【正文】 我們相信，熱衷于核心競爭力的建設，將是20世紀90年代全球競爭勝利者的一個重要特點，重新思考公司的概念刻不容緩?！　【妥罡吖芾韺佣?，他們不能只滿足于成為最高級別的財務核算與匯總中心——盡管在權力高度分散的組織中這種情況經常會出現。經理們必須在核心產品的制造方面贏得領先地位，同時通過旨在利用范圍經濟的晶牌建設計劃獲取全球份額?！　『诵母偁幜κ切聵I(yè)務開發(fā)的源泉。應該讓他們忠誠于他們所代表的整個公司的核心競爭力，而不是某個特別的業(yè)務部?！　∷芯邆浜诵母偁幜Φ膯T工都應當定期聚集在一起，分享彼此的心得和體會。這些擁有核心競爭力的員工應當知道，他們的職業(yè)發(fā)展是由公司總部的人力資源專家來跟蹤和指導的。在佳能，關鍵人才會定期在照相機部和復印機部之間，以及復印機部和專業(yè)光學產品部之間流動?！　∽詈?，公司可以采取一些措施消除骨干員工腦海中“我永遠屬于某個業(yè)務部”的認識。在部門的核心人才被調去開發(fā)其他領域的商機之后，有些業(yè)務部門的競爭力可能會暫時下降。只要優(yōu)先順序是明晰的，人才的調動就不會被人們視為只是出于個人喜好或者政治考慮。要知道，一個事業(yè)部經理不可能為了讓其化事業(yè)的獲得好處（或者讓作為晉升對手的其他事業(yè)部總經理受益）就同意把關鍵人才調出。也許會有某個分部比別的分部付出的更多或者得到的更少，但這種不公平只是暫時的，長期內終究會達成一種平衡。他們共同決定開發(fā)未來的每項核心競爭力需要多少投資，以及每個部門需要貢獻多少資金和提供多少人力支持?！　∪欢?，如果公司的獎酬體系僅僅以產品線的業(yè)績?yōu)橐罁?，或者職業(yè)發(fā)展的道路僅僅局限在事業(yè)部內部，那么各事業(yè)部經理的行為模式就會朝著破壞性競爭的方向發(fā)展。當佳能發(fā)現數字激光打印機市場大有可為時，它授權該事業(yè)部的經理到其他事業(yè)部搜羅人才，以便建立業(yè)務所需的人才庫。如果在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃或預算編制過程中，事業(yè)部經理必須給出合理的理由才能把這些擁有核心競爭力的人才保留在本部門中，那么公司實際上是在進一步強化這個信號。任何員工都不為某一個業(yè)務部門所獨自占有?？偛康墓芾碚哌€應當指導相關部門對這些代表核心競爭力的人員做一次審核，確定他們的所在地、數量以及素質。我們曾經略微地談過這個問題，鑒于這個問題非常重要，我們要談得更加深入一些。它在揭示大方向的同時，指明了具體的行動步驟。這也就是為什么特定的戰(zhàn)略架構不可能輕易被競爭對手模仿的原因。創(chuàng)建一個戰(zhàn)略架構可迫使組織確定和發(fā)展跨事業(yè)部的技術聯(lián)系和生產聯(lián)系，而這些聯(lián)系將為組織提供一種獨特的競爭優(yōu)勢。在這一點上，3M、威格士、NEC、佳能和本田都做得相當成功。們的決策保持一致。威格士公司不僅要制定戰(zhàn)略架構圖，還要向所有的員工、客戶和投資者廣泛宣傳這一架構，同時建立與這個架構相應的管理系統(tǒng)。該架構也是公司內部開發(fā)新核心競爭力的基礎。威格士公司所制定的戰(zhàn)略架構不僅從核心競爭力角度對未來進行了描述，而且也為當下的各種決策(重點產品、收購、聯(lián)盟和招聘)奠定了基礎?！　?zhàn)略架構并不只是對某種具體產品或者具體技術的預測，而是一種更宏觀的規(guī)劃，它揭示了客戶對功能的要求、潛在技術與核心競爭力這三者之間不斷發(fā)展的關系。而戰(zhàn)略架構圖又確認了另外兩種核心競爭力：電力元件和電子控制。它的口號是“邁向21世紀”。威格士公司的經理們試著把思考的重點放在以下三個方面的演化上：　　(1)與動力和運動控制業(yè)務相關的技術，(2)能夠滿足客戶新需求的功能，(3)創(chuàng)造性地管理“技術+客戶需求”所需的核心競爭力?？梢姡@一舉動的初衷是自我防御。　　威格士公司意識到．如果把電子學科領域的應用與自己的傳統(tǒng)技術相結合，那么自己的傳統(tǒng)業(yè)務很可能會發(fā)生巨大的轉變。威格士公司是其最主要的業(yè)務單元之一，它是生產液壓元件的一流廠家，其產品包括閥門、泵、作動器以及過濾器等器具，分別應用于航空、航海、國防、汽車。但也有例外。它為最高管理層提供了一個資源分配決策的模板。戰(zhàn)略事業(yè)部經理必須面對這樣的問題：新的市場機會是否會有助于實現公司的總體目標——成為世界一流企業(yè)?它是否利用或者增強了公司的核心競爭力?比如在威格士(Vickers)公司，在判斷有關多元化的選擇決定時，要考慮這個決定是否有助于使該公司成為世界上最好的動力和運動控制公司。答案因公司而異。NEC的計算機與通信戰(zhàn)略架構就是一例。戰(zhàn)略架構是未來的路線圖，它指明需要培養(yǎng)哪些核心競爭力以及這些核心競爭力是由哪些相關技術組成的。　　戰(zhàn)略架構的制定　　在一家多元化公司中，如果信息系統(tǒng)、溝通模式、職業(yè)發(fā)展道路、管理層報酬以及戰(zhàn)略制定流程都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是支離破碎的。記住，當佳能準備進軍復印機市場大展身手時，它給外界的印象是經營照相機業(yè)務的公司。在沒有找出核心競爭力的情況下，各戰(zhàn)略事業(yè)部只會追求手邊的創(chuàng)新機會，比如，沒有多少新意的產品線延伸或者地理上的擴張。企業(yè)高管中幾乎沒有人能夠走下四五個職級，去發(fā)現具有關鍵能力的人才，并跨越組織界限調配他們。令人奇怪的是，在制訂公司預算時全力爭奪資金的戰(zhàn)略事業(yè)部經理，卻不情愿爭奪人才這種公司最寶貴的資產?！　∫坏┠芰Ρ唤d，掌握著關鍵能力的員工就無法參加充滿機遇的項目，而他們的技能也就逐漸退化和萎縮。公司總部的研發(fā)支出不能完全反映佳能的核心競爭力儲備規(guī)模?！　≡诩寄軆浞矫妫鞣狡髽I(yè)通常都具有優(yōu)勢。事業(yè)部的經理們不僅不愿意把懷揣獨特能力的人才外借出去，也許還要把他們隱藏起來，防止公司在開發(fā)新業(yè)務時把他們調走，這好比不發(fā)達地區(qū)的居民把大部分現金藏到床墊下一樣。一般而言，蘊涵這些能力的員工會被看做該事業(yè)部獨有的資產?！　≠Y源受到禁錮?？偟膩碇v，他們沒有意識到亞洲企業(yè)對謀取核心產品領先地位的重視，或者不知道在制造業(yè)中保持世界領先地位與維持核心競爭力的開發(fā)速度之間存在著重要聯(lián)系。最近，柯達和飛利浦等公司已經意識到這個問題，并開始尋找新的組織形式，以使它們能夠為內外客戶開發(fā)和生產核心產品。當組織被視為戰(zhàn)略事業(yè)部的集合時，其中任何一個事業(yè)部都不會獨自承擔起做強做大核心產品的職責，也無法提出充足的理由獲得必要的投資來打造某種世界領先的核心競爭力。在很多公司，狹隘的戰(zhàn)略事業(yè)部觀點意味著高層管理人員只能看到全球競爭的一個層面，那就是爭取把具有競爭力的產品今天就放到貨架上?！　‘斈阒匦滤伎脊镜母拍顣r，目前一統(tǒng)天下的戰(zhàn)略事業(yè)部——這個曾經影響了一代人的組織結構教條，顯然已不合時宜。在全球品牌大戰(zhàn)中，3M、百得、佳能、本田、NEC以及花旗集團等通過從核心競爭力中派生出來的各種產品，為自己撐起了全球性的品牌傘(brandumbrella)。　　由于產品的市場份額未必能反映公司內在的多種競爭力，所以我們很難通過這類指標來確定公司在最終產品的競爭中到底是贏還是輸。相反，如果一家企業(yè)能夠在打造核心競爭力方面贏得競賽，而不是在少數幾項技術上領先，它幾乎必定會在新業(yè)務開發(fā)上勝過對手。僅僅通過加大投資力度，一家企業(yè)也許會在某些基礎科學技術上領先對手?！　∥覀冋劦竭^全球競爭的三個層面：核心競爭力、核心產品以及最終產品。美國企業(yè)并不缺少用來打造核心競爭力的技術資源，但是美國企業(yè)的管理層常常缺乏打造核心競爭力的遠見，并且缺少有效的管理手段來整合分散在多個業(yè)務部門的資源?！　★@然，多元化企業(yè)擁有一系列的產品組合和業(yè)務組合。那些把戰(zhàn)略事業(yè)部作為惟一組織形式的公司尤其需要新的思維方式。當時的競爭基本上是在國內展開(比如，通用電氣對西屋，通用汽車對福特等)，所有的主要競爭對手說的都是來自同一批商學院和咨詢公司的語言。簡而言之，定位準確的核心產品可以帶來規(guī)模經濟和范圍經濟(economiesofscope)。諸如數據驅動器、激光器之類與CD相關的