【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 張是一種不愉快的感覺，人們就會(huì)受到激勵(lì)來減少它，直至一種可以容忍的狀態(tài)。感覺到不公平個(gè)人內(nèi)心緊張受激勵(lì)去降低緊張各種類型的行為采取行動(dòng)降低不公平感 個(gè)人內(nèi)心情緒反饋圖針對(duì)于員工不公平感，可以采取以下措施：首先，可能通過改變他們的收益來獲取公平感；人們可以曲解他們自己的投入和收益，與在實(shí)際上改變投入或者收益不同，人們可能從精神上曲解他們，從而獲得同樣的效果。其次，人們可能離開組織，或者要求掉到另一個(gè)部門去，他們這樣做的是希望找到有利于平衡的新環(huán)境。再次人們可能改變他們的對(duì)比群體。他們可能轉(zhuǎn)換到一個(gè)新的參照物群體，來減少不公平產(chǎn)生的根源。 （1）目標(biāo)的設(shè)置 首先，目標(biāo)應(yīng)該具體化，要闡明目標(biāo)的社會(huì)價(jià)值并和個(gè)人利益相聯(lián)系。其次，目標(biāo)既要有一定難度又要有實(shí)現(xiàn)的可能性，讓完成目標(biāo)的人參與目標(biāo)設(shè)置。最后，我們要對(duì)達(dá)到目標(biāo)的進(jìn)程有及時(shí)、客觀的反饋信息。 （2）目標(biāo)的管理過程最重要的是制定總體目標(biāo)，根據(jù)總體目標(biāo)作好組織準(zhǔn)備，除此之外制定個(gè)人計(jì)劃與總體目標(biāo)一致，同時(shí)也要采取階段性成果評(píng)定。 21世紀(jì)將是一個(gè)充滿變化的時(shí)代，而且變化的幅度不斷增大，節(jié)奏不斷加快，這就要求企業(yè)組織必須從僵化的機(jī)械模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楦哂徐`活性和適應(yīng)性的有機(jī)模式；企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已從生產(chǎn)效率的競(jìng)爭(zhēng)演化為創(chuàng)新率的競(jìng)爭(zhēng)，基本質(zhì)是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)的“命令式”的領(lǐng)導(dǎo)方式已不適應(yīng)對(duì)新型“知識(shí)員工”的管理。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。 　　進(jìn)入20世紀(jì)九十年代以后，人們對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，如何制定新的、合理的、有效的激勵(lì)方案？ （1）多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多種策略。 （2）要激勵(lì)多種策略，這樣才能使員工真正安心在最適合他的崗位上工作。 （3）想辦法了解員工需要的是什么。 　　總之，所采取的激勵(lì)的手段要靈活多樣，要根據(jù)不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。 ，實(shí)施有差別的激勵(lì)機(jī)制 　　激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在實(shí)施激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。3 核心員工的差異化應(yīng)用于商業(yè)社會(huì)中的“核心”一詞往往代表著靈魂的力量。對(duì)于企業(yè)發(fā)展來說，這種力量直接關(guān)系到利潤(rùn)和價(jià)值的創(chuàng)造，如核心業(yè)務(wù)，核心競(jìng)爭(zhēng)力等已經(jīng)被公認(rèn)為是成長(zhǎng)型企業(yè)的必備資質(zhì)，而核心員工對(duì)于企業(yè)發(fā)展的意義同樣不可小視。據(jù)資料顯示，全球500強(qiáng)企業(yè)中至少有89％的企業(yè)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新者和老總實(shí)行了股票期權(quán)制，而股票期權(quán)制在實(shí)際的實(shí)施中一般是向核心員工傾斜的。那么，在實(shí)際工作中如何界定企業(yè)的核心員工呢?所謂核心員工，就是指企業(yè)中具有較高專業(yè)技術(shù)和技能或者具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和杰出的經(jīng)營(yíng)管理才能，能夠?yàn)槠髽I(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工。他們的可替代性小、替代成本高，是企業(yè)的稀缺資源，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起核心作用。依據(jù)管理學(xué)原理，企業(yè)80％的價(jià)值來自于20％的員工，他們是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者，是企業(yè)的中堅(jiān)、核心力量。因此，如何有效激勵(lì)這20％的員工，使他們保持最佳績(jī)效，是關(guān)系企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。一般來說，企業(yè)核心員工會(huì)占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20—30%，他們掌握企業(yè)80—90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤(rùn)，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。核心員工是企業(yè)的稀缺資源，一旦空缺，其工作崗位難以找到合適的人來替代，因此，核心員工必須是具有核心價(jià)值的人員，包括 有創(chuàng)新能力的技術(shù)創(chuàng)造者，有杰出管理才能的企業(yè)家，有豐富銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理，也有較高技術(shù)和技能的員工等。（1）有較強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性核心員工往往是知識(shí)資本的所有者，他們大多從事創(chuàng)造性勞動(dòng)。創(chuàng)造性勞動(dòng)客觀上要求比較寬松的工作環(huán)境，如辦公環(huán)境比較安靜，工作過程相對(duì)獨(dú)立等。（2）有極強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)和追求核心員工一般有較高的學(xué)歷背景，只是豐富，有一定的專業(yè)修養(yǎng)，對(duì)自己的工作成就有較高的期望。注重他們的只是和專業(yè)技能在工作中的運(yùn)用，關(guān)注自己的工作效果和對(duì)商業(yè)組織的貢獻(xiàn)。（3）注重工作能力的提升核心員工由于有較豐富的專業(yè)只是和專業(yè)修養(yǎng)，他們通常對(duì)自己有較高的職業(yè)發(fā)展預(yù)期，希望自己在工作中得到鍛煉、積累經(jīng)驗(yàn)、提升工作能力，為未來的職業(yè)發(fā)展準(zhǔn)備良好的素質(zhì)條件。 (4)從產(chǎn)權(quán)角度看，人人力資本有以下幾個(gè)方面的特征：專用性、自主性、排他性、可交易性、能動(dòng)性、事前不可計(jì)量性、可抵押性和市場(chǎng)性等，這些特征說明了核心員工的人力資本是歸屬核心員工本人，人力資本的不可分離性決定了它一旦轉(zhuǎn)移或受損，這種核心能力可能失去原來的作用。如今，很多企業(yè)在運(yùn)營(yíng)的很大程度上不夠理想，大量核心員工流失，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低下。 留住核心員工、調(diào)動(dòng)和發(fā)揮核心員工的積極性和創(chuàng)造性更無(wú)從談起。具體而言，可通過以下幾點(diǎn)來概覽核心員工激勵(lì)的現(xiàn)狀：大多數(shù)國(guó)有企業(yè)并沒有真正意識(shí)到核心員工對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，企業(yè)中論資排輩、重資歷、重文憑、重關(guān)系，輕能力的現(xiàn)象仍十分普遍。有的企業(yè)雖然也承認(rèn)核心員工的重要性，但只是口頭上重視，行動(dòng)上還是過去的老一套。歸根結(jié)底，還是沒有把核心員工看成是企業(yè)擁有的一種重要資本，沒有真正認(rèn)識(shí)到核心員工對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性。 激勵(lì)措施無(wú)差別化核心員工與普通員工所掌握的知識(shí)和技能不同，在企業(yè)發(fā)展過程重所起的作用、所做的貢獻(xiàn)也是不同的。但許多國(guó)有企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)沒有區(qū)分普通員工和核心員工，“一刀切”的對(duì)所有人都采用同樣的激勵(lì)手段。 盲目激勵(lì)激勵(lì)的有效性在于需求，只有立足于本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極的意義。有些國(guó)有企業(yè)看到別的企業(yè)采取了某種激勵(lì)措施后效果明顯便照搬照抄，卻不對(duì)本企業(yè)員工的實(shí)際需要做調(diào)查分析，結(jié)果只能是出力不討好。4 湖北公路客運(yùn)（集團(tuán)）有限公司企業(yè)核心員工的激勵(lì)機(jī)制（集團(tuán)）有限公司簡(jiǎn)介湖北公路客運(yùn)（集團(tuán)）有限公司是湖北省歷史悠久、實(shí)力強(qiáng)大、管理規(guī)范、服務(wù)優(yōu)良、湖北省唯一具有全國(guó)道路旅客運(yùn)輸一級(jí)企業(yè)等級(jí)的企業(yè)。,是中國(guó)交通企業(yè)100強(qiáng)、中國(guó)道路運(yùn)輸企業(yè)100強(qiáng)，通過了ISO9001：2000國(guó)際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。 公司在武漢三鎮(zhèn)擁有漢口新華路長(zhǎng)途汽車客運(yùn)站、武昌傅家坡長(zhǎng)途汽車客運(yùn)站、武昌宏基長(zhǎng)途客運(yùn)站、武漢汽車客運(yùn)總站等4個(gè)國(guó)家一級(jí)客運(yùn)站和漢陽(yáng)長(zhǎng)途汽車客運(yùn)站,并實(shí)現(xiàn)了站站聯(lián)網(wǎng)售票。 公司擁有歐洲之星、凱斯鮑爾、沃爾沃、奔馳等各種型號(hào)的高級(jí)客車1125輛；客貨運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)17個(gè)省區(qū)，開通班線598條，日發(fā)班次3980班，高峰時(shí)段達(dá)5110班，營(yíng)運(yùn)半徑1710公里；年運(yùn)送旅客1488萬(wàn)人，日均運(yùn)送旅客4萬(wàn)余人。 公司堅(jiān)持“造福員工、造福企業(yè)、造福社會(huì)”的核心理念和“求實(shí)、誠(chéng)信、創(chuàng)新、和諧”的文化理念，以追求卓越、旅客滿意為目標(biāo)，恪守“安全、舒適、方便、快捷”的服務(wù)宗旨，通過管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新和善解人意、體貼入微的服務(wù)，不斷提高服務(wù)質(zhì)量和品牌知名度。 公司在全省同行業(yè)中首家推行“安全管理新機(jī)制”，并獲得武漢市“安全生產(chǎn)先進(jìn)單位”稱號(hào)。公司還投巨資給每一臺(tái)車安裝了GPS全球衛(wèi)星定位裝置，完善了監(jiān)控系統(tǒng)，運(yùn)營(yíng)班車的安全準(zhǔn)點(diǎn)得到有效保證； 公司所屬的付家坡客運(yùn)站、宏基客運(yùn)站、新華路客運(yùn)站等3家客運(yùn)站被評(píng)為“全國(guó)百?gòu)?qiáng)誠(chéng)信客運(yùn)站”；“小紅帽”服務(wù)班獲得“全國(guó)青年文明號(hào)”光榮稱號(hào)、“客運(yùn)天使”服務(wù)班獲得交通部“巾幗文明崗”光榮稱號(hào)。企業(yè)在廣大旅客中具有良好的信譽(yù)和口碑，社會(huì)效益和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。 ，增長(zhǎng)到2008年的9億元；利潤(rùn)從2003年的681萬(wàn)元，增長(zhǎng)到2008年的5300萬(wàn)元，企業(yè)正步入快速前進(jìn)的良性發(fā)展軌道。該企業(yè)在設(shè)計(jì)核心員工的薪酬體系時(shí)對(duì)于外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性兩部分尤為的重視，故在制度的設(shè)定上主要分為兩大部分。薪酬一般包括固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩部分，前者提供生活保障，后者能夠?yàn)閱T工提供接受挑戰(zhàn)的動(dòng)力。管理類員工的工作內(nèi)容比較固定，工作業(yè)績(jī)不易定量衡量，而且其貢獻(xiàn)具有潛在性、長(zhǎng)期性和持續(xù)性，肩負(fù)整個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理的重任，他們的忠誠(chéng)對(duì)企業(yè)來說至關(guān)重要。%。%。這樣可以提高他們的忠誠(chéng)度。銷售類員工的工作績(jī)效容易量化主要是根據(jù)具體業(yè)務(wù)量來進(jìn)行設(shè)