【正文】 儲備規(guī)模?！　≡诩寄軆浞矫妫鞣狡髽I(yè)通常都具有優(yōu)勢。事業(yè)部的經(jīng)理們不僅不愿意把懷揣獨(dú)特能力的人才外借出去，也許還要把他們隱藏起來，防止公司在開發(fā)新業(yè)務(wù)時(shí)把他們調(diào)走，這好比不發(fā)達(dá)地區(qū)的居民把大部分現(xiàn)金藏到床墊下一樣。一般而言，蘊(yùn)涵這些能力的員工會被看做該事業(yè)部獨(dú)有的資產(chǎn)?！　≠Y源受到禁錮?？偟膩碇v，他們沒有意識到亞洲企業(yè)對謀取核心產(chǎn)品領(lǐng)先地位的重視，或者不知道在制造業(yè)中保持世界領(lǐng)先地位與維持核心競爭力的開發(fā)速度之間存在著重要聯(lián)系。最近，柯達(dá)和飛利浦等公司已經(jīng)意識到這個(gè)問題，并開始尋找新的組織形式，以使它們能夠?yàn)閮?nèi)外客戶開發(fā)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。當(dāng)組織被視為戰(zhàn)略事業(yè)部的集合時(shí)，其中任何一個(gè)事業(yè)部都不會獨(dú)自承擔(dān)起做強(qiáng)做大核心產(chǎn)品的職責(zé)，也無法提出充足的理由獲得必要的投資來打造某種世界領(lǐng)先的核心競爭力。在很多公司，狹隘的戰(zhàn)略事業(yè)部觀點(diǎn)意味著高層管理人員只能看到全球競爭的一個(gè)層面，那就是爭取把具有競爭力的產(chǎn)品今天就放到貨架上?！　‘?dāng)你重新思考公司的概念時(shí)，目前一統(tǒng)天下的戰(zhàn)略事業(yè)部——這個(gè)曾經(jīng)影響了一代人的組織結(jié)構(gòu)教條，顯然已不合時(shí)宜。在全球品牌大戰(zhàn)中，3M、百得、佳能、本田、NEC以及花旗集團(tuán)等通過從核心競爭力中派生出來的各種產(chǎn)品，為自己撐起了全球性的品牌傘(brandumbrella)?！　∮捎诋a(chǎn)品的市場份額未必能反映公司內(nèi)在的多種競爭力，所以我們很難通過這類指標(biāo)來確定公司在最終產(chǎn)品的競爭中到底是贏還是輸。相反，如果一家企業(yè)能夠在打造核心競爭力方面贏得競賽，而不是在少數(shù)幾項(xiàng)技術(shù)上領(lǐng)先，它幾乎必定會在新業(yè)務(wù)開發(fā)上勝過對手。僅僅通過加大投資力度，一家企業(yè)也許會在某些基礎(chǔ)科學(xué)技術(shù)上領(lǐng)先對手?！　∥覀冋劦竭^全球競爭的三個(gè)層面：核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品。美國企業(yè)并不缺少用來打造核心競爭力的技術(shù)資源，但是美國企業(yè)的管理層常常缺乏打造核心競爭力的遠(yuǎn)見，并且缺少有效的管理手段來整合分散在多個(gè)業(yè)務(wù)部門的資源。　　顯然，多元化企業(yè)擁有一系列的產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)組合。那些把戰(zhàn)略事業(yè)部作為惟一組織形式的公司尤其需要新的思維方式。當(dāng)時(shí)的競爭基本上是在國內(nèi)展開(比如，通用電氣對西屋，通用汽車對福特等)，所有的主要競爭對手說的都是來自同一批商學(xué)院和咨詢公司的語言。簡而言之，定位準(zhǔn)確的核心產(chǎn)品可以帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)(economiesofscope)。諸如數(shù)據(jù)驅(qū)動器、激光器之類與CD相關(guān)的核心產(chǎn)品，就使得索尼和飛利浦能夠影響計(jì)算機(jī)光存儲外設(shè)的發(fā)展。　　控制核心產(chǎn)品如此關(guān)鍵還有其他的原因。隨著品牌聲譽(yù)的提升，它們的價(jià)格也可能會提升。接著，它們又利用優(yōu)越的核心產(chǎn)品向下游進(jìn)軍，以謀得自己的品牌份額。這種做法使它們能夠在掏空對手的同時(shí)，加快核心競爭力的建設(shè)。(雖然飛利浦與JVC同時(shí)開發(fā)了錄像帶技術(shù)，但由于它沒有建立世界性的OEM網(wǎng)絡(luò)，所以無法通過銷售核心產(chǎn)品來加快錄像帶技術(shù)能力的改進(jìn)和完善)　　JVC的成功之道為韓國公司所效仿，像金星(Goldstar)、三星(Samsung)、起亞(Kia)以及大宇(Daewoo)等韓國制造商也是通過與歐美公司簽訂OEM合同來建立自己在顯示器、半導(dǎo)體以及汽車發(fā)動機(jī)等各種核心產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。正是出于這種考慮，20世紀(jì)70年代中期，JVC決定與歐美領(lǐng)先的電子消費(fèi)品公司建立錄像機(jī)的供貨關(guān)系。　　為了保住核心競爭力的領(lǐng)先地位，這些公司都力圖使核心產(chǎn)品在世界上的制造份額達(dá)到最大。為了長期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很可能要在各個(gè)層面都成為勝利者?！　〈送?，如果公司在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中估計(jì)達(dá)到了40％，但是其最終產(chǎn)品的品牌份額，不管是空調(diào)還是冰箱，都非常小。正如我們以前曾經(jīng)談到過的，在聯(lián)盟中學(xué)習(xí)需要公司積極地投入一系列資源，包括差旅、一群敬業(yè)的員工、試驗(yàn)性設(shè)備、消化和驗(yàn)證所學(xué)內(nèi)容需要的時(shí)間。顯然，日本公司已經(jīng)從聯(lián)盟中獲益。雖然外包能迅速使你獲得競爭力強(qiáng)的產(chǎn)品，但是它對于打造有助于保持產(chǎn)品領(lǐng)先地位的內(nèi)在技能卻貢獻(xiàn)甚微。比如，如果一家公司現(xiàn)在欲進(jìn)入復(fù)印機(jī)市場，它會發(fā)現(xiàn)將有十幾家日本公司等在那里，迫不及待地要為它從事貼牌生產(chǎn)。雖然本田的研發(fā)預(yù)算少于通用汽車(GM)以及豐田(Toyota)，但是它能夠把各種與發(fā)動機(jī)相關(guān)的技術(shù)整合到一起，并且將它們充分地轉(zhuǎn)化為整個(gè)公司的核心競爭力，從而開發(fā)出世界上首屈一指的產(chǎn)品。想像一下，換了本田，它會輕易把如此關(guān)鍵的汽車部件拱手讓給他人去生產(chǎn)嗎?更不必說設(shè)計(jì)工作了。這家公司現(xiàn)在變得日益依靠三菱(Mitsubishi)與現(xiàn)代(Hyundai)。照我們看，很多公司舍棄“成本中心”，轉(zhuǎn)向外部供應(yīng)商以便削減內(nèi)部投資的舉動非常不明智，它們這樣做實(shí)際上是把自己的核心競爭力拱手送給了別人。倘若主要根據(jù)最終產(chǎn)品的性價(jià)比來判斷自己或者對手的競爭力，實(shí)質(zhì)上會破壞自己的核心競爭力，或者說對于增強(qiáng)自己的核心競爭力幾乎沒有幫助。接下來，你可以通過簽訂許可協(xié)議和建立聯(lián)盟來獲得核心競爭力中缺少的組成部分，這會使你的成本大大降低。bilities)，那么它列出的很可能就不是核心競爭力。如果一家公司列出20到30種能力(capaamp。20世紀(jì)70年代末美國的RCA公司決心開發(fā)以唱針為基礎(chǔ)的視頻轉(zhuǎn)動式系統(tǒng)，這個(gè)項(xiàng)目則不能通過上述三項(xiàng)檢驗(yàn)。競爭對手或許能夠獲得核心競爭力中的幾種技術(shù)，但是要復(fù)制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)的整體模式卻非常困難?！　∽詈笠稽c(diǎn)，核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的。第二，核心競爭力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)。首先，核心競爭力能夠?yàn)楣具M(jìn)入多個(gè)市場提供方便。拿佳能來說，雖然它的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)并不是特別的縱向一體化，但是在垂直供應(yīng)鏈中的某些方面，由于對核心競爭力有支持作用，佳能也會采取一些縱向一體化的措施)。他們并不需要列出一張技能清單，并展望著以非常規(guī)的方式運(yùn)用這些技能。　　此外，建立核心競爭力也與縱向一體化不同，前者的目標(biāo)更加遠(yuǎn)大。成本分?jǐn)偟拇_會產(chǎn)生很大的效益，但成本分?jǐn)偸窃跇I(yè)務(wù)單位已經(jīng)出現(xiàn)后，為了合理組織生產(chǎn)而采取的事后行動。過去20年來，NEC的研發(fā)開支占其銷售收入的比例幾乎比每個(gè)歐美同行都少。西方公司的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常跟蹤競爭對手產(chǎn)品的成本和質(zhì)量，然而，他們之中有多少人理清過日本人為了以低成本獲得核心競爭力而編織成的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)?西方公司都想成為國際上的領(lǐng)先者，但是又有多少個(gè)董事會曾就相關(guān)的核心競爭力達(dá)成過明確一致的意見?又有多少高層領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)討論過業(yè)務(wù)單元層面和總公司層面競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵不同之處?　　讓我們明確一點(diǎn)，培養(yǎng)核心競爭力并不是說必須在研發(fā)投入上超過對手。　　與爭奪全球領(lǐng)先地位的品牌之戰(zhàn)不同的是，打造世界一流的核心競爭力是一場無形的戰(zhàn)斗。在建立核心競爭力的早期階段，飛利浦當(dāng)時(shí)也不曾預(yù)料到在光介質(zhì)的核心競爭力上可以派生出如此多的產(chǎn)品。飛利浦公司為了完善其光介質(zhì)技術(shù)(激光視盤)幾乎花費(fèi)了15年的時(shí)間，而JVC為了在錄像機(jī)領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位也投入了大量的精力。同樣，本田在汽車、摩托車、割草機(jī)以及發(fā)電機(jī)領(lǐng)域具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，是因?yàn)樗哂性诎l(fā)動機(jī)和動力傳動系統(tǒng)方面的核心競爭力。其實(shí)，在NEC，數(shù)字技術(shù)，尤其是超大規(guī)模集成和系統(tǒng)集成技術(shù)是其根本。確實(shí)，有時(shí)候它們擁有的業(yè)務(wù)組合看起來是比較特異，比如，NEC公司是世界上惟一在計(jì)算機(jī)、電信和半導(dǎo)體三個(gè)領(lǐng)域中銷售額均名列前茅的公司，同時(shí)它的電子消費(fèi)晶業(yè)務(wù)也經(jīng)營得有聲有色?！　『诵母偁幜Σ皇鞘裁础　∪缃?，各大公司都在競相構(gòu)筑自己的核心競爭力，以贏得國際領(lǐng)先地位，成功的公司已經(jīng)不再把自己視為各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的集合。　　那些陷入戰(zhàn)略事業(yè)部(strategicbusinessunit，SBU)思維模式的管理者們幾乎無一例外地發(fā)現(xiàn)，公司中的各個(gè)業(yè)務(wù)部門已經(jīng)離不開外部供應(yīng)商所提供的必要元件，比如發(fā)動機(jī)和壓縮機(jī)。事實(shí)的確如此，然而，令人不解的是，通用電氣為這幾項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)相中的買主竟然是幾家在核心競爭力方面早已成了領(lǐng)袖的競爭對手——例如生產(chǎn)小型電機(jī)的百得公司(Blackamp?！　Ρ戎拢行┐蠊倦m然具有打造核心競爭力的潛能，卻沒有成功，因?yàn)楦邔庸芾碚邇H把公司看做互不相干的業(yè)務(wù)集合。實(shí)際上，3M公司對這些技術(shù)的投資一直沒有間斷過?！　∫?M公司的黏性膠帶業(yè)務(wù)為例。它們也是新業(yè)務(wù)開發(fā)的動力。但是，核心競爭力也需要培養(yǎng)和保護(hù)，因?yàn)橹R不用就會消亡?！　『诵母偁幜Σ⒉粫S著使用的增多而減少。因此，組合在一起構(gòu)成公司核心競爭力的各種技能，必定是匯集在思維開闊的人身上。它涉及所有職能部門和很多級別的員工。花旗集團(tuán)(Citicorp)率先投資了一套運(yùn)營系統(tǒng)，這套系統(tǒng)使它能夠全天24小時(shí)介入全世界的市場，由此帶來的核心競爭力使花旗脫穎而出，把很多金融服務(wù)公司甩在身后。為了使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)微型化，索尼必須保證技術(shù)專家、工程師和市場營銷人員對客戶需求達(dá)成共識，并了解技術(shù)上的可能性?！　『诵母偁幜Σ粌H僅是整合各種技術(shù)，同時(shí)它還意味著對工作進(jìn)行組織和提供價(jià)值。雖然在理論上可以把收音機(jī)組裝在一個(gè)芯片上，但這種理論知識并不能確保公司有能力生產(chǎn)出如名片般大小的微型收音機(jī)。　　核心競爭力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。這個(gè)陳舊的概念，限制了業(yè)務(wù)部門的能力，使它們無法充分利用很多歐美公司所擁有的技術(shù)能力寶藏。這些人應(yīng)該反省。管理層有能力把整個(gè)公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競爭力，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠及時(shí)把握不斷變化的機(jī)遇，這才是優(yōu)勢的真正所在。達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上已經(jīng)成為繼續(xù)留在競爭隊(duì)伍中的最低要求，它們對于形成差異化優(yōu)勢的重要性已越來越小。　　在短期內(nèi)，一個(gè)公司的競爭優(yōu)勢源于現(xiàn)有產(chǎn)品的性價(jià)比特性。比如，日本汽車制造商率先嘗試了四輪驅(qū)動、每缸四汽閥發(fā)動機(jī)，車內(nèi)導(dǎo)航系統(tǒng)以及尖端的電子引擎管理系統(tǒng)。誰曾預(yù)料得到會演化出這樣一些前衛(wèi)產(chǎn)品市場?　　在較為成熟的市場上，日本公司的挑戰(zhàn)也同樣令人不安。相比之下，美國的施樂(xerox)與克萊斯勒(Chrysler)則落了下風(fēng)，如果說西方的經(jīng)理們以前是為日本進(jìn)口貨的價(jià)廉質(zhì)高而憂心忡忡，那么他們現(xiàn)在恐怕要為對手在創(chuàng)造新市場、發(fā)明新產(chǎn)品和改進(jìn)提高方面的驚人速度而慨嘆了。這類情形在很多行業(yè)屢見不鮮。今天，在新的管理層上臺后，GTE已重新定位，要把自己的能力應(yīng)用于電信服務(wù)領(lǐng)域的新興市場。權(quán)力分散導(dǎo)致公司無法集中發(fā)展核心競爭力。盡管高層決策者也曾討論過信息技術(shù)的發(fā)展將帶來怎樣的影響，但對于在信息技術(shù)行業(yè)競爭將需要什么樣的能力(petencies)，并沒有形成一致的觀點(diǎn)，更談不上將其在公司中廣泛傳播了。我們沒有必要自己開發(fā)新的創(chuàng)意。在結(jié)盟時(shí)，NEC的運(yùn)營經(jīng)理對合作動機(jī)和目的非常明確：吸收和消化合作伙伴的技能。在大型主機(jī)領(lǐng)域，NEC最著名的合作伙伴是美國的霍尼韋爾公司(Honeywell)與法國的Bull公司?！　EC的高層領(lǐng)導(dǎo)決定把半導(dǎo)體列為公司最重要的“核心產(chǎn)品”(coreproduct)。隨著形勢進(jìn)一步發(fā)展，NEC認(rèn)為，計(jì)算、通信和元件業(yè)務(wù)將逐漸重疊和交織在一起，以至于最后很難將它們區(qū)分開來。　　NEC仔細(xì)地辨明了三種相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)和市場發(fā)展潮流。按照其戰(zhàn)略架構(gòu)，NEC把大量的資源調(diào)配到元件和中央處理器項(xiàng)目上，以加強(qiáng)公司在該領(lǐng)域的地位?！　EC公司成立了一個(gè)由高層經(jīng)理組成的“計(jì)算機(jī)與通信委員會”，以指導(dǎo)核心產(chǎn)品與核心競爭力的開發(fā)。該公司的管理層采納了一個(gè)合適的戰(zhàn)略架構(gòu)(strategicarchitecture)，將其簡稱為Camp。Communication，計(jì)算機(jī)與通信)。早在20世紀(jì)70年代初期，NEC公司的管理層就清楚地闡明了把計(jì)算機(jī)與通信技術(shù)相融合的戰(zhàn)略意圖(strategicintent)，即所謂的“Camp?！　∠裨S多其他的對比案例一樣，NEC與GTE之間的比較可以給我們很多啟迪。但是，另一方面，人們卻較難意識到或者羞于承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)：政治上或者宏觀經(jīng)濟(jì)上的“救濟(jì)”并不會給公司提供多少動力。首先，西方企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)需要為競爭力的下降承擔(dān)責(zé)任?！　∵@項(xiàng)任務(wù)的艱巨性超乎我們的想像。這些公司自然成為大家效仿和學(xué)習(xí)的對象。然而，隨著市場邊界的變化越來越快，目標(biāo)開始變得飄忽不定，對目標(biāo)市場的占領(lǐng)頂多只是暫時(shí)性的。為什么這兩家在起步時(shí)業(yè)務(wù)組合基本相近的公司，在幾年后的表現(xiàn)卻如此懸殊?主要是因?yàn)镹EC能夠從“核心競爭力”的角度考慮企業(yè)問題，而GTEZ卻沒有。它鞏固了自己在大型計(jì)算機(jī)方面的領(lǐng)先地位，還跨出了公用交換和傳輸領(lǐng)域，把觸角伸到了手機(jī)、傳真機(jī)和手提電腦等所謂的生活時(shí)尚產(chǎn)品(1ifestyleproducts)領(lǐng)域，在電信和辦公自動化之間架起了橋梁。1980到1988年間GTE在美國以外地區(qū)的銷售收入從過去占總收入的20％降到了15％。在過去的幾年中，GTE公司已經(jīng)把喜萬年電視機(jī)和Telenet業(yè)務(wù)剝離了出去，把交換機(jī)、傳輸設(shè)備和數(shù)字PABX等產(chǎn)品轉(zhuǎn)交給合資公司生產(chǎn)，而半導(dǎo)體業(yè)務(wù)則已關(guān)張大吉。這時(shí)，GTE實(shí)際上已經(jīng)淪為一家以經(jīng)營電話業(yè)務(wù)為主的公司，盡管它在國防和照明產(chǎn)品方面仍占有一席之地。盡管擁有與GTE不相上下的技術(shù)基礎(chǔ)和計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，但NEC在電信領(lǐng)域尚無任何經(jīng)驗(yàn)。1980年，GTE的銷售額為99．8億美元，凈現(xiàn)金流17．3億美元。這家公司在電信業(yè)非?；钴S，其業(yè)務(wù)橫跨多個(gè)領(lǐng)域，包括電話、交換與傳輸系統(tǒng)、數(shù)字化專用自動小交換機(jī)(PABX)、半導(dǎo)體、分組交換、衛(wèi)星、國防系統(tǒng)以及照明產(chǎn)品等等。　　讓我們首先以美國的GTE*和日本的NEC**兩家公司為例，探討十年來它們各自的發(fā)展軌跡。然而，進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，人們評價(jià)高管時(shí)，將看他們有沒有能力識別、培育和利用公司的核心競爭力(corepetence，也稱核心能力)，為公司的成長找到新的途徑。普拉哈拉德 公司的核心競爭力1990年普拉哈拉德()和哈默爾()在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表《企業(yè)核心競爭力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)　　很多公司仍在苦苦尋找在全球競爭中克敵制勝的最有效方式。20世紀(jì)80年代，人們評價(jià)某個(gè)高管有沒有才能，主要看這個(gè)人能否重組公司、撥亂反正和精簡層級。看來，高管們該重新思考一下公司這個(gè)概念本身了。20世紀(jì)80年代初期，信息技術(shù)已初顯欣欣向榮的景象，GTE憑借自己的地位，極有希望成為該行業(yè)的主力軍。此外，GTE旗下的娛樂產(chǎn)品集團(tuán)(EntertainmentProductsGroup)，也就是喜萬年(Sylvania)彩電的制造者，在相