卻不為所動，鄭重地說：“人才有用不好用，奴才好用沒有用?！吧皆礁?、谷越深”，才華越高的人，缺點也往往越顯著，要用其所長。核心人物是“奇妙的具有吸引力的人”，是團隊成員中最出色的人。100公里看似很難，但把它分解成小目標，一個一個攀升，你就會創(chuàng)造奇跡。他對記者說：“你們?nèi)栁?4歲的曾祖母。漢姆，他曾聲稱要徒手攀登紐約帝國大廈——當時世界第一高樓。同時對這此能力的潛在用途進行研究。醫(yī)院可以通過分析現(xiàn)有市場，設(shè)想新技術(shù)、新服務(wù)的機會，來擴大現(xiàn)有的核心能力。在這一方格中應(yīng)時刻關(guān)心現(xiàn)有核心能力增進現(xiàn)有市場地位的機會。二、制定戰(zhàn)略規(guī)劃哈默和潘漢爾德提供了一個矩陣圖，可用于分析、規(guī)劃醫(yī)院核心能力。看來，核心競爭力能否構(gòu)建成功，醫(yī)院發(fā)展狀況是由院長思想的大小決定的。還有一家中等規(guī)模的醫(yī)院，前任院長費了九牛二虎之力建設(shè)了一套腎移植班子，帶動了血液凈化等幾項技術(shù)，腎移植于術(shù)在當?shù)匦纬蓛?yōu)勢，促進了醫(yī)院發(fā)展。蓋茨，就沒有今天的微軟；沒有柳傳志，就沒有今天的聯(lián)想集團。管理學(xué)家的解釋是：山雀具有良好的溝通與學(xué)習(xí)傳遞能力，組織整合作用表現(xiàn)得相對明顯，是典型的學(xué)習(xí)型組織；而紅知更鳥雖然在個體能力上并不弱于山雀，但因為組織松散和缺乏團隊特征，使任何有效的學(xué)習(xí)都只能成為個體行為而無法使整個組織受益。學(xué)習(xí)與快速傳播的能力讓山雀家族保持了一定生存優(yōu)勢，其隊伍不斷壯大。英國送奶工是開著小卡車把瓶裝的牛奶送到各家各戶門口的。圣吉有句名言：21世紀惟一的競爭優(yōu)勢是比你的對手學(xué)習(xí)得更快的能力?！比?、從外部攝取能量，建立學(xué)習(xí)型組織哈默和潘漢爾德關(guān)于核心競爭力的第一個定義中說“核心能力是組織中積累性學(xué)識”，第二個定義中有“核心競爭力是組織內(nèi)集體學(xué)習(xí)的能力”。如圖4所示。毋庸置疑，這在大醫(yī)院的核心競爭力形成中起重要作用，但對大多數(shù)的中小醫(yī)院來說，主要是通過模仿創(chuàng)新形成核心競爭力。人們給88醫(yī)院的印象是，“他”是一個身體健壯、儀表堂堂、有思想、有魅力而且十分敦厚的山東“大漢”?！薄?8醫(yī)院離開徐州時你還沒出生呢，為什么你喊出剛才的口號？”小伙說：“我們那里人都說88醫(yī)院好。”（日本人的文化）讓徐州百姓忘不掉的88醫(yī)院第88醫(yī)院是軍隊中心醫(yī)院中的佼佼者，之所以獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，與根植于醫(yī)院之中的文化是分不開的。核心技術(shù)的開發(fā)會導(dǎo)致對價值觀、業(yè)務(wù)流程以及關(guān)鍵技能組合等的重新思考和重新定義。否則，醫(yī)院核心競爭力怎么定位？又怎么形成呢？第三節(jié) 醫(yī)院核心競爭力的形成機制核心競爭力的形成是一個復(fù)雜的過程，因為它不是單一知識的轉(zhuǎn)化，而是多種知識的交融、多種因素作用的過程。不符合“顧客”需求，不能為顧客最需要的價值做出關(guān)鍵貢獻的能力絕不是核心競爭力。論醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)院設(shè)備，這家醫(yī)院的醫(yī)學(xué)