【正文】 公司高管人員應(yīng)當(dāng)通過闡明戰(zhàn)略架構(gòu)來創(chuàng)造增加值，而戰(zhàn)略架構(gòu)將為公司謀求競爭力提供指導(dǎo)。它們應(yīng)當(dāng)構(gòu)成公司總部的戰(zhàn)略重點(diǎn)。這樣做的目的是為了在他們之間建立一種強(qiáng)烈的社區(qū)歸屬感。而在職業(yè)發(fā)展的中期階段，就需要讓這些關(guān)鍵人才定期到跨業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目小組中工作，一方面是為了傳播核心競爭力，另一方面是為了防止員工與某個業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系過于緊密，導(dǎo)致他們無視別處有更吸引人的前景。如果因?yàn)闃I(yè)績下降而立即遭到指責(zé)，那么下一次它們就不太可能再拱手交出寶貴的人才。有合作態(tài)度的事業(yè)部經(jīng)理應(yīng)該得到表揚(yáng)，要肯定他們的團(tuán)隊(duì)精神。這里還有一種公平交換的意味。當(dāng)佳能的復(fù)印產(chǎn)品部著手開發(fā)由微處理器控制的復(fù)印機(jī)時，它自然而然地向照相產(chǎn)品部門求助，因?yàn)楹笳咴?jīng)開發(fā)了世界上第一臺由微處理器控制的照相機(jī)。要把某些人才留在戰(zhàn)略事業(yè)部發(fā)揮作用，該部門的經(jīng)理必須證明這樣做能夠使公司對員工技能的投資獲得最大的回報。　　一旦最高管理層(在分部經(jīng)理和戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理的協(xié)助下)確認(rèn)了最為重要的核心競爭力，它就必須要求業(yè)務(wù)部門確認(rèn)與這些能力密切相關(guān)的項(xiàng)目和人員。戰(zhàn)略架構(gòu)同樣也是公司與客戶、與其他外部利益相關(guān)者溝通的工具。當(dāng)本田進(jìn)軍汽車市場時，它知道自己在利用從摩托車業(yè)務(wù)中所學(xué)到的東西——如何制造轉(zhuǎn)速高、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、重量輕的發(fā)動機(jī)。我們相信，再花兩到三年的時間，威格士公司就能從這項(xiàng)投入中獲得收益。　　從1986年起，威格士公司進(jìn)行了十多次目標(biāo)明確的收購，每次收購對準(zhǔn)的都是總體戰(zhàn)略架構(gòu)中所缺少的某種元件或技術(shù)。把硬件、軟件以及服務(wù)結(jié)合起來的系統(tǒng)整合能力也是公司的開發(fā)目標(biāo)?！　”M管面臨短期贏利壓力，最高管理層還是做了一個1015年的長期規(guī)劃，其中涉及可能出現(xiàn)的新的客戶需求、不斷變化的技術(shù)，以及使二者匹配所需的核心競爭力。公司的目標(biāo)是“確保技術(shù)領(lǐng)域的變革不會導(dǎo)致客戶拋棄威格士”。Trinova是總部設(shè)在俄亥俄州托雷多(Toledo)的一家公司，在動力和運(yùn)動控制器以及工程塑料的全球市場上占有重要地位。(參見副欄“威格士公司體會到戰(zhàn)略架構(gòu)的價值”)　　戰(zhàn)略架構(gòu)必須把資源分配的優(yōu)先順序清清楚楚地擺在整個組織的面前。如果一家公司不清楚應(yīng)當(dāng)培育怎樣的核心競爭力，或者不知道哪些核心競爭力應(yīng)該嚴(yán)加保護(hù)以免被無意轉(zhuǎn)移，它怎么可能明智地選擇合作伙伴?　　當(dāng)然，所有這些都應(yīng)當(dāng)歸結(jié)為設(shè)計(jì)什么樣的戰(zhàn)略架構(gòu)這個問題。因此，我們認(rèn)為，高層管理人員應(yīng)該把大量時間放在制定公司戰(zhàn)略架構(gòu)上，從而確定打造核心競爭力的目標(biāo)。而那些屬于混合業(yè)務(wù)的機(jī)會，比如傳真機(jī)、手提電腦、手持式電視機(jī)和便攜式鍵盤樂器等等就會被忽視，除非經(jīng)理們摘掉他們的事業(yè)部眼罩。我們看到公司的高層領(lǐng)導(dǎo)往往傾注大量的精力做資本預(yù)算，但是對于分配人力資源似乎漠不關(guān)心，殊不知后者才是核心競爭力的真正體現(xiàn)。并且，如果不仔細(xì)觀察，你也根本無從判斷佳能調(diào)動核心競爭力以把握商機(jī)的速度有多快。核心競爭力與貨幣一樣，其效用的大小不僅取決于公司有多少存量，還取決于其流通速度。隨著戰(zhàn)略事業(yè)部的發(fā)展，它會逐漸積累起自己獨(dú)特的能力?！　≡跉W美企業(yè)中，戰(zhàn)略事業(yè)部的經(jīng)理們看競爭對手的方式與看自己的方式是一樣的。這種扭曲的認(rèn)識會造成怎樣的后果?　　核心競爭力和核心產(chǎn)品的開發(fā)投入嚴(yán)重不足。這使它們下轄的各個事業(yè)部能夠樹立產(chǎn)品形象、贏得客戶忠誠并順利進(jìn)入分銷渠道。如果企業(yè)的核心產(chǎn)品在世界上的制造份額能夠領(lǐng)先對手，那么它很有可能在提高產(chǎn)品的功能和性價比上勝過對手。企業(yè)必須了解自己在每個層面上的輸贏狀況。但是，我們認(rèn)為企業(yè)也應(yīng)被視為能力的組合。但是，老藥方會有潛在的毒副作用。隨著核心產(chǎn)品向更多的應(yīng)用領(lǐng)域挺進(jìn)，公司在新產(chǎn)品開發(fā)上能夠不斷減少成本、縮短時間和降低風(fēng)險。本田的豪華車Acura就已經(jīng)證明了這一點(diǎn)，其他的日本汽車制造商也在打同樣的牌。亞洲公司通過專注于核心競爭力的建設(shè)并且把它們注入到核心產(chǎn)品中，在元件市場上已經(jīng)積累了優(yōu)勢。在為法國的湯姆森公司、英國的索恩公司，德國的德律風(fēng)根公司(Telefunken)，以及美國的合作伙伴供貨的過程中，JVC獲得了現(xiàn)金并積累了多方面的市場經(jīng)驗(yàn)，這使得JVC最終超過了競爭對手飛利浦與索尼。在核心競爭力層面，公司的目標(biāo)是在某個具體類別的產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)和開發(fā)方面謀取世界領(lǐng)先地位，比如在光盤數(shù)據(jù)的存儲和檢索(比如飛利浦的光介質(zhì)技術(shù)能力)，或者體積的緊湊性和使用的方便性(比如索尼的微型發(fā)動機(jī)和微處理器控制裝置)方面領(lǐng)先全球。如果一家公司沒有建設(shè)核心競爭力的明確目標(biāo)，它也許不會做出這樣的投入。　　同樣，如果一家公司尚未決定在哪個方面打造核心競爭力，它就不可能制定出明智的聯(lián)盟或者采購戰(zhàn)略。　　當(dāng)然，完全有可能的是，一家在核心競爭力開發(fā)方面不及別人的公司也會暫時擁有競爭力強(qiáng)的產(chǎn)品線。1985年—1987年，它外包的發(fā)動機(jī)從252，000臺增加到了382,000臺。要知道，能夠催生出下一代有競爭力產(chǎn)品的基本技能，不能通過外包和貼牌生產(chǎn)(OEM)“租進(jìn)來”。當(dāng)然，列出這樣一個清單并且把這些技能視為構(gòu)建核心競爭力的基礎(chǔ)不失為一種好的做法?！　缀鯖]有公司能夠打造5到6種世界一流的基本核心競爭力。如果核心競爭力是各項(xiàng)技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜的融合，那么這項(xiàng)能力就難以被競爭對手模仿。舉例來說，顯示器系統(tǒng)方面的核心競爭力能夠使一家公司涉足計(jì)算器、微型電視機(jī)、手提電腦顯示屏以及汽車儀表盤等廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這就是卡西歐公司進(jìn)軍手持式電視機(jī)市場不足為奇的原因。(當(dāng)然，打造核心競爭力確實(shí)為縱向一體化提供了理由。建立核心競爭力則要事先規(guī)劃，然后才會衍生出業(yè)務(wù)單位。以銷售數(shù)量計(jì)，1983年，佳能復(fù)印機(jī)在全球市場上的份額超過了施樂，但佳能在復(fù)印技術(shù)上的研發(fā)預(yù)算卻只占施樂的很小一部分。同樣，JVC在著手開發(fā)錄像帶技術(shù)時也未曾想到，最終的產(chǎn)品會有微型攝像機(jī)。佳能在光學(xué)、影像與微處理器控制領(lǐng)域的核心競爭力，使它可以順利進(jìn)入甚至壟斷復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)以及圖像掃描儀等諸多市場?！　∪欢?，表面現(xiàn)象往往具有欺騙性。但公司不能把這些產(chǎn)品僅僅看成是普通元件，而應(yīng)該將其視為能夠給各種最終產(chǎn)品帶來競爭力的核心產(chǎn)品，它們是核心競爭力的具體體現(xiàn)。美國的通用電氣公司(GE)把很大一部分電子消費(fèi)品業(yè)務(wù)賣給了法國的湯姆森公司(Thomson)，聲稱在該領(lǐng)域中保持競爭優(yōu)勢已經(jīng)日益艱難。在規(guī)劃多元化業(yè)務(wù)(包括報事貼、磁帶、照相膠卷、壓敏膠帶和砂帶)的過程中，該公司運(yùn)用了在基底、涂層以及黏合劑等產(chǎn)品中廣泛共享的技術(shù)能力，并設(shè)計(jì)了各種方法來組合它們。核心競爭力是把現(xiàn)有業(yè)務(wù)維系在一起的黏合劑。如果目光狹窄的話，人們就不會意識到他們有機(jī)會把別人的專長以新穎的方式與自己的專長結(jié)合到一起?！　『诵母偁幜κ菧贤ǎ菂⑴c，是對跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾。索尼公司的核心競爭力之一是微型化。索尼的微型化能力和飛利浦(Philips)的光介質(zhì)專長就是兩種核心競爭力?！　《嘣揪秃帽纫豢么髽洌瑯涓珊蛶讉€主要枝杈是核心產(chǎn)品，較纖細(xì)的樹枝則是業(yè)務(wù)單元，葉、花與果實(shí)則屬于最終產(chǎn)品。　　有些高層經(jīng)理宣稱他們無法打造核心競爭力，因?yàn)闃I(yè)務(wù)單元的自主性是不可侵犯的，或者因?yàn)樗麄儽痪o張的季度預(yù)算束縛住了手腳。但是在第一輪全球競爭中存活下來的企業(yè)，無論是西方公司還是日本公司，現(xiàn)在都已趨向于采用相似的嚴(yán)格的產(chǎn)品成本和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。它們掀起了一場改進(jìn)產(chǎn)品特點(diǎn)和功能的風(fēng)暴，把尖端的技術(shù)引入到了人們的日用品中。從1980年到1988年，日本的佳能公司(Canon)增長了264％，本田公司(Honda)增長了200％。相反，各業(yè)務(wù)單元越來越依靠外面的公司來獲得關(guān)鍵技能，而對外合作則成了一種分階段退出的途徑?！薄　《鳪TE似乎并沒有如此明確的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略架構(gòu)。在半導(dǎo)