【文章內(nèi)容簡介】 （對培訓(xùn)需求調(diào)查信息進行歸類、整理；對培訓(xùn)需求進行分析、總結(jié)；撰寫培訓(xùn)需求分析報告）；撰寫員工培訓(xùn)需求分析報告：培訓(xùn)需求分析實施的背景；開展培訓(xùn)需求分析的目的和性質(zhì)；概述需求分析實施的方法和過程；闡明分析結(jié)果；解釋、評論分析結(jié)果和提供參考意見；附錄；報告提要培訓(xùn)需求信息的收集方法：面談法；重點團隊分析法；工作任務(wù)分析法；觀察法；調(diào)查問卷；5.、面談法：（1）面談法的優(yōu)缺點優(yōu)點：A 雙向交流，充分了解信息B 激發(fā)培訓(xùn)對象學(xué)習(xí)動力和參加熱情缺點：A 需要時間長B 需要培訓(xùn)者面談技巧高（2）面談法兩種具體操作方法A個人面談法B集體會談法重點團隊分析法：1）優(yōu)點：A時間和費用少；B可以發(fā)揮頭腦風(fēng)暴法的作用，各抒己見；C 激發(fā)使命感和責(zé)任感（2）缺點：A對協(xié)調(diào)員和討論組織者要求高 ；B成員的選取對培訓(xùn)的效果產(chǎn)生很大的影響重點團隊分析法步驟培訓(xùn)對象分類；安排會議時間及會議討論內(nèi)容；培訓(xùn)需求結(jié)果的整理工作任務(wù)分析法：優(yōu)點：A結(jié)論可信度高缺點：A花費時間和費用較多①工作任務(wù)分析記錄表的設(shè)計②工作盤點：列出了員工需要從事的各項活動內(nèi)容、各項工作的重要性以及執(zhí)行時需要花費的時間適用范圍：適合生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員優(yōu)缺點：優(yōu)點：培訓(xùn)者對培訓(xùn)對象有直接了解缺點：A需要時間長；B效果受培訓(xùn)者對工作熟悉程度影響；C觀察者的主管偏見 A 節(jié)省時間，成本低。B資料來源廣泛；缺點：A調(diào)查結(jié)果間接取得 B問卷設(shè)計、分析難度大注意問題：問題不會產(chǎn)生歧義；語言簡潔；盡量采用匿名方式；多采用客觀問題方式；主管問題要留有足夠空間 10/、培訓(xùn)需求分析模型：循環(huán)評估模型；全面性任務(wù)分析模型；績效差距分析模型；前瞻性培訓(xùn)需求分析模型；1注意事項：了解受訓(xùn)員工現(xiàn)狀；尋找受訓(xùn)員工存在的問題；在調(diào)查中，應(yīng)確定受訓(xùn)員工期望達到的培訓(xùn)效果；調(diào)查資料收集到以后，要仔細分析資料，從中找出培訓(xùn)需求。12/培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容：培訓(xùn)項目的確定；培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)；實施過程的設(shè)計；評估手段的選擇；培訓(xùn)成本的預(yù)算原則培訓(xùn)需求培訓(xùn)的目的或目標(biāo)培訓(xùn)對象培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)時間培訓(xùn)地點培訓(xùn)形式和方法培訓(xùn)教師培訓(xùn)組織人考評方式計劃變更或者調(diào)整方式培訓(xùn)費預(yù)算簽發(fā)人14制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟和方法：培訓(xùn)需求分析；工作說明；任務(wù)分析；排序；陳述目標(biāo)；設(shè)計測驗；制定培訓(xùn)策略；設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容；實驗；訓(xùn)；教學(xué)工具有使用；教學(xué)內(nèi)容培訓(xùn)；對教師的教學(xué)效果進行評估；教師培訓(xùn)與教學(xué)效果評估的意義；16培訓(xùn)效果信息的種類：培訓(xùn)及時性信息；培訓(xùn)目的設(shè)定合理與否的信息；培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置方面的信息；教材選用與編輯方面的信息；教師選定方面的信息；培訓(xùn)時間選定方面的信息；培訓(xùn)場地選定方面的信息；受訓(xùn)群體選擇方面的信息；培訓(xùn)形式選擇方面的信息；培訓(xùn)組織與管理方面的信息；、培訓(xùn)效果信息的收集方法（通過資料收集信息；通過觀察收集信息；通過訪問收集信息）二、培訓(xùn)效果信息的整理與分析三、培訓(xùn)效果的跟蹤與監(jiān)控（培訓(xùn)前對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋；培訓(xùn)中對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋；培訓(xùn)效果評估；培訓(xùn)效率評估）四、培訓(xùn)效果監(jiān)控情況的總結(jié) 18直接傳授型培訓(xùn)法：講授法：優(yōu)點：知識系統(tǒng)、全面；對環(huán)境要求不高；利于教師發(fā)揮；學(xué)員可互相溝通；可向教師請教；平均培訓(xùn)費用較低。局限性：難完全消化、吸收；不利于教學(xué)互動；不能滿足個性需求；理論與實踐脫節(jié)；傳授方式較為枯燥單一。專題講座法研討法類型：以教師或受訓(xùn)者為中心的研討；以任務(wù)或過程為取向的研討。優(yōu)點：多向式信息交流；利于培養(yǎng)學(xué)員的綜合能力；加深學(xué)員對知識的理解；適應(yīng)性強。難點：要求較高；對指導(dǎo)教師的要求較高。19實踐型培訓(xùn)法：工作指導(dǎo)法；工作輪換法；特別任務(wù)法；個別指導(dǎo)法； 20參與型培訓(xùn)方法：自學(xué)；案例研究法；頭腦風(fēng)暴法；模擬訓(xùn)練法；敏感性訓(xùn)練法；管理者訓(xùn)練；21態(tài)度型培訓(xùn)法：角色扮演；拓展訓(xùn)練科技時代的培訓(xùn)方法：網(wǎng)上培訓(xùn)；虛擬培訓(xùn)22案例分析法的操作程序：培訓(xùn)前的準(zhǔn)備工作；培訓(xùn)前的介紹工作；案例討論；分析總結(jié)；案例編寫的步驟； 準(zhǔn)備階段；實施階段；實施要點；：準(zhǔn)備階段；熱身階段；明確問題；記錄參加者的思想；暢談階段；解決問題；：培訓(xùn)制度的戰(zhàn)略性；培訓(xùn)制度的長期性；培訓(xùn)制度的適用性；26企業(yè)培訓(xùn)制度的基本內(nèi)容：制定企業(yè)員工培訓(xùn)制度的依據(jù)；實施企業(yè)員工培訓(xùn)的目的或宗旨；企業(yè)員工培訓(xùn)制度實施辦法；企業(yè)培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行；企業(yè)培訓(xùn)制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定；27各項培訓(xùn)管理制度的起草：培訓(xùn)服務(wù)制度；入職培訓(xùn)制度；培訓(xùn)激勵制度；培訓(xùn)考核評估制度；培訓(xùn)獎懲制度；培訓(xùn)風(fēng)險管理制度； 第四章 績效管理:如果為了提高員工業(yè)績，應(yīng)以主管考評為主。如果為了培訓(xùn)開發(fā)人才，應(yīng)在主管考評的同時，進行自我考評和同事考評。對專業(yè)技術(shù)性工作人員的考評，應(yīng)有主管，專業(yè)人員自己，下級，同時，以及其他相關(guān)人員。員工個人素質(zhì)高，同事之間工作接觸頻繁；或考評目的是為了發(fā)掘人員潛力，不是單純用于人事決策，采用自我考評與同事考評相結(jié)合，上級主管考評為輔的方法，如對教師的考評。對考評者加強培訓(xùn)內(nèi)容：（1企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責(zé)和任務(wù)，考評者與被考評者的角色扮演等（2）績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析（3）績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原理，以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點（4）績效管理的程序、步驟、以及貫徹實施的要點（5）績效管理的各種誤差與偏差的杜絕和防止（6）如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等 ：特征性效標(biāo)、行為性效標(biāo)、結(jié)果性效標(biāo)績效的特點和性質(zhì)：多因性：是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是員工自身的主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。多維性：即需沿多種緯度去分析與考核，并需要綜合考慮，逐一評估，盡管各緯度可能權(quán)重不等，考核側(cè)重點會有所不同。動態(tài)性：即員工的績效隨著時間的推移會發(fā)法。b給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)。（c減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度估面談。回顧、總結(jié)、評估。4績效總結(jié)面談：在績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果反饋給員工本人，以及為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。結(jié)果反饋。生變化，績效差的可能改進轉(zhuǎn)好，：（1）考評指標(biāo)好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待員工的績效。，該制度提出了以下具體的要求：1所采集的材料盡可能以文相關(guān)性檢驗：：單向勸導(dǎo)式面談：作績效存在多大關(guān)系（2）考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗：考核指標(biāo)是否清晰、準(zhǔn)確、可靠（3）考評表格的簡易程度檢驗：考核表應(yīng)當(dāng)簡潔單向指導(dǎo)，缺乏溝通，這種面談方式，對于改進員工行為和表現(xiàn)，其效果是十分突出的，尤其適用于那些參與意識不強的下屬。使用這種方式需要主管具備勸服員工改變自我的能力，并且能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法。缺點：缺乏雙向的交流和溝通，使溝通渠道受阻。雙向傾聽式面談：雙向交流，首先要求下屬回顧總結(jié)自己的工作，然后上級主管根據(jù)下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎(chǔ)上，提出自己的看法，并作出總結(jié)評估，最后在聽取下屬的意見。缺點：難以向考評者立即提出下一步工作改進的具體目標(biāo)，雖然員工對考評結(jié)果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。解決問題式面談：針對實際問題進行面談，單向勸導(dǎo)式面談適用于評估績效計劃目標(biāo)的實現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于員工潛能開發(fā)和全面開展。綜合式績效面談：對上述三種方式的綜合字的形式說明所有行為，：（1）成本（2）適不利的記錄。所采集的材料應(yīng)當(dāng)說明是用性（3）實用性考評者直接觀察的結(jié)果，：（1）循料，還是間接的第二手資料，由其他人觀察的結(jié)果 2詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者 3所采集的材料在描述員工的行為時，應(yīng)盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明 4匯集并整理原始記錄 5做好原始記錄的保密工作環(huán)周期結(jié)束后的評價（2）承上啟下（3）最終目的：促進企業(yè)與員工的共同提高與發(fā)展（4）問題角度：從全局：反饋給部門負責(zé)人，提高全面認識；從個人：對過去的必要總結(jié)（5）各個環(huán)節(jié)和工作要素的過（6）管理現(xiàn)狀與管理水平的檢測與分析（7）及時反饋，： 1）：（1）各個考評人完準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性（2）考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)（3）考察不全面，記錄不準(zhǔn)確（4）行政程序不合理、不完善（5）政治性考慮（6）信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確 ：保障公司的子系統(tǒng)的運行，由人力資源部門牽頭，組成非常任工作小組，定期的考評，承擔(dān)監(jiān)督評審考評結(jié)果的工作任務(wù)。功能如下：（a）監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報告（2）針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報告。（3）制定出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)計劃、薪酬、獎勵、員工升遷與補充調(diào)整計劃（4）匯總各個方面的意見，在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，：績效管理體系、管理制度、績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評表格相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計劃系統(tǒng)故障，即方式方法、工作程序等設(shè)計和選擇得不合理。考評者以及被考評者，對系統(tǒng)認知和理解上的故障，使其運行不暢。效地組織員工的績效考評工作（b）：應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策（c）對員工考評結(jié)果進行必要的復(fù)審復(fù)查，確?？荚u結(jié)果的公平和公正性（d）對存在嚴(yán)重的終點，：指確認組織或成員工作績效的環(huán)的起點。1重視考評者績效管理能力開發(fā)2被考核者的績效開發(fā)3績效管理系統(tǒng)的開發(fā)4企業(yè)組織的績效開發(fā)不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。爭議的考評結(jié)果進行調(diào)查甄別，：1績效計劃面談：：1目標(biāo)比較法：是將考評發(fā)不必要的沖突：企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)在人力資源部應(yīng)建立一個工作小組全面負責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處工作。其功能如下：（a允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看績效管理初期，主管與下屬間為了確定業(yè)績目標(biāo)而進行的面談。2績效指導(dǎo)面談：在績效管理活動的過程中，主管針對下屬一段期間的表現(xiàn)進行指導(dǎo)的面談。3績效考評面談：在績效管理末期，主管與下屬針對本期績效計劃的貫期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標(biāo)進行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。2水平比較法：是將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績與上一期（或去年同期）的工作業(yè)績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法。徹執(zhí)行情況進行的全面回顧、總結(jié)和評3橫向比較法：是為了查找工作績效上的差距和不足，在各個部門或單位之間、各29．行為導(dǎo)向型主觀考評：排列法、選擇排個下屬成員之間進行橫向的對比，以發(fā)現(xiàn)組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和不足。：1預(yù)防性策略與制止性策略2正向激勵策略與負向激勵策略3組織變革策略與人事調(diào)整策略 21．為保障激勵策略的有效性，應(yīng)體現(xiàn)一下原則：（1）及時性原則；盡早盡快執(zhí)行（2）同一性原則：采用同一尺度進行衡量（3）預(yù)告性原則：預(yù)先告訴，清楚明確，詳細具體（4）開發(fā)性原則：重視對執(zhí)行者的培訓(xùn)和管理技能的開發(fā)列法、成對比較法、強制分布法 行為導(dǎo)向型客觀考評：關(guān)鍵事件法、行為錨定具崗位之間能進行橫向縱向比較，等級評價法、行為觀察法、崗位規(guī)范是工作崗位評價所表法 結(jié)果導(dǎo)向型考評：目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績記錄法 ：需信息的主要來源:1先進行崗位分類2收集崗位信息3建立崗位評價小組4制定總體計劃，提出行動方案和實施細則5打出主要因素及指標(biāo)，列出清單，并對指標(biāo)作出說明6構(gòu)建指標(biāo)體系，規(guī)定評比標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計調(diào)查問卷和測量評比的量表7進行試點，總結(jié)經(jīng)驗8落實計劃，按預(yù)定方案組織實施9撰寫評價報告書10進行全面總結(jié)22