【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 上超過(guò)對(duì)手。以銷售數(shù)量計(jì)，1983年，佳能復(fù)印機(jī)在全球市場(chǎng)上的份額超過(guò)了施樂(lè)，但佳能在復(fù)印技術(shù)上的研發(fā)預(yù)算卻只占施樂(lè)的很小一部分。過(guò)去20年來(lái)，NEC的研發(fā)開支占其銷售收入的比例幾乎比每個(gè)歐美同行都少?！　『诵母?jìng)爭(zhēng)力也不是指成本分?jǐn)?shared costs)，即讓兩個(gè)以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設(shè)施——工廠、服務(wù)設(shè)施或者銷售隊(duì)伍，或者采用同樣的元件。成本分?jǐn)偟拇_會(huì)產(chǎn)生很大的效益，但成本分?jǐn)偸窃跇I(yè)務(wù)單位已經(jīng)出現(xiàn)后，為了合理組織生產(chǎn)而采取的事后行動(dòng)。建立核心競(jìng)爭(zhēng)力則要事先規(guī)劃，然后才會(huì)衍生出業(yè)務(wù)單位?！　〈送?，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力也與縱向一體化不同，前者的目標(biāo)更加遠(yuǎn)大。通常，經(jīng)理人在做自造還是購(gòu)買(make orbuy)決定之前，都要先從最終產(chǎn)品出發(fā)，對(duì)上游的供應(yīng)鏈效率、下游的分銷渠道以及客戶進(jìn)行分析。他們并不需要列出一張技能清單，并展望著以非常規(guī)的方式運(yùn)用這些技能。(當(dāng)然，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力確實(shí)為縱向一體化提供了理由。拿佳能來(lái)說(shuō)，雖然它的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)并不是特別的縱向一體化，但是在垂直供應(yīng)鏈中的某些方面，由于對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力有支持作用，佳能也會(huì)采取一些縱向一體化的措施)?！　『诵母?jìng)爭(zhēng)力的確定與喪失　　至少有三種檢驗(yàn)方法可以用來(lái)確定公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)楣具M(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供方便。舉例來(lái)說(shuō)，顯示器系統(tǒng)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠使一家公司涉足計(jì)算器、微型電視機(jī)、手提電腦顯示屏以及汽車儀表盤等廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這就是卡西歐公司進(jìn)軍手持式電視機(jī)市場(chǎng)不足為奇的原因。第二，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品為客戶帶來(lái)的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)。顯然，本田公司的發(fā)動(dòng)機(jī)專長(zhǎng)滿足了這個(gè)條件?！　∽詈笠稽c(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的。如果核心競(jìng)爭(zhēng)力是各項(xiàng)技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜的融合，那么這項(xiàng)能力就難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或許能夠獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力中的幾種技術(shù)，但是要復(fù)制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)的整體模式卻非常困難。在20世紀(jì)60年代初期，JVC決定致力于錄像帶技術(shù)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就通過(guò)了我們上述的三項(xiàng)檢驗(yàn)。20世紀(jì)70年代末美國(guó)的RCA公司決心開發(fā)以唱針為基礎(chǔ)的視頻轉(zhuǎn)動(dòng)式系統(tǒng)，這個(gè)項(xiàng)目則不能通過(guò)上述三項(xiàng)檢驗(yàn)?！　缀鯖]有公司能夠打造5到6種世界一流的基本核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果一家公司列出20到30種能力(capaamp。8226。bilities)，那么它列出的很可能就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，列出這樣一個(gè)清單并且把這些技能視為構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)不失為一種好的做法。接下來(lái)，你可以通過(guò)簽訂許可協(xié)議和建立聯(lián)盟來(lái)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力中缺少的組成部分，這會(huì)使你的成本大大降低?！　〈蠖鄶?shù)西方企業(yè)幾乎從未從這些方面考慮競(jìng)爭(zhēng)力，現(xiàn)在該是這些公司認(rèn)真研究這樣做有何風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候了。倘若主要根據(jù)最終產(chǎn)品的性價(jià)比來(lái)判斷自己或者對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)質(zhì)上會(huì)破壞自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，或者說(shuō)對(duì)于增強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力幾乎沒有幫助。要知道，能夠催生出下一代有競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的基本技能，不能通過(guò)外包和貼牌生產(chǎn)(OEM)“租進(jìn)來(lái)”。照我們看，很多公司舍棄“成本中心”，轉(zhuǎn)向外部供應(yīng)商以便削減內(nèi)部投資的舉動(dòng)非常不明智，它們這樣做實(shí)際上是把自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力拱手送給了別人?！　∫钥巳R斯勒為例，與本田不同，它把發(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)僅僅視為普通元件。這家公司現(xiàn)在變得日益依靠三菱(Mitsubishi)與現(xiàn)代(Hyundai)。1985年—1987年，它外包的發(fā)動(dòng)機(jī)從252，000臺(tái)增加到了382,000臺(tái)。想像一下，換了本田，它會(huì)輕易把如此關(guān)鍵的汽車部件拱手讓給他人去生產(chǎn)嗎?更不必說(shuō)設(shè)計(jì)工作了。這就是為什么本田對(duì)一級(jí)方程式賽車如此投入的原因。雖然本田的研發(fā)預(yù)算少于通用汽車(GM)以及豐田(Toyota)，但是它能夠把各種與發(fā)動(dòng)機(jī)相關(guān)的技術(shù)整合到一起，并且將它們充分地轉(zhuǎn)化為整個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而開發(fā)出世界上首屈一指的產(chǎn)品?！　‘?dāng)然，完全有可能的是，一家在核心競(jìng)爭(zhēng)力開發(fā)方面不及別人的公司也會(huì)暫時(shí)擁有競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的產(chǎn)品線。比如，如果一家公司現(xiàn)在欲進(jìn)入復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，它會(huì)發(fā)現(xiàn)將有十幾家日本公司等在那里，迫不及待地要為它從事貼牌生產(chǎn)。然而，一旦基礎(chǔ)技術(shù)發(fā)生變化，或者它的供應(yīng)商也決定直接進(jìn)軍該市場(chǎng)并成為它的強(qiáng)勁對(duì)手，那么這家公司的產(chǎn)品線，及其在市場(chǎng)和分銷渠道上所做的投資就將變得岌岌可危。雖然外包能迅速使你獲得競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的產(chǎn)品，但是它對(duì)于打造有助于保持產(chǎn)品領(lǐng)先地位的內(nèi)在技能卻貢獻(xiàn)甚微?！　⊥瑯?，如果一家公司尚未決定在哪個(gè)方面打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，它就不可能制定出明智的聯(lián)盟或者采購(gòu)戰(zhàn)略。顯然，日本公司已經(jīng)從聯(lián)盟中獲益。它們通過(guò)聯(lián)盟的方式從西方合作伙伴那里學(xué)到了很多，這些西方公司顯然沒有盡心盡力去保護(hù)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。正如我們以前曾經(jīng)談到過(guò)的，在聯(lián)盟中學(xué)習(xí)需要公司積極地投入一系列資源，包括差旅、一群敬業(yè)的員工、試驗(yàn)性設(shè)備、消化和驗(yàn)證所學(xué)內(nèi)容需要的時(shí)間。如果一家公司沒有建設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的明確目標(biāo)，它也許不會(huì)做出這樣的投入。　　此外，如果公司在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中估計(jì)達(dá)到了40％，但是其最終產(chǎn)品的品牌份額，不管是空調(diào)還是冰箱，都非常小?！　∮捎谌蚋?jìng)爭(zhēng)在不同的層面上遵循的規(guī)則不同，爭(zhēng)奪的利益也不同，所以分清核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品非常重要。為了長(zhǎng)期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很可能要在各個(gè)層面都成為勝利者。在核心競(jìng)爭(zhēng)力層面，公司的目標(biāo)是在某個(gè)具體類別的產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)和開發(fā)方面謀取世界領(lǐng)先地位，比如在光盤數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)和檢索(比如飛利浦的光介質(zhì)技術(shù)能力)，或者體積的緊湊性和使用的方便性(比如索尼的微型發(fā)動(dòng)機(jī)和微處理器控制裝置)方面領(lǐng)先全球?！　榱吮Ｗ『诵母?jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先地位，這些公司都力圖使核心產(chǎn)品在世界上的制造份額達(dá)到最大。核心產(chǎn)品往往擁有各種各樣的內(nèi)部和外部客戶，從事核心產(chǎn)品制造帶來(lái)的銷售收入和市場(chǎng)反饋至少部分地決定了核心競(jìng)爭(zhēng)力改進(jìn)和擴(kuò)展的速度。正是出于這種考慮，20世紀(jì)70年代中期，JVC決定與歐美領(lǐng)先的電子消費(fèi)品公司建立錄像機(jī)的供貨關(guān)系。在為法國(guó)的湯姆森公司、英國(guó)的索恩公司，德國(guó)的德律風(fēng)根公司(Telefunken)，以及美國(guó)的合作伙伴供貨的過(guò)程中，JVC獲得了現(xiàn)金并積累了多方面的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，這使得JVC最終超過(guò)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手飛利浦與索尼。(雖然飛利浦與JVC同時(shí)開發(fā)了錄像帶技術(shù)，但由于它沒有建立世界性的OEM網(wǎng)絡(luò)，所以無(wú)法通過(guò)銷售核心產(chǎn)品來(lái)加快錄像帶技術(shù)能力的改進(jìn)和完善)　　JVC的成功之道為韓國(guó)公司所效仿，像金星(Goldstar)、三星(Samsung)、起亞(Kia)以及大宇(Daewoo)等韓國(guó)制造商也是通過(guò)與歐美公司簽訂OEM合同來(lái)建立自己在顯示器、半導(dǎo)體以及汽車發(fā)動(dòng)機(jī)等各種核心產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。它們對(duì)外公開宣稱自己的目標(biāo)是把投資項(xiàng)目從潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，多半是美國(guó)公司手中奪過(guò)來(lái)。這種做法使它們能夠在掏空對(duì)手的同時(shí)，加快核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)。亞洲公司通過(guò)專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)并且把它們注入到核心產(chǎn)品中，在元件市場(chǎng)上已經(jīng)積累了優(yōu)勢(shì)。接著，它們又利用優(yōu)越的核心產(chǎn)品向下游進(jìn)軍，以謀得自己的品牌份額。它們不大可能永遠(yuǎn)只停留在做低成本供應(yīng)商上。隨著品牌聲譽(yù)的提升，它們的價(jià)格也可能會(huì)提升。本田的豪華車Acura就已經(jīng)證明了這一點(diǎn)，其他的日本汽車制造商也在打同樣的牌?！　】刂坪诵漠a(chǎn)品如此關(guān)鍵還有其他的原因。如果一家公司在核心產(chǎn)品市場(chǎng)占據(jù)了主導(dǎo)地位，它就有能力影響相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域與最終產(chǎn)品的發(fā)展。諸如數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)器、激光器之類與CD相關(guān)的核心產(chǎn)品，就使得索尼和飛利浦能夠影響計(jì)算機(jī)光存儲(chǔ)外設(shè)的發(fā)展。隨著核心產(chǎn)品向更多的應(yīng)用領(lǐng)域挺進(jìn)，公司在新產(chǎn)品開發(fā)上能夠不斷減少成本、縮短時(shí)間和降低風(fēng)險(xiǎn)。簡(jiǎn)而言之，定位準(zhǔn)確的核心產(chǎn)品可以帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)(economiesofscope)