【文章內(nèi)容簡介】 確定評估要素，進行小組分析并制定供應(yīng)商合理的評估框架 供應(yīng)商評估框架確定流程 供應(yīng)商評估架構(gòu) 小組分析 潛在評估要素 建立供應(yīng)商資料庫 我們對每一個采購品類，確定其相應(yīng)的評估要素 可取得的產(chǎn)能 ? 品質(zhì)計劃 ? 設(shè)定成本 ? 產(chǎn)品范圍 ? 企業(yè)策略 ? 勞動力結(jié)構(gòu) ? 地理涵蓋范圍 ? 經(jīng)常性支出成本 ?研發(fā) ?新產(chǎn)品開發(fā)、引進 ?廠房與設(shè)備 ?產(chǎn)能 ?廠房 ?品質(zhì)計劃 ?財務(wù) ?成本控制 ?供應(yīng)商 ?地理位臵、距離 ?規(guī)劃彈性 ?產(chǎn)品范圍 ?物流、整合 ?革新 (產(chǎn)品、流程 ) ?電子通訊 ?供應(yīng)商管理層的承諾 ?銷售服務(wù) ?技術(shù)服務(wù) ?投訴回應(yīng) ?行政服務(wù) ?組織結(jié)構(gòu) ?環(huán)保計劃 ?數(shù)量達成 ?勞動力穩(wěn)定 ?匯率風(fēng)險 ? EDI與其它通訊系統(tǒng) ?輪班作業(yè)系統(tǒng) ?運輸 /包裝 ?保證 /懲罰 ?檢查服務(wù) ?道德 ?地方保護 ?準(zhǔn)時 ?服務(wù)回應(yīng) ?交貨時間 ? 減少周轉(zhuǎn)時間 ?準(zhǔn)時投標(biāo) ?送貨時間 /彈性 ?退貨 ?維修保養(yǎng) ?對其供應(yīng)商的品質(zhì)控制 ? ISO標(biāo)準(zhǔn) ?原材料 ?毛利 ?經(jīng)常性支出 ?存貨 能力 合作 /服務(wù) 其它 成本 時間 品質(zhì) 對供應(yīng)市場的分析 小組分析 挑選評估要素 潛在要素 建立供應(yīng)商資料庫 然后，我們需要決定每一要素的相對重要性并制定績效評估標(biāo)準(zhǔn) ? 產(chǎn)能 ? 品質(zhì)計劃 ? 設(shè)定成本 ? 產(chǎn)品范圍 ? 企業(yè)戰(zhàn)略 ? 勞動力結(jié)構(gòu) ? 包裝設(shè)計 ? 經(jīng)常性支出成本 評估方法 10% 20% 5% 20% 20% 15% 5% 5% 1 2 3 4 5 低 高 X 示例 績效評分 加權(quán) (%) 挑選評估要素標(biāo)準(zhǔn) 評估要素與評估方法介紹 建立供應(yīng)商資料庫 第三步，我們分析收集的信息并完成供應(yīng)商的預(yù)先核準(zhǔn) ?供應(yīng)商產(chǎn)品文獻 ?供應(yīng)商背景資料 ?目前的供應(yīng)商價格 ?過去的供應(yīng)商價格 ?供應(yīng)商使用情形報告 ?各次會議 /討論的文件 ?其它關(guān)鍵客戶的采購信息 ?合同 ?產(chǎn)品規(guī)格 ?產(chǎn)品預(yù)測 ?用戶需求 ?客戶報告 ?市場研究 ?ISO 9000認(rèn)證文件 ?采購檔案 ?全球采購供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫 ?其它的公共信息來源 ?采購部門 ?物流部門 ?生產(chǎn)部門 ?技術(shù)部門 ?營銷部門 供應(yīng)商檔案包含的信息 還應(yīng)該充分利用其他信息服務(wù) 可以在以下來源找到 供應(yīng)商檔案包括 … 建立供應(yīng)商資料庫 通常，我們還需要與供應(yīng)商進一步接觸，從而獲得更為深入的 信息 ?供應(yīng)商分散 ?內(nèi)部數(shù)據(jù)來源缺乏對供應(yīng)商的足夠了解 ?需要更詳細的信息 何時使用 ?用來確認(rèn)信息詢問書 /招標(biāo)書 (RFIs/RFPs)所獲得的信息 ?用來獲得詳細信息，或是確認(rèn)某些“ 軟性”問題 ?用于重大或戰(zhàn)略型供應(yīng)商及采購品類 信息詢問書 (RFI) (郵寄或傳真 ) 訪問供應(yīng)商 ?廠房 ?倉庫 ?辦公室 ?其它設(shè)施 供應(yīng)商全面 作業(yè)評估 接觸型式 分析深度增加 ； 時間與成本增加 建立供應(yīng)商資料庫 我們根據(jù)確定的評估標(biāo)準(zhǔn)以及供應(yīng)商的實際情況，對供應(yīng)商進行績效評分 供應(yīng)商 X 要素 績效評分 加權(quán) (%) 加權(quán)評分 ?企業(yè)戰(zhàn)略 ?生產(chǎn)能力 ?品質(zhì)管理 ?啟動 成本 ?產(chǎn)品范圍 ?勞動力結(jié)構(gòu) ?包裝設(shè)計 ?經(jīng)常性支出成本 5 3 3 2 5 5 3 3 20% 10% 20% 5% 20% 15% 5% 5% 總評分 供應(yīng)商評估框架模型 建立供應(yīng)商資料庫 我們根據(jù)每一供應(yīng)商的總分評估，選擇出理想的候選供應(yīng)商 切記擁有最高分?jǐn)?shù)的供應(yīng)商未必是最優(yōu)供應(yīng)商 0 5 A B C D E F 理想候選者 有可能放入競爭投標(biāo)流程 無法接受 供應(yīng)商評估 建立供應(yīng)商資料庫 最終，我們可以獲得供應(yīng)商的候選名單 績效數(shù)據(jù) 標(biāo)準(zhǔn) 接觸 評比 標(biāo)準(zhǔn) 加權(quán) (%) 評分 總評 價格 服務(wù) 品質(zhì) 50% 30% 20% 100 30 80 時間 績效 C E D B 供應(yīng)商 A B C D E 總評 供應(yīng)商評估方法總結(jié) 建立供應(yīng)商資料庫 (三 ) 制定采購策略 制定采購策略的主要任務(wù)是對于不同的采購品類選擇適當(dāng)?shù)牟少彶呗? 結(jié)束本步驟之后，參與者將了解如何制定采購策略，同時能針對不同的采購品類選擇適當(dāng)?shù)姆椒? 目標(biāo) 制定采購策略 合作關(guān)系重整 聯(lián)合流程 改進 產(chǎn)品規(guī)格 改進 采購量集中 最優(yōu)價格 評估 全球采購 戰(zhàn)略 采購 采購策略的制定包括定位采購品類和設(shè)計采購策略兩大環(huán)節(jié) 采購品類定位方陣 戰(zhàn)略采購策略 設(shè)計采購策略 定位采購品類 次要型 利用型 瓶頸型 戰(zhàn)略型 品類檔案 供應(yīng)商名單 100 50 0 采購品類 檔案 制定采購戰(zhàn)略的步驟 制定采購策略 科爾尼的采購品類定位方陣可協(xié)助公司找尋并挑選最優(yōu)的采購 策略 對業(yè)務(wù)的 影響 供應(yīng)市場復(fù)雜度 ?支出水平高 ?占支出比重很大 ?對核心業(yè)務(wù)很重要 ?對時間很敏感 利用型 大 高 小 低 次要型 戰(zhàn)略型 瓶頸型 ?減少 /去除公司對價格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風(fēng)險 ?確?，F(xiàn)有供應(yīng)來源、尋找替代品等 ?利用競爭優(yōu)勢減少整體成本 ?利用采購量作為談判工具 ?確?？砷L期獲得供應(yīng) ?著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與流程整合 ?簡化并精簡采購流程以達成效率 ?減少供應(yīng)商數(shù)目并簡化下訂單 /補貨流程 ?支出水平低 ?占支出比重很小 ?對核心業(yè)務(wù)不重要 ?對時間不敏感 ?選擇多 ?買方擁有多談判籌碼 ?技術(shù)復(fù)雜度低 ?選擇少 ?買方擁有少談判籌碼 ?技術(shù)復(fù)雜度高 采購戰(zhàn)略定位方陣 制定采購策略 對業(yè)務(wù)的影響的維度需要考慮財務(wù)、客戶價值等各方面的影響 產(chǎn)品差異化影響 客戶價值影響 支出基礎(chǔ)影響 領(lǐng)先技術(shù)影響 失敗影響 整體影響 高 此采購品類的總成本是否占本企業(yè)總對外支出的重要部分？ 客戶是否認(rèn)為此采購品類提供重大價值？ 此采購品類是否對最終產(chǎn)品造成極大的差異？ 此采購品類是否能令客戶覺得產(chǎn)品擁有領(lǐng)先技術(shù)？ 此采購品類的失敗或短缺是否會影響到我們客戶的滿意度？ 此采購品類對業(yè)務(wù)的整體影響 否 是 低 對業(yè)務(wù)的影響維度的主要考慮因素 制定采購策略 供應(yīng)市場復(fù)雜度的確定需要考慮供應(yīng)商的競爭態(tài)勢、企業(yè)的限制以及企業(yè)的談判籌碼三個方面 供應(yīng)市場的整體復(fù)雜度將會根據(jù)本企業(yè)自身的限制、長處、短處來調(diào)整 1 評估供應(yīng)商間的競爭態(tài)勢 找出本企業(yè)的限制 決定本企業(yè)的談判籌碼 (談判籌碼較多 =復(fù)雜度較低 ) 供應(yīng)市場復(fù)雜度 2 3 低 高 高度競爭 單一來源 限制少 限制多 談判籌碼多 談判籌碼少 供應(yīng)商市場復(fù)雜度的主要考慮因素 制定采購策略 供應(yīng)市場 復(fù)雜度低 采購策略主要包括利用現(xiàn)有優(yōu)勢和創(chuàng)造優(yōu)勢兩種原則下的六種方法 ? 拓展供應(yīng)商選擇 ? 運用采購量 ? 強勢談判 ? 重新建立采購品類 ? 重新定義公司業(yè)務(wù)疆界 ? 重整供應(yīng)商關(guān)系 供應(yīng)市場 復(fù)雜度高 利用現(xiàn)有優(yōu)勢 創(chuàng)造優(yōu)勢 轉(zhuǎn)移重心 運用力量 采購策略定位方陣 制定采購策略 方法 通過品類定位，確定采用鉆石模型中的何種采購方法 方法應(yīng)用 品類定位 采購策略 利用現(xiàn)有優(yōu)勢 創(chuàng)造優(yōu)勢 基本方法 重點 總成本 供應(yīng)商關(guān)系 利用型 次要型 采購量集中 最優(yōu)價格 評估 全球采購 戰(zhàn)略采購 產(chǎn)品規(guī)格 改進 聯(lián)合流程 改進 合作關(guān)系 重整 戰(zhàn)略采購 戰(zhàn)略型 瓶頸型 制定采購策略 每種方法各有一套相應(yīng)的策略 最優(yōu)價格評估 合作關(guān)系重整 采購量集中 產(chǎn)品規(guī)格改進 聯(lián)合流程改進 全球采購 戰(zhàn)略采購 科爾尼戰(zhàn)略采購策略 制定采購策略 戰(zhàn)略采購 采購量集中可以通過減少供應(yīng)商數(shù)目、整合跨制造公司采購量等方法實現(xiàn) ? 減少供應(yīng)商數(shù)目 ? 跨制造公司的采購量整合 ? 重新分配向各供應(yīng)商采購的數(shù)量 ? 集中不同品類的采購量 ? 與采購者建立結(jié)盟關(guān)系 ? 將配件合理化 /標(biāo)準(zhǔn)化 (與產(chǎn)品規(guī)格改進一起進行 ) 采購量集中 采購量集中策略的具體方法 制定采購策略 最優(yōu)價格評估策略可以通過內(nèi)部價格基準(zhǔn)比較、重新談判壓低價格等方法實現(xiàn) ? 內(nèi)部價格基準(zhǔn)比較 ? 重新談判 /壓低價格 ? 將價格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型 ? 適度運用“退出威脅” ? 競標(biāo) ? 套期保值 ? 與各潛在供應(yīng)商比較總體成本 ? 依供應(yīng)商獲利能力定價格 ? 建立長期合約 戰(zhàn)略采購 最優(yōu)價格評估 最優(yōu)價格評估策略的具體方法 制定采購策略 全球采購策略可以通過拓展供應(yīng)商的篩選區(qū)域、關(guān)注新的供應(yīng)商等方法實現(xiàn) ? 拓展供應(yīng)商的地理區(qū)域 ? 關(guān)視新的供應(yīng)商 ? 善用匯率波動 ? 善用貿(mào)易獎勵措施 ? 善用反貿(mào)易 ? 靈活運用二級供應(yīng)商 戰(zhàn)略采購 全球采購 全球采購策略的具體方法 制定采購策略 產(chǎn)品規(guī)格改進策略可以通過配件標(biāo)準(zhǔn)化、找尋替代品等方法實現(xiàn) ? 配件標(biāo)準(zhǔn)化 ? 找尋替代品 ? 運用產(chǎn)品價值分析 ? 審核生命周期成本 ? 建立長期合約 戰(zhàn)略采購 產(chǎn)品規(guī)格改進 產(chǎn)品規(guī)格改進策略的具體方法 制定采購策略 聯(lián)合流程改進策略可以通過業(yè)務(wù)流程重組、整合及優(yōu)化物流管理等方法實現(xiàn) ? 業(yè)務(wù)流程重組 ? 整合及優(yōu)化物流管理 ? 聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā) ? 建立長期合約 ? 利益共享 聯(lián)合流程改進 戰(zhàn)略采購 聯(lián)合流程改進策略的具體方法 制定采購策略