【正文】 合作關系重整策略可以通過分析核心能力、建立供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟等方法實現(xiàn) ? 分析核心能力 ? 審核采用自產(chǎn)或外購的戰(zhàn)略性決定 ? 調(diào)整縱向整合的程度 ? 設立合資企業(yè) ? 運用戰(zhàn)略聯(lián)盟 /伙伴關系 ? 建立 /開發(fā)主要供應商 戰(zhàn)略采購 合作關系 重整 合作關系重整策略的具體方法 制定采購策略 我們應通過執(zhí)行系統(tǒng)的流程來選擇合適的采購策略 當前 采購方法 最適合 的方法 差距與 優(yōu)點分析 現(xiàn)有采購 策略組合 采購品類的 方陣定位 審查采購品類的 現(xiàn)有采購流程 選擇采購策略的方法 制定采購策略 通過采購品類的定位以及采購策略的選擇，我們可找出最適合的采購方法 最適合的采購方法 運用 力量 轉(zhuǎn)移 重心 整體戰(zhàn)略選擇 ? ? ? 采購量集中 ? ? ? 最優(yōu)價格 ? ? ? 全球采購 最優(yōu)方法 技術 采購量 節(jié)省機會 ? 內(nèi)部限制 ? 客戶需求 ? 政府限制 ? 貿(mào)易與關稅限制 合理性 /限制過濾 制定采購策略流程總結 制定采購策略 練習 – 品類定位矩陣 工作表格 進入門檻 低 高 賣方的議價能力 低 高 來自替代品的壓力 高 低 高 低 買方的議價能力 供應市場競爭 高 低 供應市場總體復雜度 低 高 品類 ______________ 支出基礎影響 低 高 產(chǎn)品差異化 低 高 客戶價值影響 低 高 對業(yè)務的整體影響 低 高 失敗影響 低 高 領先技術影響 低 高 供應市場復雜度 對業(yè)務的影響 制定采購策略 對業(yè)務的 影響 供應市場復雜度 利用型 大 高 小 低 次要型 戰(zhàn)略型 瓶頸型 ?減少 /去除公司對價格上漲與供應不穩(wěn)的風險 ?確?，F(xiàn)有供應來源、尋找替代品等 ?利用競爭優(yōu)勢減少整體成本 ?利用采購量作為談判工具 ?確?？砷L期獲得供應 ?著重與供應商建立關系與流程整合 ?簡化并精簡采購流程以達成效率 ?減少供應商數(shù)目并簡化下訂單 /補貨流程 ? 將業(yè)務影響力和供應市場復雜度的評估結果在下面的矩陣中標出 制定采購策略 練習 – 品類定位矩陣 工作表格 品類 ______________ 方法和杠桿 機會 低 高 理由 采購量集中 ?整合供應商數(shù)量 ?集中各制造公司的采購量 ?重新分配各供應商的采購量 ?集中不同品類的采購量 最優(yōu)價格評估 ?比較“總”成本 ?運用“合理成本”模型 ?重新進行價格談判 ?價格分解 全球采購 ?擴展跨地域供應商基礎 ?開發(fā)新供應商 ?利用全球采購 /需求不平衡 產(chǎn)品規(guī)格改進 ?開展產(chǎn)品價值分析和設計 ?替代物料分析 ?尋找系統(tǒng)的可選購買方案 ?最優(yōu)化生命周期成本 聯(lián)合流程改進 ?再造聯(lián)合流程 ?分享生產(chǎn)率提升利潤 ?整合物流 ?支持供應商運營改進 ?設立技術限制 ?復雜性管理 合作關系重整 / 需求管理 ?確立 /開發(fā)核心供應商 ?確立戰(zhàn)略聯(lián)盟 /合作伙伴 ?測試戰(zhàn)略自產(chǎn)與外購 ?開發(fā)整合供應鏈 ?改變購買行為 ? 在確立采購策略的過程中，你想關注那些杠桿 ? ? 哪些杠桿提供最好的機會 ? 制定采購策略 練習 – 品類定位矩陣 工作表格 品類 ______________ (四 ) 確定實施路線 確定實施路線的主要任務是決定采購品類是采用供應商篩選流程還是供應商發(fā)展流程 決定對采購品類采用供應商篩選流程，還是采用供應商發(fā)展流程 目標 制定實施路線 不同的采購策略決定了不同的實施路線 供應商篩選 供應商發(fā)展 運用現(xiàn)有 優(yōu)勢 轉(zhuǎn)移重心 運用力量 采購策略定位方陣 找出方法 創(chuàng)造優(yōu)勢 制定實施路線 首先，我們需要決定是否已經(jīng)準備好發(fā)展供應商 開始供應商發(fā)展流程的主要問題 偏愛的供應商 ?我們對潛在技術的替代方式是否有足夠了解，使我們有足夠信心選擇具備最適當技術的供應商 ？ ?我們對潛在供應商是否有足夠了解，可于現(xiàn)在選出 “ 最佳供應商 ” ？ ?我們是否確定目前低成本的供應商是誰，未來又會是誰？ 合作方式 ?我們是否清楚定義期望的合作關系形式 (例如 : 三年合約、策略聯(lián)盟 ) ？ ?我們是否已與最偏愛的供應商有商業(yè)往來？他們能否生產(chǎn)我們要求的數(shù)量？ ?我們是否了解供應商愿意且能夠 (或可能被開發(fā) )支持我們想要的合作關系形式？ 談判力量 ?我們是否清楚了解何謂好價錢 (例如：價格的競爭性比較、成本模型反映出的價格 ) ?我們是否相信我們能透過談判達成必要改善，不需面對任何競爭威脅，就能達成我們的成本目標？ 當所有問題的答案均為“ 是 ” , 才可開始供應商發(fā)展的行動 供應商發(fā)展的前期準備 制定實施路線 ?戰(zhàn)略采購的長期貫徹實施，及卓越的績效 ?因運用采購有所突破并持續(xù)改善成本 ?運用供應商的技術能力，加快產(chǎn)品或服務進入市場的速度 ?減少整體決策成本 – 更少存貨 – 更快交貨 ?簡化管理流程 (管理較少的供應商、無紙化溝通 ) 供應商發(fā)展的收益來自于 其次，我們需要了解啟動供應商發(fā)展流程的益處 供應商發(fā)展的益處 制定實施路線 再次，我們需要認清供應商發(fā)展流程中的限制 外部限制 雖然外部限制可能無法完全移除，但我們通常能解決內(nèi)部限制 ?供應商可能不愿意參與發(fā)展活動，例如：這可能會限制他們賣給其它顧客 ?我們的某些客戶可能不許我們使用某些供應商，限制我們從供應商那里購買的數(shù)量 ?政府限制，貿(mào)易與關稅限制 內(nèi)部限制 ?我們對供應商可能吸引力不夠，使得他們不愿意介入 ?企業(yè)文化不適合與供應商建立更密切的合作關系 ?資源 /資金不足以支持供應商發(fā)展 供應商發(fā)展的前期準備 制定實施路線 確定實施路線后，我們應開始具體規(guī)劃實施路線 詢價 流程 根據(jù)采購品類來發(fā)展的戰(zhàn)略 事先核準的 供應商 實施路線 路線 2: 供應商發(fā)展 ?達成合約 ?業(yè)務承諾 ?聯(lián)合流程改進 ?開發(fā)新的供應商 談判 路線 1: 供應商篩選 以信息和知識為驅(qū)動的、經(jīng)過嚴密組織的談判是戰(zhàn)略采購過程的重要部分 實施路線的規(guī)劃 制定實施路線 (五 )選定供應商 選定供應商的主要任務是與供應商進行談判，并最終確定供應商合作關系 ? 發(fā)展談判戰(zhàn)略 ? 尋求并評估供應商報價 ? 與供應商談判，定義交易內(nèi)容 ? 建議更換新供應商，或改變與現(xiàn)有供應商的合作關系 目標 選定供應商 短名單 最終供應商 臺式機 筆記本 服務器 電腦外設 ? 內(nèi)部要求 ?市場研究 ? 信息咨詢機構 ? 招標 — 設備商價值 (多維度 ) — 價格 ? 市場分析 ? 設備測試 ? 內(nèi)部經(jīng)驗 ? 現(xiàn)場考察 — 產(chǎn)品目錄 — 過程質(zhì)量 ? 背景調(diào)查 ? 最后談判 (多輪 ) — 優(yōu)勢和劣勢 — 定價 — 條款 第一輪 篩選 所有電腦制造商 潛在的 可接受 制造商 示例 電腦制造商招標流程 供應商挑選流程從提供了談判關鍵基礎的招標書開始 選定供應商 第二輪 篩選 第三輪 篩選 數(shù)據(jù)收集分析 實施戰(zhàn)略 制定戰(zhàn)略 選擇供應商是不斷重復的過程，通常分為數(shù)據(jù)收集分析、制定戰(zhàn)略及實施戰(zhàn)略三大步驟 找出差距并衡量機會大小 建立基本數(shù)量檔案與 比較基準的信息 與相關單位核查數(shù)據(jù) 與相關人員共同處理結果 檢查供應商績效 及服務需求 詢價 (RFP) 成本 /價格模型 建立談判的 角色 /關系 規(guī)劃供應商 接觸的過程 確定對供應商 的訊息 選擇談判小組 建立共同方向 找尋 /評估選擇 開始實施 協(xié)調(diào)企業(yè)整體的 談判與目前 正在進行的談判 進行談判會議 評估報價 確定合約 SSI實施 原則性同意 ? 建立績效評量標準 將結果與當初基準 相比較 設計未來供應商的角色 和跟供應商的關系 否 是 決定后續(xù)步驟 選擇供應商的主要步驟 選定供應商 要特別專注保密事宜 招標書數(shù)據(jù)收集應該對供應商的能力和競爭力提供重要的信息；所需收集的數(shù)據(jù)應根據(jù)不同品類而定 技術及其它量化信息 價格信息 ? 公司規(guī)模資質(zhì) ? 產(chǎn)品線 ? 品質(zhì)保證 ? 送貨能力 ? 售后服務 ? 創(chuàng)新能力 ? …… ? 單價 ? 成本分解 ? 運輸費用 ? 其它優(yōu)惠返點 ? 低價替代品 ? …… 選定供應商 事前決定的廠商標準 標準 加權 ? 價格 ? 產(chǎn)品線 ? 條款 ? 附加價值 ? 供應商情況 ? 品質(zhì) 30% 15% 20% 20% 10% 5% 檢查詢價回復的完整性后，我們須比較所有報價的結果 這是最具挑戰(zhàn)性的步驟 排名 1 廠商 2 廠商 3廠商 分析 詢價 回復 + 詢價回復評估示意 選定供應商 我們建立供應商數(shù)據(jù)庫，并進行成本分析比較 示例 依產(chǎn)品規(guī)格的最低投標商 號碼 價差 節(jié)省金額 供應商 A B C D E F G H $ $44,100 43,200 2,000 17,606 3,280 2,765 18,849 7,946 2/3 3 3 3 1 2 1 3 結論 供應商 3 在多數(shù)種類都是最低價 對采購總額的涵蓋范圍 供應商 1 供應商 2 供應商 3 100% 92% 74% 供應商 1 為最優(yōu) 最大節(jié)省金額 根據(jù)最低定價的全部采購 目前采購 $444,960 $584,70 節(jié)省 24% $139,745 依供應商排列節(jié)省金額