【文章內容簡介】 自己和工作就和想象的一樣，再采取行動。如果耐心地進行這種自我改造，就能發(fā)揮個性中本就具有的強大的精神力，使自己和工作完全按照理想的樣子發(fā)生改變，從而取得成功。34皮格馬利翁效應皮格馬利翁效應，也有譯“畢馬龍效應”、“比馬龍效應”，由美國著名心理學家羅森塔爾和雅格布森在小學教學上予以驗證提出。亦稱“羅森塔爾效應”或“期待效應”。美國心理學家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認真地說：“這18名學生經過科學測定全都是智商型人才。”事過半年，羅森又來到該校，發(fā)現(xiàn)這18名學生的確超過一般，長進很大，再后來這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。這一效應就是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。運用到管理中，就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發(fā)揮自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。 35 德尼摩定律英國管理學家德尼摩提出凡事都應有一個可安置的所在，一切都應在它該在的地方。知人善任才能成就事業(yè)，這被稱為德尼摩定律。德尼摩定律告訴我們，每個人，每樣東西，都有一個它最適合的位置。在這個位置上，它能發(fā)揮它最大的功效。運用到實踐中，對個人來說，德尼摩定律要求應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之而奮斗。這樣才可能激發(fā)我們的熱情和積極性，也才可以心安理得。對一個領導者來說，德尼摩定律要求他要按員工的特點和喜好來合理分配工作。如讓成就欲較強的優(yōu)秀員工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時給予及時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的員工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的員工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對組織目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)員工的熱情。36根系原理　　在大自然中，一棵樹，根系不夠茁壯，就會在枝葉上出現(xiàn)各種各樣的毛病和問題，甚至最終死亡。但是，由于根系深埋在土里，很難被人看到，反而不容易得到應有的關注，所以，當發(fā)現(xiàn)樹的枝葉有問題時，人們往往只是在枝葉上做文章，從而，治標不治本。 　 組織管理中，制度就是根系，執(zhí)行力的表象是枝葉。我們很容易感知到執(zhí)行力的問題，卻總是就執(zhí)行力而“執(zhí)行力”，同樣是治標不治本，執(zhí)行力就總不盡如人意。 　　樹的問題要先看其根系，根系的問題不解決，枝葉就茂盛不起來。同樣，組織制度是否真的產生實效，是否真的“落地”了，恰恰就像樹的根系一樣。如果制度只是擺設，那么其他管理就很難真正推行到位，也就很難真正獲得期望的執(zhí)行力。 37 衛(wèi)生人才規(guī)劃目標衛(wèi)生部《醫(yī)藥衛(wèi)生中長期人才發(fā)展規(guī)劃（2011年2020年）》衛(wèi)生人才規(guī)劃目標：　　《規(guī)劃》提出的發(fā)展目標具體包括：醫(yī)藥衛(wèi)生人才資源總量穩(wěn)步增長。到2015年，衛(wèi)生人員總量達到953萬人，比2009年增長175萬人；到2020年，衛(wèi)生人員總量達到1255萬人，人才規(guī)模基本滿足我國人民群眾健康服務需求?！　♂t(yī)藥衛(wèi)生人才結構與分布進一步優(yōu)化。到2015年，每千人口執(zhí)業(yè)（助理）（），（），（）；到2020年，每千人口執(zhí)業(yè)（助理），，各類人才隊伍統(tǒng)籌協(xié)調發(fā)展?！　　兑?guī)劃》將護理人員、藥師、衛(wèi)生應急、衛(wèi)生監(jiān)督、精神衛(wèi)生、兒科醫(yī)師等列入醫(yī)藥衛(wèi)生急需緊缺專門人才范疇，提出到2015年，注冊護士達到286萬人，藥師達到55萬人，其他緊缺專門人才同步增長；到2020年，注冊護士達到445萬人，藥師達到85萬人，各類專門人才急需緊缺狀況明顯改善。 38 衛(wèi)生事業(yè)單位崗位設置類別衛(wèi)生事業(yè)單位崗位分為管理崗位、專業(yè)技術崗位和工勤技能崗位三種類別：。管理崗位的設置要適應增強單位運轉效能、提高工作效率、提升管理水平的需要。，具有相應的專業(yè)技術水平和能力要求的工作崗位。專業(yè)技術崗位的設置要符合衛(wèi)生工作和人才成長的規(guī)律和特點，適應發(fā)展社會公益衛(wèi)生事業(yè)與提高專業(yè)水平的需要。，專業(yè)技術崗位分衛(wèi)生專業(yè)技術崗位和非衛(wèi)生專業(yè)技術崗位。衛(wèi)生事業(yè)單位專業(yè)技術崗位的設置，以醫(yī)、藥、護、技等衛(wèi)生專業(yè)技術崗位為主體，并根據工作需要適當設置非衛(wèi)生專業(yè)技術崗位。、后勤保障、服務等職責的工作崗位。工勤技能崗位的設置要適應提高操作維護技能，提升服務水平的要求，滿足衛(wèi)生事業(yè)單位業(yè)務工作的實際需要。工勤技能崗位根據衛(wèi)生事業(yè)單位工作需要，按照國家確定的衛(wèi)生行業(yè)特殊工種、通用工種和普通工種設置。、職責任務、工作性質和人員結構特點等因素，綜合確定衛(wèi)生事業(yè)單位三類崗位總量的結構比例。，原則上不低于單位崗位總量的80%。衛(wèi)生專業(yè)技術崗位中醫(yī)、藥、護、技各職種應當根據實際工作需要科學設置，并符合有關標準和規(guī)定。管理崗位、工勤技能崗位的設置，應保持相對合理的結構比例。鼓勵衛(wèi)生事業(yè)單位后勤服務社會化，已經實現(xiàn)社會化服務的一般性勞務工作，不再設置相應的工勤技能崗位。依據：關于印發(fā)《關于衛(wèi)生事業(yè)單位崗位設置管理的指導意見》的通知 39衛(wèi)生事業(yè)單位崗位等級設置管理崗位等級設置，衛(wèi)生事業(yè)單位管理崗位最高等級為三級職員崗位，共8個等級。、廳級副職、處級正職、處級副職、科級正職、科級副職、科員、辦事員依次分別對應管理崗位三至十級職員崗位。、規(guī)模和隸屬關系，按照干部人事管理權限設置衛(wèi)生事業(yè)單位各等級管理崗位的職員數量。專業(yè)技術崗位等級設置。高級崗位分為7個等級，即一至七級，其中，正高級崗位包括一至四級，副高級崗位包括五至七級；中級崗位分為3個等級，即八至十級；初級崗位分為3個等級，即十一至十三級，其中十三級是士級崗位。、中級、初級崗位之間，以及高級、中級、初級崗位內部不同等級崗位之間的結構比例，根據地區(qū)經濟、衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展水平以及衛(wèi)生事業(yè)單位的功能、規(guī)格、隸屬關系和專業(yè)技術水平，實行不同的結構比例控制。衛(wèi)生事業(yè)單位專業(yè)技術高級、中級、初級不同等級崗位之間的結構比例全國總體控制目標：二級、三級、四級崗位之間的結構比例為1：3：6；五級、六級、七級崗位之間的結構比例為2：4：4；八級、九級、十級崗位之間的結構比例為3：4：3；十一級、十二級崗位之間的結構比例為5：5。依據：關于印發(fā)《關于衛(wèi)生事業(yè)單位崗位設置管理的指導意見》的通知 40衛(wèi)生事業(yè)單位工勤技能崗位等級設置，其中技術工崗位分5個等級。普通工崗位不分等級。、技能水平和工作需要確定。、技師、高級工、中級工、初級工，依次分別對應技術工一至五級工勤技能崗位。 ，一級、二級、三級崗位的總量占工勤技能崗位總量的比例全國控制目標為25%左右，一級、二級崗位的總量占工勤技能崗位總量的比例全國總體控制目標為5%左右。、二級崗位，主要應在衛(wèi)生專業(yè)技術輔助崗位承擔技能操作和維護職責等對技能水平要求較高的領域設置。要嚴格控制工勤技能一級、二級崗位的總量。依據：關于印發(fā)《關于衛(wèi)生事業(yè)單位崗位設置管理的指導意見》的通知 41衛(wèi)生事業(yè)單位專業(yè)技術崗位名稱及崗位等級衛(wèi)生事業(yè)單位中，正高級衛(wèi)生專業(yè)技術崗位名稱為特級主任醫(yī)（藥、護、技）師崗位、一級主任醫(yī)（藥、護、技）師崗位、二級主任醫(yī)（藥、護、技）師崗位、三級主任醫(yī)（藥、護、技）師崗位，分別對應一至四級專業(yè)技術崗位；副高級衛(wèi)生專業(yè)技術崗位名稱為一級副主任醫(yī)（藥、護、技）師崗位、二級副主任醫(yī)（藥、護、技）師崗位、三級副主任醫(yī)（藥、護、技）師崗位，分別對應五至七級專業(yè)技術崗位；中級衛(wèi)生專業(yè)技術崗位名稱為一級主治（主管）醫(yī)（藥、護、技）師崗位、二級主治（主管）醫(yī)（藥、護、技）師崗位、三級主治（主管）醫(yī)（藥、護、技）師崗位，分別對應八至十級專業(yè)技術崗位；初級專業(yè)技術崗位名稱為一級醫(yī)（藥、護、技）師崗位、二級醫(yī)（藥、護、技）師崗位和醫(yī)（藥、護、技）士崗位，分別對應十一至十三級專業(yè)技術崗位。依據：關于印發(fā)《關于衛(wèi)生事業(yè)單位崗位設置管理的指導意見》的通知 42 如何充分調動醫(yī)務人員積極性。根據醫(yī)院的功能定位、工作量和現(xiàn)有編制使用等因素，合理確定醫(yī)務人員編制，研究解決護士不足和支援農村、基層人員編制問題。深入開展“平安醫(yī)院”創(chuàng)建活動，嚴厲打擊“醫(yī)鬧”行為，維護醫(yī)院正常秩序。建立醫(yī)療糾紛第三方調解機制，大力發(fā)展醫(yī)療責任保險和醫(yī)療意外保險，加強醫(yī)患溝通，構建和諧醫(yī)患關系。加強正面宣傳引導，在全社會形成尊重醫(yī)學科學、尊重醫(yī)務人員的社會氛圍。組織或支持制作一批反映醫(yī)療戰(zhàn)線典型人物和先進事跡的優(yōu)秀影視文藝作品。建立并貫徹落實全科醫(yī)生和?？漆t(yī)生規(guī)范化培訓制度，完善培訓模式和政策措施。建立100個規(guī)范化培訓基地，招錄1萬人開展規(guī)范化培訓。加強政策指導，支持醫(yī)院以提高臨床實踐技能為核心開展醫(yī)務人員崗位培訓。加強三級醫(yī)院臨床重點?？平ㄔO，明顯提高醫(yī)務人員醫(yī)療服務水平和能力。完善執(zhí)業(yè)醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)試點，制訂規(guī)范性文件，將試點范圍擴大到所有公立醫(yī)院改革試點城市和其他有條件的地區(qū)，將適用人員條件放寬到主治醫(yī)師，增加多點執(zhí)業(yè)的地點數量。鼓勵公立醫(yī)院執(zhí)業(yè)醫(yī)師到基層醫(yī)療衛(wèi)生機構開展執(zhí)業(yè)活動。加強醫(yī)德醫(yī)風建設和思想政治工作，重視醫(yī)務人員人文素質培養(yǎng)和職業(yè)素質教育，大力弘揚救死扶傷的人道主義精神。依據：《2011年公立醫(yī)院改革試點工作安排》 43 醫(yī)院改革與發(fā)展歷程的啟示 、發(fā)展都有其客觀自然的規(guī)律，人類只能尋找規(guī)律，而不能創(chuàng)造規(guī)律。 ，它始終是“商品”，老百姓要想享受優(yōu)質的醫(yī)療服務，必須解決“等價交換”的問題。 ，企業(yè)也是一個組織，社團也是一個組織，所有的組織在管理的思想和方法上基本都是相通的，醫(yī)院再特殊，也不能違反管理的基本思想。 “遞進式”的，而不是“摧毀式”的，當“革命”頻繁發(fā)生的時候，對一個行業(yè)乃至國家來說就是災難。 ，群眾不理解不可怕，但當一個行業(yè)集體“失語”乃至不再思考的時候才更可怕。 ，絕不能再喊口號，絕不能再紙上談兵，絕不能再作秀。 46漢密爾頓定律在一個組織中，管理幅度是有限的，在管理幅度與管理層次的關系中，管理幅度始終占據主導地位；管理幅度與管理層次成反比例的數量關系；管理幅度與管理層次互為制約。英國人厄威克是古典組織理論的代表人物，他最早提出管理幅度的概念，在他提出的組織工作八項原則之中，就有“管理幅度原則”。他指出，管理幅度是有限的，還提出他認為普遍適用的數量界限，即每一個上級領導人所直接領導的下級人員，不應超過56人。 　　英國軍事家漢密爾頓認為：“組織中上級所轄人數應在36人之間，3人已使上級相當忙碌，6人也許每天忙碌10小時?！?　　日本管理學者亦認為一個領導人管理的直接下屬一般為8個人為宜，并稱此為“下八律”。 　 美國管理協(xié)會對100家公司所做的一項調查研究揭示，大型公司（超過5000人）總經理管理幅度為1至14人不等，平均為9人，中型公司（5005000人）總經理管理寬度為3至17人，平均為7人。 47 約翰法則 英國倫敦商學院商品戰(zhàn)略研究中心主任約翰凱對關系結構有獨到見解，人們把他的論述稱為約翰法則。即指：關系結構不是通過把非凡的人集合在一起，而是通過使普通人能以非凡的方式發(fā)揮作用來建立非凡的組織。 　　法則的案例與管理啟示：效率低下的原因多半出現(xiàn)在關系結構上，但凡成就大業(yè)的組織必然對應一個非凡的關系結構，而所有如日中天的組織事業(yè)突然崩塌，也一定是關系結構內部鏈條出現(xiàn)裂化，最終導致整個組織徹底瓦解。 48內耗效應 在群體心理學中，人們把社會或部門內部因不協(xié)調、或矛盾等造成的人力、物力等方面無謂的消耗而產生的負效應現(xiàn)象，稱之為內耗效應。內耗效應產生的主要原因有： 　　一是由于認知不協(xié)調而引發(fā)的。由于群體內的成員相互的生活空間、時間以及知識、經驗，特別是認識能力、認知風格等不一樣，會經常造成相互間的誤會，甚至情感方面的影響，從而產生沖突、對抗，引發(fā)磨擦、內耗，最終產生內耗效應。 二是由于情感沖突而引發(fā)的。由于人的認識不同、個性有別，因此，對事物或人所賦予的情感也是不同的。特別是在群體中、人際交往中，這種情感會表現(xiàn)得淋漓盡致。它對人的行為起著直接的調節(jié)作用。正因為這樣，如果大家情投意合、感情融洽就會產生凝聚力，減少甚至沒有內耗，如果大家關系緊張、情感分離或常常發(fā)生沖突，那么內耗就大，就不能齊心協(xié)力，就會引發(fā)內耗效應。三是由于行為方式與習慣不同引發(fā)的。由于生活環(huán)境和扮演角色的不同，常常會發(fā)生不同的行為方式與習慣。各種行為習慣的人在一起，如果不加以有效調節(jié)，有時內耗效應就易于發(fā)生。協(xié)調的好，就會產生互補效應。 　　四是由于個性差異造成的。人的個性差異是普遍存在的。在群體中、或人際交往中，這種差異更易于表露與觀察體驗到。這種差異的不同，就會引起對同一事物的看法不同，也會造成對這一問題的處理方式不同，這樣就容易造成群體內的沖突，人群交往的沖突，也就容易引發(fā)內耗效應。 　　總之，內耗效應是由于認識因素、情感因素、行為因素與個性因素的不同而引發(fā)的。因此，要想克服內耗效應就必須協(xié)調上述的四種影響因素，盡可能得到統(tǒng)一，以減少內耗，避免負面效應。 49 謝爾登定理 英國管理學家謝爾登長期致力于組織結構的研究，他認為：“提高管理效率取決于組織結構?！?造成組織效率低下的原因主要集中在：組織內部缺乏橫向的溝通與交流，表現(xiàn)為相互間的協(xié)作能力差；缺乏專業(yè)化的分工，職業(yè)化管理程度不高；經營管理事務僅依賴于少數人甚至幾個人；決策緩慢，組織缺乏彈性。因此，在組織結構設計中應遵循以下原則：實現(xiàn)目標原則、專業(yè)化原則、分工原則、層級原則、管理對象統(tǒng)一原則、命令一元化原則、最少崗位數原則、效益最大化與成本最低化原則。50例外管理 例外管理最初由泰勒提出，指最高管理層將日常發(fā)生的例行工作，擬就處理意見，使之規(guī)范化(標準化、程序化)，然后授權給下級管理人員處理，而自己主 要去處理那些沒有或者不能規(guī)范化的例外工作，并且保留監(jiān)督下級人員工作的權力的一種管理制度或原則。實行這種制度，可以節(jié)省最高管理層