【正文】 發(fā)明新產(chǎn)品和改進提高方面的驚人速度而慨嘆了。這類情形在很多行業(yè)屢見不鮮。今天，在新的管理層上臺后，GTE已重新定位，要把自己的能力應用于電信服務領域的新興市場。權力分散導致公司無法集中發(fā)展核心競爭力。盡管高層決策者也曾討論過信息技術的發(fā)展將帶來怎樣的影響，但對于在信息技術行業(yè)競爭將需要什么樣的能力(petencies)，并沒有形成一致的觀點，更談不上將其在公司中廣泛傳播了。我們沒有必要自己開發(fā)新的創(chuàng)意。在結盟時，NEC的運營經(jīng)理對合作動機和目的非常明確：吸收和消化合作伙伴的技能。在大型主機領域，NEC最著名的合作伙伴是美國的霍尼韋爾公司(Honeywell)與法國的Bull公司?！　EC的高層領導決定把半導體列為公司最重要的“核心產(chǎn)品”(coreproduct)。隨著形勢進一步發(fā)展，NEC認為，計算、通信和元件業(yè)務將逐漸重疊和交織在一起，以至于最后很難將它們區(qū)分開來?！　EC仔細地辨明了三種相互關聯(lián)的技術和市場發(fā)展潮流。按照其戰(zhàn)略架構，NEC把大量的資源調配到元件和中央處理器項目上，以加強公司在該領域的地位?！　EC公司成立了一個由高層經(jīng)理組成的“計算機與通信委員會”，以指導核心產(chǎn)品與核心競爭力的開發(fā)。該公司的管理層采納了一個合適的戰(zhàn)略架構(strategicarchitecture)，將其簡稱為Camp。Communication，計算機與通信)。早在20世紀70年代初期，NEC公司的管理層就清楚地闡明了把計算機與通信技術相融合的戰(zhàn)略意圖(strategicintent)，即所謂的“Camp。　　像許多其他的對比案例一樣，NEC與GTE之間的比較可以給我們很多啟迪。但是，另一方面，人們卻較難意識到或者羞于承認這樣一個事實：政治上或者宏觀經(jīng)濟上的“救濟”并不會給公司提供多少動力。首先，西方企業(yè)的高層領導需要為競爭力的下降承擔責任?！　∵@項任務的艱巨性超乎我們的想像。這些公司自然成為大家效仿和學習的對象。然而，隨著市場邊界的變化越來越快，目標開始變得飄忽不定，對目標市場的占領頂多只是暫時性的。為什么這兩家在起步時業(yè)務組合基本相近的公司，在幾年后的表現(xiàn)卻如此懸殊?主要是因為NEC能夠從“核心競爭力”的角度考慮企業(yè)問題，而GTEZ卻沒有。它鞏固了自己在大型計算機方面的領先地位，還跨出了公用交換和傳輸領域，把觸角伸到了手機、傳真機和手提電腦等所謂的生活時尚產(chǎn)品(1ifestyleproducts)領域，在電信和辦公自動化之間架起了橋梁。1980到1988年間GTE在美國以外地區(qū)的銷售收入從過去占總收入的20％降到了15％。在過去的幾年中，GTE公司已經(jīng)把喜萬年電視機和Telenet業(yè)務剝離了出去，把交換機、傳輸設備和數(shù)字PABX等產(chǎn)品轉交給合資公司生產(chǎn)，而半導體業(yè)務則已關張大吉。這時，GTE實際上已經(jīng)淪為一家以經(jīng)營電話業(yè)務為主的公司，盡管它在國防和照明產(chǎn)品方面仍占有一席之地。盡管擁有與GTE不相上下的技術基礎和計算機業(yè)務，但NEC在電信領域尚無任何經(jīng)驗。1980年，GTE的銷售額為99．8億美元，凈現(xiàn)金流17．3億美元。這家公司在電信業(yè)非?；钴S，其業(yè)務橫跨多個領域，包括電話、交換與傳輸系統(tǒng)、數(shù)字化專用自動小交換機(PABX)、半導體、分組交換、衛(wèi)星、國防系統(tǒng)以及照明產(chǎn)品等等?！　∽屛覀兪紫纫悦绹腉TE*和日本的NEC**兩家公司為例，探討十年來它們各自的發(fā)展軌跡。然而，進入20世紀90年代后，人們評價高管時，將看他們有沒有能力識別、培育和利用公司的核心競爭力(corepetence，也稱核心能力)，為公司的成長找到新的途徑。9 / 10普拉哈拉德 公司的核心競爭力　　很多公司仍在苦苦尋找在全球競爭中克敵制勝的最有效方式。20世紀80年代，人們評價某個高管有沒有才能，主要看這個人能否重組公司、撥亂反正和精簡層級。看來，高管們該重新思考一下公司這個概念本身了。20世紀80年代初期，信息技術已初顯欣欣向榮的景象，GTE憑借自己的地位，極有希望成為該行業(yè)的主力軍。此外，GTE旗下的娛樂產(chǎn)品集團(EntertainmentProductsGroup)，也就是喜萬年(Sylvania)彩電的制造者，在相關的顯示器技術領域也占有一席之地。與之相比，NEC當時還只是一個小字輩，銷售收入僅為38億美元?！　∪欢?，到了1988年，NEC卻后來者居上，銷售額達到218．9億美元，遠遠高于GTE公司的164．6億美元。這家公司的其他業(yè)務從全球的角度看已經(jīng)變得很小。在這個過程中，GTE公司的國際地位一路下滑。　　相比之下，NEC卻一躍成為世界半導體工業(yè)的領導者，并且在電信產(chǎn)品和計算機領域也躋身一流企業(yè)。NEC成為惟一一家在電信、半導體、大型計算機三個領域的全球銷售收入均名列前五位的公司?！　镜闹匦滤伎肌　〗?jīng)營多元化公司曾經(jīng)是一項很簡單的工作，總部只需指示其業(yè)務單位把注意力放到某個特定的最終產(chǎn)品市場，并督促它們成為該領域的世界領先者即可。但也有幾家公司屬于長袖善舞的一類，它們善于創(chuàng)造新市場，能夠快速打入新興市場并且在業(yè)已成熟的市場中大力改變客戶的選擇模式。對于公司的管理層來說，關鍵任務就是使自己的組織能夠在產(chǎn)品中加入令人無法抗拒的功能，或者更高明一些，創(chuàng)造出消費者需要但是還未曾想到過的產(chǎn)品。最終，只有從根本上改變大型公司的管理才能完成這項任務。人們或許會把競爭力下降歸咎于高利率、日本的保護主義、過時的反托位斯法、愛鬧事的工會以及缺乏耐性的投資者。其實是西方管理的理論和實踐在拖我們的后腿，真正需要改革的是我們在管理中遵循的原則。我們旨在通過這些對比分析來了解爭奪全球領先地位所依靠的基礎發(fā)生了什么變化。C”(Computeramp。NEC公司的領導認為，這一戰(zhàn)略成功與否關鍵在于能否獲得必要的核心競爭力，尤其是在半導體領域的核心競爭力。C，然后在70年代中期將其意圖傳達給了整個組織以及外界人士。此外，NEC還打破了各項業(yè)務的利益界限，建立了一些協(xié)調小組和協(xié)調委員會。它通過相互協(xié)作方式使得公司的內部資源成倍增長，借此積累起了多方面的核心競爭力。管理層認為，計算技術將從大型主機架構向分布式處理轉變，元件將從簡單的集成電路(1C)發(fā)展為“超大規(guī)模集成電路”(VLSl)，通信方面則從機械式縱橫交換機演化為復雜的數(shù)字傳輸系統(tǒng)，即我們所說的ISDN(綜合業(yè)務數(shù)字網(wǎng))。如果一家公司具備了服務于這三個市場的核心競爭力，那么到那時，必然會獲得巨大的商機。它隨后與很多公司結成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，到1987年聯(lián)盟數(shù)量已達到100多個，其目的就是為了以低成本快速構建企業(yè)的核心競爭力。在半導體元件領域，幾乎所有的合作項目都是以獲取技術為目的。NEC的研發(fā)總監(jiān)曾這樣總結20世紀70年代和80年代獲取技能的經(jīng)歷：“從投資角度分析，這種方式使我們能夠以更低的成本迅速掌握國外技術?！薄　《鳪TE似乎并沒有如此明確的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略架構。雖然公司做了大量工作來確認關鍵技術，但高層業(yè)務經(jīng)理依然我行我素，仿佛他們經(jīng)營的業(yè)務單元與別的單元毫不相干。相反，各業(yè)務單元越來越依靠外面的公司來獲得關鍵技能，而對外合作則成了一種分階段退出的途徑?！　「偁巸?yōu)勢的根源　　NEC和GTE兩家公司的差別在于，前者把自己看成是一些能力的組合，而后者則把自己視為一些業(yè)務的組合。從1980年到1988年，日本的佳能公司(Canon)增長了264％，本田公司(Honda)增長了200％。佳能公司推出了個人復印機，本田把業(yè)務從摩托車擴展到了四輪越野車，索尼(Sony)開發(fā)出了8毫米的攝像機，雅瑪哈(Yamaha)推出了數(shù)字鋼琴，小松公司(Komatsu)研制了水下遙控推土機，而卡西歐(Casio)的