企業(yè)執(zhí)行力的三個核心doc(編輯修改稿)
2025-08-13 16:52 本頁面
【文章內容簡介】 客戶相當重要的技巧。除了新的技能之外，XYZ公司還必須提升維修服務的業(yè)務，讓它成為直屬總裁的利潤中心，以期獲得應有的重視與權責。 策略：成為全球XYZ系統(tǒng)的頂級供貨商，并以多層次客戶為對象。 策略的階段性目標： 短期(02年)：擴展既有產(chǎn)品線，轉為出售解決方案；展開新方案，擴大對舊有客戶群的服務，確定擁有新科技所需的技能。 中期(25年)：進一步擴大與深耕現(xiàn)有客戶類別；發(fā)展中程方案，將解決方案銷售給新客戶群評估與洽談聯(lián)盟伙伴構想。 長期(5年以上)：成為躍進式科技(leapfrog technology)先鋒，建立更多有用的聯(lián)盟，開發(fā)低成本外包的構想。 點評：XYZ公司的行為正是人員流程與策略流程的短期、中期、長期的階段性目標相互連結的例子。 （2）進行人員流失風險分析，降低人員流失風險，建構領導人才儲備管道 要達成中期與長期的階段性目標，必須要有一個領導人才儲備管道，以儲備可造之才。公司必須對儲備人才的現(xiàn)況進行評量，判斷他們該加強哪些地方，以便能承擔更重大的責任。經(jīng)由評量所產(chǎn)生的討論結果，將可顯示公司的領導人才儲備管道在質與量上是否合宜。就強化組織競爭優(yōu)勢而言，沒有此這更重要的事了。 要進行人才規(guī)劃，并為高潛力員工建立領導人才儲備管道，分析接班深度與人員流失風險乃是重點工作。這兩項工作合起來看，正體現(xiàn)了“人才是最重要資產(chǎn)”這句口號的含義，也是探討個人需求以及調整或升遷職位的依據(jù)。至于如何留住重要的員工，乃至如何找人更替突然離職、晉升或不能勝任的人員，也都是要注意的重點。 透過接班人挖掘分析，公司可以得知本身是否有足夠的高潛力人才，可供填補各個關鍵職位，同時也可檢視是否有高潛力人才放錯了位置，還有如果不空出某項職位，是否有些重要員工會因而離去。 人員流失風險分析檢視的是員工的市場價值、異動的可能性、離職后公司將面臨的風險。如果員工擔任現(xiàn)職的時間太長，可能會覺得升遷受阻，就此較容易考慮獵人頭公司的邀約。 案例 GE、高露潔、漢威聯(lián)合等公司擁有優(yōu)異的人員流程，使它們成為學習的標竿。90年代中期，GE已成為全球最佳的領導人才的培養(yǎng)中心，各事業(yè)部總裁都是各方競相邀約的對象。他們的名字列于公司年報中，頂尖的獵人頭公司－直環(huán)伺在他們身旁。如何留住這些人才，就要靠GE的人員流程發(fā)揮功能，除了搜集相關資枓，也要提供財務上的獎勵，例如退休時才能變現(xiàn)的配股。不過，如果有任何一位關鍵人物真的離職時，這一流程也幾乎能在24小時內就找到接任人選。例如2001年春，GE的設備事業(yè)部總裁Larry Johnson宣布辭職，前往艾伯森（Albertson）連鎖事業(yè)擔任執(zhí)行長，結果GE當天就提出繼任人選，甚至還在同一天公布了此一骨牌效應下所有升遷者的名單。 點評：及早確認高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險：一是組織的惰性讓員工在同一職位任職過久（這在許多產(chǎn)業(yè)中相當普遍）；一是某些員工升遷過快（例如某些網(wǎng)絡公司二十來歲的主管，根本毫無高階管理職位所需的經(jīng)驗）。 ?。?）關鍵做法三：處理績效差的員工 就算最優(yōu)秀的人員流程也不見得永遠能做到適才適所，而且也不能保證人人都績效優(yōu)良。有些管理者被升遷到自己無法勝任的位置，就需要再調整到比較不吃重的工作上；還有些人根本就應該被辭退，人員流程最后的考驗，就在于主管能否清楚區(qū)分這兩類的員工，以及能否適當?shù)牟扇∫恍o法回避的“痛苦行動”。 案例 幾年前有一家生產(chǎn)精密工業(yè)零件的廠商認為公司接班計劃內的儲備人才不足，于是，他們從外面挖來兩位執(zhí)行官的后備人選。這家公司的產(chǎn)品原本在全球居冠，長久以來一直保持成功的形象。兩位新進人員中，史坦負責領導北美洲的營運，這是主力業(yè)務所在，占公司利潤來源的80％。史坦原本任職于－家全球性電子公司，是其中一個小型事業(yè)單位的負責人，專業(yè)背景還算契合。他形象良好，很快便在公司內建立起人脈關系，同時他工作認真，簡報工夫也是一流。然而，做為北美洲營運的負責人，史坦的表現(xiàn)卻不如預期，未能達成任職第一年許下的業(yè)績承諾。在他的領導下，產(chǎn)品的市場占有率下滑，而且成本結構也變得不具競爭力。當時整個業(yè)界都為產(chǎn)能過剩所苦，然而史坦并未采取關廠措施或設法降低成本，也未專注于執(zhí)行問題。如此一來公司的利潤與現(xiàn)金流量都開始下降，股價也一落千丈。此時，公司的執(zhí)行官并未采取任何行動，他認為史坦剛上任不久，需要更多時間適應企業(yè)文化，而且經(jīng)過他的親自調教，應該能協(xié)助史坦進入狀況。第二年，史坦又未能達成業(yè)績目標。公司的現(xiàn)金流量再度減少，股票價格也進一步下滑。董事會開始擔憂，當史坦提出下一季預測報告后，董事會在召開執(zhí)行會議時，明確告知執(zhí)行官必須開除史坦。然而這項動作為時巳晚，無法挽救公司的危機，當時股價已然腰斬一半，成為投資銀行家和－些積極采取購并策略的公司追逐的目標。六個月之后，公司果然落到他人手中。 點評：其實，公司的執(zhí)行長十分聰明，為人也很正直，一向能體諒員工的處境。他衷心欣賞史坦，但他缺乏勇氣，當面糾正績效不佳的員工，或堅持關廠與裁員這類行動。他未能督促手下最重要業(yè)務部門的主管面對業(yè)界不景氣的真象，也未能為自己的績效不彰負起責任。 ?。?）人力資源與企業(yè)經(jīng)營成果的連結如果你認為人力資源在執(zhí)行文化中沒那么重要，且讓我們來糾正你的印象。其實人力資源的重要性更勝以往，只是角色上有了顯著的改變。人力資源必須整合到企業(yè)流程中，與策略、營運乃至人員評估銜接起來。和傳統(tǒng)的人事功能相較，人力資源的這個新角色更著重雇用導向，也成為推動組織向前更有力的推手。二、戰(zhàn)略流程
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