【文章內(nèi)容簡介】 住院等問題難以從根本上被有效遏制。 　醫(yī)務(wù)勞動計量標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，分配檔次拉不開。科室經(jīng)濟核算應(yīng)該是一種科學(xué)的管理模式，但在實施執(zhí)行中惟經(jīng)濟指標(biāo)考核的傾向非常嚴(yán)重。目前，在醫(yī)院兩級核算中，簡單地以門診人次、住院天數(shù)作為計量單位，對于病人病情輕重、診斷的難易程度、治療中存在的風(fēng)險等，醫(yī)務(wù)人員在勞動中不同的技術(shù)含量沒有得到反映，使科室之間的獎金分配結(jié)構(gòu)不盡合理，出現(xiàn)了醫(yī)院內(nèi)部的“腦體倒掛”現(xiàn)象，以致挫傷了一部分臨床醫(yī)師的工作積極性。工作質(zhì)量和效益指標(biāo)考核弱化，不能衡量科室業(yè)務(wù)發(fā)展和質(zhì)量水平。臨床科室只有強化質(zhì)量管理意識，不斷提高醫(yī)療質(zhì)量和水平，才能促進醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展。醫(yī)院經(jīng)營管理應(yīng)當(dāng)追求醫(yī)療服務(wù)效益的最大化，合理利用有限的衛(wèi)生資源，優(yōu)質(zhì)、高效、低耗地為社會提供物化的醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品，最大限度地提高社會整體人群的健康水平和生命質(zhì)量。 　科室成本核算體系缺乏完整性、科學(xué)性，對成本控制不嚴(yán)。醫(yī)院現(xiàn)行的兩級核算模式中沒有一套成熟、規(guī)范的成本核算體系，自行摸索各種不同的方法。盡管醫(yī)院都各自根據(jù)實際情況，設(shè)立了不同科室的結(jié)余提獎比例和許多考核指標(biāo)，但都存在一些問題：（1）記入科室支出的成本范圍不同。除醫(yī)用消耗材料外，儀器設(shè)備折舊維護費、業(yè)務(wù)費、公務(wù)費，有的進成本，有的不進成本，這對不同科室收支結(jié)余影響程度相差很大；（2）醫(yī)院不同科室的提獎比例不夠科學(xué)。醫(yī)院不同科室的提獎比例是主觀確定的，有失客觀性、公正性和科學(xué)性，無法真正體現(xiàn)按勞分配、效益優(yōu)先、兼顧公平的原則；（3）列入科室成本項目有隨意性。有的醫(yī)院在考核科室提獎時，把固定資產(chǎn)折舊作為一種調(diào)節(jié)指標(biāo)，獎金高的加速折舊，這樣就削弱了列入該項成本項目的意義；（4）成本核算體系中一些間接成本分?jǐn)傌?zé)任不清，水、電、煤、油、汽等還有大鍋飯成本。 　　醫(yī)院兩級核算還缺乏一套有效運轉(zhuǎn)的機制，包括設(shè)置經(jīng)常性的工作機制和人員，對兩級核算工作職責(zé)不明，僅局限于一般的數(shù)據(jù)統(tǒng)計。指標(biāo)考核體系不健全，缺乏對指標(biāo)的效果評估，使指標(biāo)考核流于形式。因此，要建立一套科學(xué)、完整的經(jīng)濟核算指標(biāo)體系、操作辦法和配套措施，杜絕科室收入與藥品、檢查收入直接掛鉤的現(xiàn)象發(fā)生。根據(jù)科室工作特點、責(zé)任輕重、工作效率、工作質(zhì)量，確定合理的經(jīng)濟分配指標(biāo)，引導(dǎo)醫(yī)院科室在注意社會效益的前提下合理利用衛(wèi)生資源，努力降低醫(yī)療成本，為社會提供良好的醫(yī)療環(huán)境、優(yōu)良的服務(wù)態(tài)度、優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療技術(shù)，使人民群眾放心、滿意。 2　改革醫(yī)院兩級核算模式的思考與對策 　　醫(yī)院是承擔(dān)一定福利職能的社會公益事業(yè)單位，是體現(xiàn)黨和政府公共福利政策的載體，不以營利為目的。醫(yī)院財務(wù)管理的基本原則是：執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和財務(wù)規(guī)章制度；堅持厲行節(jié)約、勤儉辦事、制止奢侈浪費的方針；在以社會效益為主的原則下講求經(jīng)濟收益。 　醫(yī)院財會制度對兩級核算提出的原則和要求 　　醫(yī)院財會制度規(guī)范了經(jīng)濟收支及成本核算的框架。醫(yī)院收入是指為開展業(yè)務(wù)及其他活動依法取得的非償還性資金，包括：財政補助收入、上級補助收入、醫(yī)療收入、藥品收入和其他收入等。醫(yī)院支出是指醫(yī)院在開展業(yè)務(wù)及其他活動中發(fā)生的資金耗費和損失，包括醫(yī)療支出、藥品支出、其他支出、財政專項支出以及管理費用等。醫(yī)院實行成本核算，有醫(yī)療成本核算和藥品成本核算，其成本費用分為直接費用和間接費用。醫(yī)院的支出應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)財務(wù)規(guī)章制度規(guī)定的開支范圍及開支標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院實行科室（項目）經(jīng)濟核算辦法，是加強醫(yī)療業(yè)務(wù)收入管理，控制各項支出及成本費用，提高業(yè)務(wù)經(jīng)濟管理水平的重要手段和基礎(chǔ)性工作。醫(yī)院財會制度闡述的財務(wù)管理原則、任務(wù)和要求，對于搞好醫(yī)院經(jīng)濟核算工作具有重要的指導(dǎo)意義。 　醫(yī)院職工收入分配改革方案對兩級核算的導(dǎo)向作用 　　改革醫(yī)院職工收入分配機制的指導(dǎo)思想是，為了深化醫(yī)療機構(gòu)改革，全面貫徹執(zhí)行醫(yī)院財會制度，從理順醫(yī)院內(nèi)部分配機制入手，將醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量與職工收入緊密聯(lián)系；將藥品收益與職工收入徹底脫鉤，進一步規(guī)范合理檢查、合理治療、合理收費，以建立新型的職工收入分配關(guān)系，完善內(nèi)部運行機制。 　　國家規(guī)定的工資性開支科目，基本工資和補助工資由單位嚴(yán)格按照人事、財政部門統(tǒng)一規(guī)劃的項目和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；其他工資由衛(wèi)生主管部門會同財政部門核定和管理。其他工資可以由基數(shù)額度和附加額度兩部分組成?；鶖?shù)額度以門診、住院、手術(shù)的綜合業(yè)務(wù)工作量為主，其他檢驗、治療、檢查的綜合業(yè)務(wù)工作量為輔的原則，確定相應(yīng)收入項目的提取比例；附加額度以核定教學(xué)、科研、防保等業(yè)務(wù)工作量以及為鼓勵醫(yī)院開展其他業(yè)務(wù)工作而規(guī)定的提取比例等。醫(yī)院完成衛(wèi)生局下達的工作目標(biāo)和管理指標(biāo)，經(jīng)綜合考評后可以獲得一定的獎勵額度。衛(wèi)生局在核定醫(yī)院其他工資分配額度時，應(yīng)考慮醫(yī)院等級、功能定位、技術(shù)含量、管理水平等因素，拉開分配檔次。要建立健全對醫(yī)院全面工作的考核制度，設(shè)立相應(yīng)的考核指標(biāo)，嚴(yán)格獎懲制度[1]。 　　對醫(yī)院兩級核算的導(dǎo)向作用，包括：規(guī)范科室收支核算，克服單純追求經(jīng)濟收入的不良傾向；結(jié)合人事制度改革，控制科室工資成本的不合理支出；設(shè)立業(yè)務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，提高醫(yī)療服務(wù)工作的社會效益。醫(yī)院職工收入分配改革方案加大了對各項業(yè)務(wù)質(zhì)量、經(jīng)濟管理的考核力度，有利于全面反映醫(yī)院的社會效益和一定的經(jīng)濟收益。 　改革醫(yī)院兩級核算模式的思考 　　從目前醫(yī)院實行兩級核算的現(xiàn)實情況看，應(yīng)當(dāng)肯定醫(yī)院通過加強經(jīng)濟核算和管理創(chuàng)造了許多好的方法，也取得了一定的成效。但同時也存在不少問題與困惑，針對上述問題，我們提出改革和完善醫(yī)院兩級核算模式，按照不同工作性質(zhì)劃分三種核算部類，實施全面的“兩級業(yè)務(wù)考核和經(jīng)濟核算，一級工資性收入分配”的辦法，真正促進科室業(yè)務(wù)發(fā)展上臺階，醫(yī)院經(jīng)營管理見水平。 　醫(yī)療業(yè)務(wù)部類的核算管理模式。醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務(wù)工作按任務(wù)和性質(zhì)，一般分為臨床、醫(yī)技、護理、防保、科研、教學(xué)等部門，業(yè)務(wù)科室之間的工作內(nèi)容不盡相同，但協(xié)作聯(lián)系密不可分，從而形成一個完善的醫(yī)療、預(yù)防、保健、康復(fù)的防病和治病體系。醫(yī)療業(yè)務(wù)部類的兩級核算，大致可以分為三類：A類為臨床業(yè)務(wù)科室核算制；B類為醫(yī)技業(yè)務(wù)科室核算制；C類為科、教、研業(yè)務(wù)科室（部門）核算制。采用“兩級業(yè)務(wù)考核和經(jīng)濟核算”，就是要根據(jù)不同的類別，確認(rèn)各個臨床業(yè)務(wù)科室服務(wù)項目的數(shù)量，用適合的計量單位和計價定額來計算其業(yè)務(wù)收入；支出費用按照人員經(jīng)費、醫(yī)用材料費、辦公業(yè)務(wù)費、折舊費以及應(yīng)攤?cè)氲碾s項費用等計算；考核指標(biāo)至少應(yīng)包括：（1）醫(yī)療業(yè)務(wù)(門診、住院、手術(shù)等）增長率；（2）用藥指標(biāo)完成率；（3）科室成本率（與計劃定額比）；（4）人均管理費用；（5）主要醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)；（6）精神文明考核指標(biāo)，等等。所謂“一級工資性收入分配”是指，負(fù)責(zé)經(jīng)濟核算的機構(gòu)將各個核算單位（科室或項目）的業(yè)務(wù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)加工處理后，匯總編制專門報表，報請分管領(lǐng)導(dǎo)審批；醫(yī)院財務(wù)部門依據(jù)一定的分配原則和計算方法，統(tǒng)一編制職工收入分配表，由院長簽發(fā)以后發(fā)放（職工簽領(lǐng)的清單留存財務(wù)部門）。 　　“一級工資性收入分配”的計算公式； 　　分配計算公式（一）：科室分配基數(shù)＝（科室收入業(yè)務(wù)質(zhì)量分?jǐn)?shù)%－科室成本247。經(jīng)濟管理分?jǐn)?shù)%）精神文明分?jǐn)?shù)% 　　分配計算公式（二）：人均基數(shù)定額＝科室分配基數(shù)247?？剖覍嶋H人數(shù) 　　分配計算公式（三）：科室應(yīng)得總額＝人均基數(shù)定額科室定編人數(shù) 　　分配計算公式（四）：人均分配權(quán)數(shù)＝科室應(yīng)得總額247?！坡殑?wù)系數(shù)1人數(shù)＋…＋職務(wù)系數(shù)n人數(shù) 　　分配計算公式（五）：個人應(yīng)得金額＝人均分配權(quán)數(shù)本人職務(wù)系數(shù)綜合考評分% 　　做好醫(yī)療業(yè)務(wù)部類兩級核算的基礎(chǔ)工作很關(guān)鍵：一是要經(jīng)過縝密測算，合理確定醫(yī)療服務(wù)項目（門診人次、住院日、手術(shù)例數(shù)等）單價；二是要分別不同的科室業(yè)務(wù)消耗情況，制定科學(xué)的支出定額；三是要針對各個業(yè)務(wù)職稱（職務(wù)）系列，確定適宜的職數(shù)系數(shù)。對于A類核算制結(jié)算單價，一般以綜合業(yè)務(wù)平均數(shù)確定。對于B類核算制的結(jié)算單價，原則上應(yīng)當(dāng)扣除儀器設(shè)備和直接材料消耗后確定。對于C類核算制的結(jié)算單價，可采取虛擬收入的方法予以確定。 　后勤保障部類的核算管理模式。醫(yī)院后勤管理涉及到食堂、車隊、鍋爐房、發(fā)電站、洗衣間、機修間、倉庫等部門，以及電梯、綠化、門衛(wèi)、勤雜等諸多工種，后勤系統(tǒng)的工作具有計劃性、時效性、技術(shù)性和經(jīng)濟性的特點，對醫(yī)院全方位工作起到十分重要的保障作用，這在大中型醫(yī)院中表現(xiàn)尤為明顯。醫(yī)院后勤工作的經(jīng)濟性直接反映為各種耗費。因此，后勤保障部類的兩級核算模式可以劃成三種：甲類為商業(yè)服務(wù)性部門（如食堂、車隊、洗衣間等）；乙類為車間生產(chǎn)性部門（如鍋爐房、發(fā)電站、機修間等）；丙類為其他行政性部門（如倉庫、門衛(wèi)等）。甲類核算制，可以考慮轉(zhuǎn)制采取承包經(jīng)營模式。乙類核算制，要分別對供電、供水、供汽、儀器維修、電氣維修、機械維修等測算工時消耗定額，合理配備人員，控制維修費用，關(guān)鍵是要核算其料、工、費，建立起考核制度并與班組、個人收入直接掛鉤的有效辦法。丙類核算制，擬歸入醫(yī)院總務(wù)處，按一般行政科室管理。 　行政管理部類的核算管理模式。醫(yī)院行政管理泛指對醫(yī)、教、研以及人、財、物等全部業(yè)務(wù)和工作的計劃、組織、決策、協(xié)調(diào)、控制等管理行為的總稱。醫(yī)院管理部門包括黨務(wù)和行政兩大體系，是保證全部工作正常運轉(zhuǎn)的指揮部和中樞系統(tǒng)。醫(yī)院職能科室在書記和院長的領(lǐng)導(dǎo)下，開展各項工作，既是參謀機構(gòu)，又是管理機構(gòu)，其工作特點具有政策性、服務(wù)性、綜合性和隨機性。 　　醫(yī)院兩級核算對行政管理部門而言，一方面要考核其工作質(zhì)量和效率；另一方面也要控制管理費用，樹立管理成本意識。狹義的管理費用，專指為組織醫(yī)院有效管理而發(fā)生的各項費用總和，包括管理機關(guān)的人員工資性支出、辦公性業(yè)務(wù)支出和其他雜項開支等。廣義的管理費用的內(nèi)容，是指除了醫(yī)療成本和藥品成本之外的，包含后勤開支、一般固定資產(chǎn)折舊等所有費用。設(shè)立管理費用考核指標(biāo)，對于調(diào)動工作積極性、降低管理成本、提高管理水平有著現(xiàn)實意義。管理費用考核指標(biāo)有：管理費用控制指標(biāo)完成率、管理費用增長率、人均管理費用、管理費用結(jié)構(gòu)分析指標(biāo)等。管理部門的個人收入分配，可以采取考評積分制，計算公式： 　　個人收入＝人均管理目標(biāo)獎金額崗位系數(shù)綜合考評分（%）247。管理費用指標(biāo)完成率（%） 　建立醫(yī)院兩級核算管理機制的對策。將醫(yī)院兩級核算工作納入經(jīng)常性的經(jīng)濟管理工作范圍，需要建立相應(yīng)的工作機構(gòu)、配備合格的人員和必要的辦公設(shè)施等。從兩極核算的發(fā)展趨勢看，我們認(rèn)為可以將醫(yī)院核算機構(gòu)和財務(wù)部門二者之間的工作建立一定的聯(lián)系制度，做到“機構(gòu)分設(shè)、業(yè)務(wù)銜接”，為逐步過渡到利用會計電算化軟件來提高兩級核算水平創(chuàng)造條件。獨立設(shè)置的兩級核算機構(gòu)應(yīng)當(dāng)配備有技術(shù)稱職的會計人員、統(tǒng)計人員和衛(wèi)生經(jīng)濟管理專業(yè)人員。 　　建立必要的規(guī)章制度，是做好兩級核算工作的重要基礎(chǔ)。醫(yī)院兩級核算管理機構(gòu)的工作制度，一般包括：年度工作計劃、數(shù)據(jù)采集和資料整理規(guī)程、信息傳遞規(guī)定、重要事項報告制度、兩級核算指標(biāo)分析以及內(nèi)部崗位責(zé)任制等。醫(yī)院從加強管理的角度出發(fā)，對核算機構(gòu)本身的工作作風(fēng)和工作質(zhì)量也有進行考評和逐步完善制度建設(shè)的問題。設(shè)計并下達兩級核算的管理指標(biāo)，包含三個層面的指標(biāo)內(nèi)容：業(yè)務(wù)統(tǒng)計指標(biāo)、經(jīng)濟核算指標(biāo)和質(zhì)量效率指標(biāo)。（1）業(yè)務(wù)統(tǒng)計指標(biāo)：門、急診業(yè)務(wù)量、住院業(yè)務(wù)量、手術(shù)業(yè)務(wù)量、醫(yī)技科室業(yè)務(wù)量、預(yù)防保健業(yè)務(wù)量、教學(xué)科研工作量以及后勤行政工作量等統(tǒng)計指標(biāo)；（2）經(jīng)濟核算指標(biāo)：各個科室（班組）的業(yè)務(wù)收入、醫(yī)療等項目的成本、科室（班組）的業(yè)務(wù)費支出、成本費用率和管理費用指標(biāo)等；（3）質(zhì)量效率指標(biāo)：診斷符合率、單病種治愈率、檢查報告陽性率、病床使用率、儀器設(shè)備綜合使用率和人均業(yè)務(wù)工作量等。組織對兩級核算管理的績效評價，通過一定的形式開展指標(biāo)分析、講評，對于找出工作中的問題與不足，尋求解決問題的對策，有著實際意義。與此同時，醫(yī)院要落實獎懲措施，以體現(xiàn)獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，促進工作進步。 3　醫(yī)院兩級核算的發(fā)展趨勢和展望 　　隨著科技進步和發(fā)展，充分利用先進的工具和手段，特別是采用計算機軟件推動醫(yī)院經(jīng)濟管理工作，是提高工作水平和效率的發(fā)展趨勢。兩級經(jīng)濟核算，要研究用會計的方法，依托會計軟件，即形成一套專門的會計科目、會計賬戶、會計報表來記錄、反映、揭示醫(yī)院全部的科室成本、項目成本和單病種成本等。與此同時，要借助一系列會計和統(tǒng)計的技術(shù)方法，做好財務(wù)指標(biāo)和經(jīng)濟信息的分析評價工作，以進一步完善醫(yī)院兩級核算制度，提高業(yè)務(wù)檔次，醫(yī)院財會制度對醫(yī)藥分開核算、分別管理已經(jīng)提出了明確的要求，國家有關(guān)部門將出臺一系列政策措施，包括對藥品收入實行　“總量控制、超收上繳”；對藥品收益實行“集中上繳、適當(dāng)返還”；對藥品進銷差價實行“統(tǒng)一差價率”等辦法。醫(yī)院應(yīng)研究上級部門的政策，及時調(diào)整經(jīng)營管理策略，一方面要認(rèn)清醫(yī)院改革形勢，積極拓展醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，努力降低用藥比例，提高業(yè)務(wù)收入的“含金量”；另一方面要控制醫(yī)療成本，減少衛(wèi)生資源浪費，切實推進兩級核算工作，全面促進社會效益和經(jīng)濟收益的提高。管理者的激勵作用 上傳時間：2007411 9:04:27　　　　　作者：　　　　　點擊次數(shù)：282 管理是一種控制行為，而激勵是一種促進措施。護理管理者應(yīng)積極、有效地應(yīng)用激勵機制，以環(huán)境育人、感情留人、事業(yè)發(fā)展人來穩(wěn)定護理隊伍，克服家長式的經(jīng)驗管理，使每個護理人員充分發(fā)揮內(nèi)在潛力，以達到管理的最佳效果。 首先是管理者的自我激勵。第二是要制定激勵依據(jù)。激勵的最終目的不是為了改變?nèi)说男袨?，而是要調(diào)適人的行為，使其符合預(yù)期的目標(biāo)。因此，護士長應(yīng)提供合適的工作機會，對表現(xiàn)好的護士進行合理、適時的激勵。同時根據(jù)醫(yī)院的總體要求，制定獎勵與懲罰的條例，使獎懲有據(jù)可依，盡量避免管理者憑主觀印象獎懲護理人員。 我認(rèn)為，在應(yīng)用激勵過程中還應(yīng)注意以下問題。 第一，適時應(yīng)用激勵?，F(xiàn)代心理學(xué)研究結(jié)果表明，及時激勵的有效度為80%，而滯后的有效度僅為7%。在臨床護理工作中，護士長發(fā)現(xiàn)護理人員表現(xiàn)良好，或者提出了較好的建議，都應(yīng)快速地做出反應(yīng)，給予及時肯定或提出表揚，使他們得到最有效的激勵。 第二，注意獎勵的范圍。激勵的面太廣，大家都一樣，起不到激勵作用。反之，激勵的面太窄會使大多數(shù)護理人員認(rèn)為目標(biāo)距離自己太遠(yuǎn)，難以達到，失去進取的熱情。 第三，重視激勵的度與效果的關(guān)系。管理者應(yīng)根據(jù)工作情況決定獎勵與懲罰的力度。根據(jù)具