匯仁集團(tuán)的醫(yī)藥物流管理doc(編輯修改稿)
2025-08-14 09:36 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 了提高企業(yè)所在供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，匯仁挖掘出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即在采購上與原材料供應(yīng)商建立緊密的聯(lián)系，做到生產(chǎn)庫存盡量減少的同時(shí)又不會(huì)導(dǎo)致缺貨的現(xiàn)象存在。同時(shí)，匯仁將運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包給第三方，這個(gè)不僅讓自己有更多地經(jīng)歷放在核心業(yè)務(wù)上，又能夠使運(yùn)輸做到準(zhǔn)時(shí)化。整個(gè)匯仁的供應(yīng)鏈上各個(gè)合作伙伴的銜接都是通過信息系統(tǒng)來完成的。因此，可以說，匯仁正在向著更大的市場(chǎng)范圍內(nèi)整合物流資源，發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的方向邁進(jìn)。（3）圍繞顧客的需求為顧客提供“理想的”物流服務(wù) 匯仁時(shí)刻將“用最低的成本提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”作為公司運(yùn)作的根本,匯仁沒有將物流簡(jiǎn)單地理解為運(yùn)輸加倉儲(chǔ),而是人為其是一種先進(jìn)管理技術(shù)與組織方式,是一個(gè)整合社會(huì)資源的過程。匯仁是以幫助企業(yè)按最低的總成本為顧客創(chuàng)造高價(jià)值為目,將匯仁物流作為衡量企業(yè)綜合能力的一項(xiàng)重要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。匯仁物流堅(jiān)持著“減費(fèi)增效”的原則，減少物流環(huán)節(jié)中各種不應(yīng)有的費(fèi)用，利用先進(jìn)的技術(shù)或者是先進(jìn)的物流理念減少物流環(huán)節(jié)，節(jié)約成本，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率。3 匯仁醫(yī)藥物流存在的問題，供應(yīng)商管理不力采購部向供應(yīng)商下訂單采購，采購的數(shù)量計(jì)劃由采購部通過信息系統(tǒng)上的庫存模塊和采購模塊提供的分析數(shù)據(jù)而確定的。供應(yīng)商接到訂單后，把藥品送到配送中心，而后拿上采購部出具的訂貨單到財(cái)務(wù)部換取送貨單。質(zhì)量部見到財(cái)務(wù)部出具的送貨單后驗(yàn)收，以確保質(zhì)量沒問題，如果有問題將拒絕接收，返回供應(yīng)商，由供應(yīng)商帶回。合格的藥品將接收后轉(zhuǎn)交給配送中心入庫，配送中心確認(rèn)數(shù)量，由配送中心信息數(shù)據(jù)組利用物流信息系統(tǒng)中的庫存管理模塊修改確認(rèn)庫存數(shù)據(jù)，同時(shí)倉管員把確認(rèn)無誤的藥品入庫上架。如圖31所示：合格采購部擬定交貨單供應(yīng)商接到訂貨單、送貨貨到，財(cái)務(wù)部出具送貨單質(zhì)管部見送貨單驗(yàn)貨檢驗(yàn)配送中心確認(rèn)數(shù)量修改庫存數(shù)據(jù)入庫上架圖31 匯仁公司物流采購入庫流程現(xiàn)狀一般情況下從采購部下定單到藥品入庫要10天左右，供應(yīng)商送藥品到配送中心后要經(jīng)過采購部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)量管理部等部門檢驗(yàn)、驗(yàn)收。而采購部、財(cái)務(wù)部又在公司總部與配送中心相距有2公里左右。所以供應(yīng)商送貨到配送中心后必須在總部與配送中心之間至少跑一個(gè)來回，因此一批貨到配送中心后，2個(gè)小時(shí)以后才能真正入庫。這樣就引起了各供應(yīng)商的極大不滿，導(dǎo)致配送中心員工與供應(yīng)商經(jīng)常產(chǎn)生沖突。另外，由于配送中心與采購部、供應(yīng)商的溝通不到位，配送中心、采購部都不能估算所訂購的藥品到達(dá)的確切時(shí)間，甚至大概時(shí)間都不能估計(jì)。所以配送中心只能被動(dòng)地坐等供應(yīng)商送貨上門，采購部也不能給出采購藥品的確切計(jì)劃數(shù)量。最后就產(chǎn)生了以下現(xiàn)象，采購部已按計(jì)劃發(fā)出了定單，供應(yīng)商收到定單后不能及時(shí)送貨，拖到14天左右才送到貨，而配送中心卻庫存已空產(chǎn)生缺貨，客戶頻頻告急影響銷售；或采購部下定單后，供應(yīng)商送貨太早，5天之內(nèi)就送到貨，從而導(dǎo)致庫存的暫時(shí)積壓，形成多批號(hào)、積壓庫存的現(xiàn)象，造成了公司庫存積壓資金和配送中心庫存管理費(fèi)用的增大。甚至出現(xiàn)了供應(yīng)商送貨到配送中心，配送中心卻事先并不知有貨來庫，沒安排值班而早已下班無人接待，進(jìn)一步引起供應(yīng)商的不滿，從而加大降低了供應(yīng)商對(duì)匯仁公司的忠誠(chéng)度，導(dǎo)致了部分供應(yīng)商不愿與公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作，而只是簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系。，導(dǎo)致部門之間協(xié)調(diào)性差 匯仁公司的橫向溝通渠道很少，尤其是采購部，配送中心，信息部等的物流相關(guān)部門的橫向溝通也不順暢。由于溝通不暢從而引起了采購部采購的藥品在市場(chǎng)上不暢銷，或銷售下滑；配送中心庫存積壓的藥品，采購部卻繼續(xù)采購，而庫存告急的藥品卻并不采購；采購部進(jìn)行采購缺乏與配送中心、信息部缺乏與配送中心溝通，物流系統(tǒng)一旦出現(xiàn)故障配送不出藥品，配送中心也只能坐等信息部被動(dòng)修理，以致部分藥品有庫存卻不能配送出庫，產(chǎn)生了不必要的庫存積壓。所以公司的解決辦法是每星期固定一下午開中層干部會(huì)議，而其它的協(xié)調(diào)會(huì)議也經(jīng)常不斷。導(dǎo)致了公司中層干部忙于開會(huì)，大大降低了工作效率。 企業(yè)的信息化程度較低，信息不順暢，及時(shí)性差 為了實(shí)施企業(yè)信息化管理，自2004年8月起，匯仁集團(tuán)引入德國(guó)SAP公司的ERP信息系統(tǒng)，但是該信息系統(tǒng)仍處于起步階段，物流信息系統(tǒng)很不完善，管理軟件多停留在物料需求計(jì)劃和制造資源計(jì)劃階段，缺乏推行企業(yè)資源計(jì)劃的意識(shí)，使ERP信息系統(tǒng)的信息管理鏈只能圍繞企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，而對(duì)當(dāng)前企業(yè)內(nèi)外資源一體化的趨勢(shì)則難以適應(yīng)。配送中心仍然以手工操作為主，條形碼應(yīng)用率不高，且條形碼不規(guī)范，沒有實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。醫(yī)藥企業(yè)存在缺少醫(yī)藥物流管理、醫(yī)藥物流網(wǎng)絡(luò)體系、醫(yī)藥物流的增值服務(wù)等軟件。雖然一些物流企業(yè)提供了貨物跟蹤系統(tǒng)，但功能仍很不完善，信息實(shí)時(shí)性不高、信息定位不精確、信息獲取不方便、信息管理不規(guī)范、信息時(shí)常中斷等問題仍比較嚴(yán)重。醫(yī)藥物流難以滿足醫(yī)藥企業(yè)希望得到藥品去向、到貨情況、費(fèi)用及其它服務(wù)信息的需求。匯仁配送中心與供應(yīng)鏈下游的客戶不能進(jìn)行數(shù)據(jù)共享，往往購買商發(fā)出購物訂單一個(gè)星期還沒得到答復(fù)或發(fā)貨通知，有可能給客戶造成損失，最終導(dǎo)致客戶的流失。 匯仁醫(yī)藥物流管理人才的問題配送中心的員工中大部分為衛(wèi)生學(xué)校和醫(yī)科學(xué)校畢業(yè)的中專學(xué)歷，有少部分畢業(yè)于醫(yī)學(xué)院的本、專科學(xué)歷，而真正的物流專業(yè)畢業(yè)的員工較少。因此，員工的物流理念很差，甚至沒有物流這一概念，對(duì)流程的認(rèn)知程度基本沒有。所以，配送中心產(chǎn)品入庫、在庫管理、出庫的三個(gè)部分的溝通不暢，甚至出現(xiàn)相互推委、踢皮球的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了物流配送效率。尤其是配送任務(wù)較大時(shí)，這一矛盾尤為顯著。 4 解決匯仁物流問題的對(duì)策 匯仁集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，在應(yīng)用供應(yīng)鏈管理方面
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