【文章內(nèi)容簡介】 、榮耀。所以，人才資源的再投入是人才職業(yè)財富遞增的一條途徑，作為員工是很關(guān)注的。反之，企業(yè)高薪聘請人才，純粹希望他們?yōu)槠髽I(yè)利潤最大化服務(wù)是一種短視行為，因為人人皆知，這是利用不是運用。綜上所述，人才資源不是一種靜態(tài)的片面的孤立的資源，它只有與九大配置資源有機(jī)地結(jié)合起來，才如魚水相溶相得益彰。因此，作為企業(yè)不能只依賴于人才、希冀招聘人才改變一切，而應(yīng)主動地在配置資源上（猶如開放區(qū)的市政建設(shè)工程）加大改善力度，方能引鳳入巢。作為人才，在應(yīng)聘或工作中，不可只問薪資幾何，而應(yīng)具體地從配置資源的優(yōu)劣來判斷一旦自己加盟后自我價值實現(xiàn)的程度如何。沒有配置資源的合理組合，即使你是人才也是無水之魚、無氧之花。傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向資源開發(fā)型現(xiàn)代化管理目前企業(yè)人事管理一般處在人力資源發(fā)展的第二個階段，即傳統(tǒng)的勞動人事管理階段。在這個階段，勞動人事管理工作強(qiáng)調(diào)以“工作”為核心，人對工作具有適應(yīng)性，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征。這種人事管理相對于泰羅的科學(xué)管理，向前邁進(jìn)了一大步，對二十世紀(jì)后期經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展起了極大的推動作用，但這種管理還是有其不可避免的局限性：首先，它以“工作”為核心，抑制了人的能動性，不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高；其次，這種人事管理往往注重事務(wù)性操作，不利于開發(fā)人員潛在能力?，F(xiàn)代化人事管理即人力資源管理，就是必須充分認(rèn)識到人力資源具有能動性和可激勵性。人才是一種資源，它不僅本身就具有價值，而且能夠創(chuàng)造使用價值。人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。管理領(lǐng)域這種人性回歸思想，是現(xiàn)代化人事管理最突出標(biāo)志之一。那么，如何將傳統(tǒng)的勞動人事管理轉(zhuǎn)到人力資源開發(fā)上來呢？我認(rèn)為可以通過如下幾個途徑：，確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求，控制人力成本，在預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調(diào)整人員分布狀況，為組織對人員的考核錄用、培訓(xùn)開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠的信息和依據(jù)。人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括： (1).晉升規(guī)劃，即有計劃地提升有能力的人員，滿足職務(wù)對人的需求和員工追求自我價值實現(xiàn)的需求。在晉升規(guī)劃中，即要避免職位體系頻繁變動，在員工心理人為造成不安全感，又要防止其硬化，使員工看不到個人發(fā)展前途，影響員工積極性和能動性的發(fā)揮。 (2).補(bǔ)充規(guī)劃，即合理填補(bǔ)組織中在一定時期內(nèi)可能出現(xiàn)的職務(wù)空缺，避免組織工作因某一職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時，及時補(bǔ)充人員有利于員工鍛煉，為企業(yè)發(fā)展提供充足的準(zhǔn)備性人才。 (3).培訓(xùn)規(guī)劃，即組織為長期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進(jìn)行系列培訓(xùn)，確保未來用人需求；同時，還能調(diào)動員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。  (4).調(diào)整規(guī)劃，即通過有計劃的人員內(nèi)部流動，合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來職位的分配。調(diào)整規(guī)劃即有利于員工多方向發(fā)展，激發(fā)其潛在能力，又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力。 (5).工資規(guī)劃，即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。在工資規(guī)劃中，企業(yè)應(yīng)爭取建立一套具有激勵性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實成為調(diào)動員工積極性強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)杠桿。 要做好人力資源規(guī)劃，首先必須對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行全面清查，即進(jìn)行人員需求預(yù)測和供給預(yù)測：通過供給預(yù)測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等。通過需求預(yù)測，了解產(chǎn)品市場需求、預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營變化、工作時間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動力的穩(wěn)定性等。只有做好這兩種預(yù)測，才能切實保證企業(yè)未來對人力資源的需求。 、細(xì)致的工作系統(tǒng)研究，本著效率最高原則，建立并調(diào)整分工協(xié)作體系。這方面主要做好如下幾項工作： (1).工作評價，即通過對工作的責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度、勞動條件等因素的分析，確定每一個工作在組織中的地位和相對價值，從而測定一個穩(wěn)定公平的報酬分配體系，有效地控制人力成本。 (2).工作分析，通過運用科學(xué)手段，為管理提供有關(guān)工作的全面信息，如工作規(guī)范、任職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等。 (3).搞好組織設(shè)計和工作設(shè)計，劃分并確認(rèn)部門職責(zé)，確認(rèn)工作制約關(guān)系與協(xié)作關(guān)系，保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進(jìn)；同時，這項工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎(chǔ)性資料，是現(xiàn)代企業(yè)組織管理的重要內(nèi)容。 (4).工作衡量和方法研究。通過這項工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負(fù)荷等。，本著最經(jīng)濟(jì)地使用人力的原則，解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等管理活動。 (1).進(jìn)行動機(jī)性教育，形成并發(fā)展適合本企業(yè)的氛圍，統(tǒng)一員工的價值觀念，提高企業(yè)的內(nèi)聚力和員工的社會責(zé)任感。從組織角度來看，進(jìn)行動機(jī)性教育其實就是建立企業(yè)文化。成功的企業(yè)文化可以通過對共同價值觀的內(nèi)化控制，使組織成員自我調(diào)整和控制自己的行為，從而實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的高度一致。 (2).人員的甄選、調(diào)整和使用，運用科學(xué)手段,了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征、職業(yè)適應(yīng)性，為量才用人、視人授權(quán)提供可靠依據(jù)。 (3).人力資源培訓(xùn)與開發(fā)。根據(jù)生產(chǎn)力變化的連續(xù)性和未來對人力資源的需求，不斷提高員工素質(zhì)，開發(fā)員工潛在能力，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。人員培訓(xùn)要注意雙向開發(fā)，即當(dāng)員工所任職位不足時，擴(kuò)大其職位外延；當(dāng)員工能力有余時，增加其工作重量。 (4).建立完善的人員激勵機(jī)制，最大限度地調(diào)動員工的積極性。根據(jù)馬斯洛的激勵理論，人有五種基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。單位應(yīng)及時掌握員工心理需求動態(tài)，適時采取措施，并盡量將員工需求導(dǎo)向高層次的自我實現(xiàn)需求上來。如何將勞動契約型的傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向資源開發(fā)型的現(xiàn)代化管理，是一項龐雜的系統(tǒng)工程，本文所述無異滴水之于大海，疏漏謬誤之處,尚請方家指教。戰(zhàn)略性人力資源管理體系面臨問題面臨戰(zhàn)略性組織變革——試圖突破舊體制束縛，邁向未來擺脫業(yè)績徘徊不前甚至長期下滑，全力避免可預(yù)見的潛在危機(jī)。協(xié)助——提煉明確組織觀念，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)，規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，建立宏觀組織模型，推動組織績效管理。面臨組織擴(kuò)并整合——處于裂變/兼并/合并前的戰(zhàn)略規(guī)劃時期，處于裂變/兼并/合并后的組織/文化調(diào)整期。協(xié)助——重整組織結(jié)構(gòu)，同一組織文化，保全關(guān)鍵員工，調(diào)整人力資源管理政策面臨組織素質(zhì)提升——①發(fā)展勢頭良好，為進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)；②未雨先繆，為應(yīng)對潛在危機(jī)做好準(zhǔn)備；③提升管理，以支持公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展；④優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和管理流程；⑤領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)與素質(zhì)測評；⑥培訓(xùn)開發(fā)管理素質(zhì)與技能；⑦以文化建設(shè)形成獨特之勢人力資源管理技術(shù)解決——①有較好的人力資源管理基礎(chǔ)需要提高；②需要建立或調(diào)整某些人力資源管理制度；③需要專業(yè)的人力人力資源管理技術(shù)和方法；①設(shè)計職位族/角色層級關(guān)系；②設(shè)計基本職位族的薪資方案；③設(shè)計基本職位的考核方案；④設(shè)計關(guān)鍵人才吸引，速報方案；⑤關(guān)鍵人才任職素質(zhì)評估；⑥培訓(xùn)體系建設(shè)。防止擇業(yè)中的負(fù)效應(yīng)一、名氣效應(yīng)指某些人只看重單位名氣，以為名聲顯著的企業(yè)一定是好企業(yè)，如果能側(cè)身其中，工作肯定有自豪感和滿足感。這類人一待真正參加工作，才發(fā)現(xiàn)單位現(xiàn)實與原來的期望值之間存在著強(qiáng)烈的落差。畢竟，在廣告業(yè)高度發(fā)展的現(xiàn)代社會，名氣有時并不是自身實力的真實反映。即使該單位確實基礎(chǔ)雄厚，實力超群，但未必適合你的發(fā)展。比如在啤酒手工業(yè)作坊中，恐怕也只能利用一雙靈巧的手貼貼商標(biāo)、搬搬箱子。正基于這個原因，誘惑于名氣的擇業(yè)者，結(jié)果往往是悲觀失望，情緒低落，或者潛心準(zhǔn)備“跳槽”，尋找新的發(fā)展空間。二、依附效應(yīng)指某些人在單位工作了三、五年，順心也好，不順心也罷，橫豎“混”下去就是，覺得在本單位已呆了這么長時間，如果換個單位，心理肯定有一種不安全感，潛意識中也想挪“窩”換種活法，但總不能狠下心付諸行動。此效應(yīng)尤以成家立業(yè)者為劇。有一家國營企業(yè)，許多大學(xué)生工作兩三年還在下面實習(xí)，不能接觸本專業(yè)和日新月異的現(xiàn)代信息，但他們?nèi)孕母是樵赋商煸谲囬g里打掃衛(wèi)生，此即依附效應(yīng)之功效。三、定勢效應(yīng)指某些人經(jīng)過幾次跳槽，心理逐漸形成一種定勢，只要對新單位稍有不如意，抬腳就走人，覺得已經(jīng)是“過來人”，大不了重新?lián)Q個單位。畢竟，青島之大，中國之大，焉能沒有我立足之所？這類人抱著已經(jīng)吃過蟹子的心態(tài)，手捧著甲家的碗，眼盯著乙家的飯。四、首因效應(yīng)這是借用管理心理學(xué)上的概念，指某些人換到新單位后，總是在潛意識中將新單位與原單位進(jìn)行比較，并覺得還是原單位的管理制度更完善，人際關(guān)系更融洽，發(fā)展前途更廣闊。經(jīng)過多次私下比較，對現(xiàn)單位越來越不滿意，覺得自己簡直掉進(jìn)了黑窟窿，結(jié)果當(dāng)然是重新準(zhǔn)備材料去人才市場。五、社會效應(yīng)這是我們比較熟悉的一種效應(yīng)，它指某些求職者根本不考慮自身知識結(jié)構(gòu)和能力素質(zhì)，盲目跟從世俗價值觀的導(dǎo)向。比如前幾年金融業(yè)最火爆時，無論什么人學(xué)的是什么專業(yè)，一門心思削尖了腦袋往里面鉆。人家都說好，想必就不錯，是這類囿于社會效應(yīng)的擇業(yè)者最顯著的心理特征。六、檔案效應(yīng)這是獨具中國特色、人為阻礙擇業(yè)行為正常進(jìn)行的最不道德的效應(yīng)。許多人在本單位得不到重用，且已聯(lián)系好其它單位，但本單位出于儲備人才心理，就是不放其檔案，使跳槽者欲走不能，只能在原單位虛擲時光。人是活的，檔案是死的，現(xiàn)實中卻往往是活的跟著死的走。七、金錢效應(yīng)這是最普遍、最根深蒂固的一種效應(yīng)。作為“經(jīng)濟(jì)人”，這種效應(yīng)本無可厚非，但應(yīng)掌握好尺度，不能一味鉆進(jìn)錢眼里去。我跳槽后，原單位同事總是問我新單位的收入，他們不知我跳槽是為了尋找新的發(fā)展機(jī)會，實現(xiàn)自身價值，并不是貪圖所謂高收入、高福利之類外在東西。是在月收入兩、三千元的單位打掃衛(wèi)生，還是在月收入才一千元的單位從事本專業(yè)工作？不同的人會有不同的選擇，但我會毫不猶豫地選擇后者。人力資源價值鏈人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)是“價值創(chuàng)造”，第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”，第三個環(huán)節(jié)是“價值分配”。“價值創(chuàng)造”強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)。它要求人們確定這樣一種理念：知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，而其中的主導(dǎo)要素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，盡管他們的人數(shù)占不到企業(yè)的20%，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的價值。因此，企業(yè)一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發(fā)提升員工的價值?！　　?第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”強(qiáng)調(diào)的是要建立科學(xué)的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質(zhì)評價、職業(yè)行為能力評價和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核?！　　?個性特質(zhì)評價指的是評價員工是否具備某一職務(wù)所要求的個性特質(zhì)，或者說是“主題特征”。進(jìn)行個性特質(zhì)評價首先要建立企業(yè)內(nèi)部各種職務(wù)的素質(zhì)模型。比方說，開發(fā)崗位要求任職者具備創(chuàng)新、成就追求、重團(tuán)隊協(xié)作、善溝通、學(xué)習(xí)等方面的個性特質(zhì)；中試崗位要求任職者具備愛挑毛病，窮根問底，影響需求高于親和需求，影響沖動強(qiáng)于避免討厭的沖動等方面的個性特質(zhì)；銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性；能把握商機(jī)，對別人施加影響；能經(jīng)受挫折，不怕被拒絕；善于談吐等個性特質(zhì)。以上所說的不同素質(zhì)要求也就形成了不同職務(wù)的素質(zhì)模型。在這個基礎(chǔ)上，也就可以建立相應(yīng)的測評體系，用以測定有關(guān)員工是否具備某一職務(wù)所要求的個性特質(zhì)。　　　 職業(yè)行為能力評價指的是評價員工是否具備某一職務(wù)所要求的職務(wù)行為能力，或者說是職務(wù)勝任力。職業(yè)行為能力評價的前提是對企業(yè)的所有職務(wù)進(jìn)行橫的和縱的劃分以后，明確各種職務(wù)的角色定位和價值要求，進(jìn)而制訂出各種職務(wù)的行為能力標(biāo)準(zhǔn)。比如說，有一家大型企業(yè)規(guī)定，招聘工程師的行為能力標(biāo)準(zhǔn)為：①能進(jìn)行人力資源需求調(diào)查，收集、分析有關(guān)資料，制訂出人員需求方案；②能進(jìn)行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關(guān)勞動法規(guī)和人員甄選、面試的流程，并能處理招聘中的突發(fā)事件；③能處理應(yīng)聘人員的分流、安置工作；④能從事招聘管理制度建設(shè)。有了這個行為能力標(biāo)準(zhǔn)，就可以用它來衡量應(yīng)聘者或擬任者是否具備相應(yīng)的職務(wù)行為能力，凡符合標(biāo)準(zhǔn)的，證明其具備這種職務(wù)行為能力，因而也具備這一職務(wù)的任職資格；凡不符合這一標(biāo)準(zhǔn)的，則證明其不具備這種職務(wù)行為能力，因而也不具備這一職務(wù)的任職資格。　　　 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核指的是考核員工的工作是否達(dá)到某一職務(wù)所要求的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。對員工進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核的基礎(chǔ)是在企業(yè)內(nèi)部建立一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，在這個體系中，個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司目標(biāo)之間保持高度一致。也就是說，企業(yè)先要根據(jù)不同時期的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點制訂出某一段時期（如某一年度）的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)。這一指標(biāo)系統(tǒng)的確立決不是某個領(lǐng)導(dǎo)人拍腦袋想出來的，而是經(jīng)過對企業(yè)成功的關(guān)鍵要素及重點業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、研究后確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的項目，進(jìn)而確定這些項目的測量標(biāo)準(zhǔn)。比方說，某公司經(jīng)過研討后，認(rèn)為該企業(yè)成功的關(guān)鍵要素為：人員與文化、技術(shù)領(lǐng)先、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場優(yōu)勢、利潤增長等6個方面，接著他們找出這些要素所體現(xiàn)的重點業(yè)務(wù)，如，技術(shù)領(lǐng)先體現(xiàn)在產(chǎn)品品種、推向市場速度等重點業(yè)務(wù)；市場優(yōu)勢體現(xiàn)在市場份額、營銷網(wǎng)絡(luò)等重點業(yè)務(wù)，這些重點業(yè)務(wù)也就成為企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的項目。在這個基礎(chǔ)上，也就可以確定這些項目的測量標(biāo)準(zhǔn)。接著，要把企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解到各個部門和單位，最后分解到每個員工，要使不同功能領(lǐng)域的員工相互合作，把力量集中在爭取企業(yè)的共同成果上。　　　 “價值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計?！　　?薪酬設(shè)計首先要根據(jù)人力資源市場的價格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。一般而言，處于高速成長階段采取領(lǐng)先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的波動，核心人才的工資是隨企業(yè)效益的波動而波動，保安、衛(wèi)生類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動。其次，要通過職位評估，確定企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對價值，從而確定其工資的等級標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)統(tǒng)計，進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)中，有三分之一采用了Hay公司的職位評估要素。這家公司的職位評估要素有三個方面：一為“知能”要素