【文章內(nèi)容簡介】 的提高?！?．任何戰(zhàn)略地圖的基礎都是學習和成長方面，它定義了員工核心競爭力、技術和支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化的目標 組織必須決定如何彌補現(xiàn)有人員、技術系統(tǒng)和文化的能力與實現(xiàn)突破性戰(zhàn)略目標所要求能力間的差距，以滿足關鍵內(nèi)部過程和顧客價值計劃的需要。圖1 戰(zhàn)略地圖示意（傳不上來，遺憾）　　以上的論述可以簡化為上圖1。具體企業(yè)可以由此而選擇相關項目建立整體戰(zhàn)略地圖，不同業(yè)務單位和部門也就能夠發(fā)展自己的次級地圖各自操作，實施戰(zhàn)略。三、基于BSC的戰(zhàn)略實施框架評價(一)BSC和戰(zhàn)略的關系　　實際上，我們研究發(fā)現(xiàn)，BSC和戰(zhàn)略有著密切的關系，如圖2所示。圖2 BSC和戰(zhàn)略的關系1．BSC把戰(zhàn)略置于中心地位 BSC將企業(yè)戰(zhàn)略目標在四個方面依序展開為具有因果關系的局部目標，并進一步發(fā)展對應的評價指標。這些評價指標把所有的員工拉向總體的遠景規(guī)劃，以及實現(xiàn)該局部目標的必要行動方案，并與補償系統(tǒng)相聯(lián)系。員工對于能夠影響其福利的事情最為關注，當員工確信結果系統(tǒng)代表其實際績效，就會被激勵而促進目標成功。戰(zhàn)略就會成為使所有員工都為之努力的焦點?！　?．BSC使戰(zhàn)略在組織上下進行交流和學習，與各部門和個人的目標聯(lián)系起來 BSC要求部門和個人制訂自己的計分卡，在此過程中，必然要求組織更多的交流和相互學習，來確立支持整體目標的局部目標行動方案，確保組織中的各個層次都能理解長期戰(zhàn)略和評價標準，從而使部門及個人目標服從戰(zhàn)略目標。　　3．BSC使戰(zhàn)略運作達成一致 人們即使已對戰(zhàn)略達成共識，但如何使戰(zhàn)略實際運作還有很多爭論。多數(shù)情況下，組織成功的能力早已存在于組織之中，員工具備了執(zhí)行戰(zhàn)略需要的技術和知識，但是缺少對組織目標的理解和相應的集中、一致。成功運用BSC的組織往往使用相同的設備、相同的產(chǎn)品和服務、由相同的人員創(chuàng)造了突破性業(yè)績。建立BSC的過程會使不一致的領域顯現(xiàn)出來，澄清戰(zhàn)略目標，確認重要的驅動因素，從而就如何成功達成一致?！　?．BSC將組織力量集中在戰(zhàn)略目標上 種種改革方案的出現(xiàn)，誘人的結果都在爭取管理者的時間、精力和資源的支持。經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，很難把這些不同的新舉措組織在一起，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。利用 BSC制定的各方面目標作為決策行動優(yōu)先順序和分配資源的依據(jù)時，員工就會采取能推動自己實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的新措施，將力量有效集中，并加以協(xié)調?！　?．BSC成為短期成果和長遠發(fā)展的橋梁 在過去，企業(yè)的發(fā)展部門負責制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略專家們制定出五年或十年計劃，再由總會計師制定一年的經(jīng)營預算方案來批準生產(chǎn)、銷售、交付現(xiàn)存產(chǎn)品和服務的費用，并測評短期績效。而現(xiàn)在，BSC組成的交叉功能團隊在兩者之間架起了一座橋梁，把財務預算和戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來并行發(fā)展。BSC預算著重于開發(fā)新的能力、接近新的顧客和市場、對現(xiàn)存過程和能力做出根本提高的戰(zhàn)略預算過程，努力從短期次優(yōu)化下保護長期目標不受短期財務績效的壓力，合理分配資源，從不斷短期成果中促進長遠成果的取得。　　6．BSC使戰(zhàn)略不斷發(fā)展 BSC根據(jù)最近的業(yè)績評價戰(zhàn)略，通過定期和不間斷的反饋和學習，鼓勵雇員就如何實施藍圖和戰(zhàn)略提出建議，這種反饋和建議可使雇員為企業(yè)的未來出謀劃策、參與制定并執(zhí)行戰(zhàn)略，靠隨時學習所得，用以修改和發(fā)展戰(zhàn)略。(二)評價　　通過兩者關系的分析可見，BSC對于戰(zhàn)略的管理是個循環(huán)的過程，可以不斷地用于實施戰(zhàn)略的管理實踐，用來檢驗戰(zhàn)略的有效性和實施情況，形成經(jīng)營管理運作的動態(tài)閉環(huán)，用其實施戰(zhàn)略是可行而有效的。在實行計分卡的企業(yè)，經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)存在，并且已經(jīng)被接受。但在把戰(zhàn)略變?yōu)榫唧w行動時，需要對戰(zhàn)略進行澄清和修改。BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行辦法進行對話的機會，這種討論通?？梢园丫唧w的管理程序上升為戰(zhàn)略高度的具體行動。BSC的定義包含了企業(yè)戰(zhàn)略實施的最重要的四方面內(nèi)容，它將戰(zhàn)略實施簡化為一種選擇性行為過程，使戰(zhàn)略實施的操作性增強。BSC的戰(zhàn)略地圖結構將這些行為進行整合完善，成為企業(yè)戰(zhàn)略完整連貫的具體實現(xiàn)方法，為戰(zhàn)略實施提供了一個實用的操作框架，使克服戰(zhàn)略實施障礙成為可能?！　?zhàn)略顯示了從企業(yè)現(xiàn)在到其向往目標的運動，因為企業(yè)從來沒有經(jīng)歷過將來的目標，這條路就充滿了一系列相關假設。BSC的戰(zhàn)略地圖將這些因果關系分類，有條理地、整體地、系統(tǒng)地審視戰(zhàn)略，促使組織中的每個成員能夠交流并清楚理解這些假設，將戰(zhàn)略轉化成為具體部門和個人的可操作目標，并不斷檢驗假設，提示差距，采取早期正確行動，按戰(zhàn)略意圖進行調整，形成真正的戰(zhàn)略反饋，從而作為管理系統(tǒng)的基礎幫助組織高效快速成長?！　〉牵绻@種因果關系虛弱或被錯誤定義，只能以失敗告終。真正成功因素的復雜性，往往增加了因果關系確定的困難。由此，對于因果關系的必然性的檢驗，就顯得尤為重要，需要在實踐中不斷完善。而且，四個方面的計分卡也過于刻板，不一定能代表企業(yè)實際經(jīng)營活動中的所有方面，如企業(yè)社會效益方面的戰(zhàn)略實施越來越重要，也應加入某些企業(yè)的戰(zhàn)略實施分析中。四、結論　　e時代的來臨，世界經(jīng)濟融為一體。企業(yè)在競爭環(huán)境中快速學習和將學習轉化為行動成果的能力，已成為企業(yè)存亡成敗的關鍵。因此，以戰(zhàn)略為企業(yè)的核心，以戰(zhàn)略的執(zhí)行、學習、反饋為日?；顒拥男滦螒B(tài)組織，將取代以延續(xù)成長為目標的傳統(tǒng)企業(yè)。企業(yè)若沒有適宜的戰(zhàn)略或不能有效地實施戰(zhàn)略，將在競爭中失去發(fā)展空間，難以維持生存。有著明確的戰(zhàn)略目標并能加以有效實施的企業(yè)，才能適應迅速變化的環(huán)境，在關鍵時刻能抓住機會，保持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，并能促使企業(yè)改進決策方法，優(yōu)化組織結構，增強整個組織的凝聚力和向心力?！　SC提供了一種好的形式，將戰(zhàn)略轉化成簡單易用的戰(zhàn)略地圖的邏輯結構，創(chuàng)造了戰(zhàn)略實施的共同語言。從財務、顧客、內(nèi)部過程、學習和成長四方面將戰(zhàn)略目標用戰(zhàn)略地圖展開，企業(yè)戰(zhàn)略依次衍生出具體的衡量指標，并逐層落實到每一位員工的日常工作與績效目標中，成為組織所有單元和員工的共同的、可以理解的參考點。輔以配套的激勵與獎勵制度，以及戰(zhàn)略學習及反饋系統(tǒng)，能夠促進組織和戰(zhàn)略對齊，整合局部戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體績效水平。盡管BSC實施戰(zhàn)略還存在一些缺陷，但是隨著研究的深入將不斷得到改善。BSC在我國企業(yè)實踐中將會大有作為，必將使許多企業(yè)能夠迅速轉型為以戰(zhàn)略為核心的高績效組織。戰(zhàn)略管理理論的演進摘要：自20世紀60年代以來，戰(zhàn)略管理理論共經(jīng)歷了四個發(fā)展階段。本文通過對戰(zhàn)略管理理論發(fā)展歷程的梳理，來把握企業(yè)戰(zhàn)略思想演進的脈絡和規(guī)律，并對企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢進行了展望。關鍵詞：戰(zhàn)略管理，演進，規(guī)律　　在變革的時代，企業(yè)面臨著種種挑戰(zhàn)，這勢必會導致管理思想的變遷。目前，管理學對這一變化比較一致的看法體現(xiàn)在四個方面：由過程管理向戰(zhàn)略管理轉變；由內(nèi)向管理向外向管理轉變；由產(chǎn)品市場管理向價值管理轉變；由行為管理向文化管理轉變。毫無疑問，企業(yè)戰(zhàn)略管理將會是這場變革的中心，它將出現(xiàn)許多新動向，對這一趨勢能前瞻性地把握的企業(yè)將會在競爭中處于有利地位。為更好地把握戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢，必須首先對戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程進行梳理，以便把握其演進的脈絡和規(guī)律。一、戰(zhàn)略管理理論的演變企業(yè)戰(zhàn)略理論研究時間并不長，自20世紀60年代到現(xiàn)在僅有半個世紀。從時間跨度來看，主要經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段：(一)60、70年代的戰(zhàn)略管理理論　　20世紀60年代初美國著名管理學家錢德勒《戰(zhàn)略與結構：工業(yè)企業(yè)史的考證》一書的出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河。錢德勒在這本著作中，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織之間的相互關系，提出了“結構追隨戰(zhàn)略”的論點。他認為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應當適應環(huán)境滿足市場需求，而組織結構又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變化而變化。因此，他被公認為，環(huán)境戰(zhàn)略組織理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。在此基礎上，關于戰(zhàn)略構造問題的研究，形成了兩個相近的學派：“設計學派”和“計劃學派”。設計學派認為，首先，在制訂戰(zhàn)略的過程中要分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、環(huán)境所帶來的機會與造成的威脅。其次，高層經(jīng)理人應是戰(zhàn)略制訂的設計師，并且還必須督導戰(zhàn)略的實施。再者，戰(zhàn)略構造模式應是簡單而又非正式的，關鍵在于指導原則，優(yōu)良的戰(zhàn)略應該具有創(chuàng)造性和靈活性。“設計學派”以哈佛商學院的安德魯斯教授為代表。幾乎與“設計學派”同時產(chǎn)生的另一個學派是“計劃學派”。計劃學派主張，戰(zhàn)略構造應是一個有控制、有意識的正式計劃過程；企業(yè)的高層管理者負責計劃的全過程，而具體制訂和實施計劃的人員必須對高層負責；通過目標、項目和預算的分解來實施所制訂的戰(zhàn)略計劃等等。計劃學派以安索夫為杰出代表。安索夫在1965出版的《公司戰(zhàn)略》一書中首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，并將戰(zhàn)略定義為“一個組織打算如何去實現(xiàn)其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”?！皯?zhàn)略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。不難看出，盡管這一時期學者們的研究方法和具體主張不盡相同，但從根本上說，其核心思想是一致的，主要體現(xiàn)在三個方面：(1)企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是適應環(huán)境。環(huán)境是企業(yè)無法控制的，只有適應環(huán)境變化，企業(yè)才能生存和發(fā)展。(2)企業(yè)的戰(zhàn)略目標是為了提高市場占有率。企業(yè)戰(zhàn)略要適應環(huán)境變化，旨在滿足市場需求，獲得足夠的市場占有率，這樣才有利于企業(yè)生存與發(fā)展。(3)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結構變化及與之相適應。經(jīng)典的企業(yè)戰(zhàn)略實質是一個組織對其環(huán)境的適應過程以及由此帶來的組織內(nèi)部結構變化的過程。因而，在戰(zhàn)略實施上，勢必要求企業(yè)組織結構要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應。(二)80年代的戰(zhàn)略管理理論20世紀80年代初，以哈佛大學商學院的邁克爾波特為代表的競爭戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略管理理論的主流地位。波特認為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位。因此，競爭戰(zhàn)略的選擇應基于以下兩點考慮：(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。不同產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力以及帶來的持續(xù)盈利機會是不同的，企業(yè)選擇一個朝陽產(chǎn)業(yè)，要比選擇夕陽產(chǎn)業(yè)更有利于提高自己的獲利能力。(2)在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位。在一個產(chǎn)業(yè)中，不管它的吸引力以及提供的盈利機會如何，處于競爭優(yōu)勢地位的企業(yè)要比劣勢企業(yè)具有較大的盈利可能性。而要正確選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)以及給自己的競爭優(yōu)勢定位，必須對將要進入的一個或幾個產(chǎn)業(yè)結構狀況和競爭環(huán)境進行分析。概括起來，波特的競爭戰(zhàn)略理論的基本邏輯是：(1)產(chǎn)業(yè)結構是決定企業(yè)盈利能力的關鍵因素；(2)企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量(即產(chǎn)業(yè)結構)，以改善和加強企業(yè)的相對競爭地位，獲取市場競爭優(yōu)勢(低成本或差異化)；(3)價值鏈活動是競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)可以通過價值鏈活動和價值鏈關系(包括一條價值鏈內(nèi)的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關系)的調整來實施其基本戰(zhàn)略。邁克爾波特所提出的行業(yè)競爭結構分析理論在過去20年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學界的普遍認同，并且成為進行外部環(huán)境分析和激發(fā)戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。(三)90年代早期的戰(zhàn)略管理理論近些年來，信息技術迅猛發(fā)展，導致競爭環(huán)境日趨復雜，企業(yè)不得不把眼光從外部市場環(huán)境轉向內(nèi)部環(huán)境，注重對自身獨特的資源和知識(技術)的積累，以形成企業(yè)獨特的競爭力(核心競爭力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《企業(yè)核心能力》。從此，關于核心能力的研究熱潮開始興起，并且形成了戰(zhàn)略理論中的“核心能力學派”。該理論的理論假設是：假定企業(yè)具有不同的資源(包括知識、技術等)，形成了獨特的能力，資源不能在企業(yè)間自由流動，對于某企業(yè)獨有的資源，其它企業(yè)無法得到或復制，企業(yè)利用這些資源的獨特方式是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的基礎。該理論強調的是企業(yè)內(nèi)部條件對于保持競爭優(yōu)勢以及獲取超額利潤的決定性作用。這表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理實踐上，要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)及其相關產(chǎn)業(yè)進行經(jīng)營活動，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導而盲目進入不相關產(chǎn)業(yè)進行多元化經(jīng)營。但是，核心能力理論在彌補了注重企業(yè)外部分析的波特結構理論的缺陷之同時，本身也存在其固有的缺陷。由于過分關注企業(yè)的內(nèi)部，致使企業(yè)內(nèi)外部分析失衡。為了解決這一問題， 1995年，David A. Motgomery在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《資源競爭：90年代的戰(zhàn)略》一文。該論文對企業(yè)的資源和能力的認識更深了一層，提出了企業(yè)的資源觀 (Resoursesbased view of the firm)。他們認為，價值的評估不能局限于企業(yè)內(nèi)部，而且要將企業(yè)置身于其所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，通過與其競爭對手的資源比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)擁有的有價值的資源。所謂的企業(yè)資源是公司在向社會提供產(chǎn)品或服務的過程中能夠實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的各種要素組合。公司可以看作是各種資源的不同組合，由于每個企業(yè)的資源組合不同，因此不存在完全一模一樣的公司。只有公司擁有了預期業(yè)務和戰(zhàn)略最相匹配的資源，該資源才最具價值。公司的競爭優(yōu)勢取決于其擁有的有價值的資源。(四)90年代后期戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展20世紀90年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，大多建立在對抗競爭的基礎上，都比較側重于討論競爭和競爭優(yōu)勢。時至90年代，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論的出現(xiàn)，使人們將關注的焦點轉向了企業(yè)間各種形式的聯(lián)合。這一理論強調競爭合作，認為競爭優(yōu)勢是構建在自身優(yōu)勢與他人競爭優(yōu)勢結合的基礎上的。但是，聯(lián)盟本身固有的缺陷，以及基于競爭基礎上的合作，使得這種理論還存在許多有待完善之處，企業(yè)還在尋求一種更能體現(xiàn)眾多優(yōu)越之處的合理安排形式。進入 90年代中期，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動態(tài)化，技術創(chuàng)新的加快，競爭的全球化和顧客需求的日益多樣化，企業(yè)逐漸認識到，如果想要發(fā)展，無論是增強自己的能力，還是拓展新的市場，都得與其它公司共同創(chuàng)造消費者感興趣的新價值。企業(yè)必須培養(yǎng)以發(fā)展為導向的協(xié)作性經(jīng)濟群體。在此背景下，通過創(chuàng)新和創(chuàng)造來超越競爭開始成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的一個新焦點。美國學者James F. Moorel996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰(zhàn)略理論的指導思想發(fā)生了重大突破。作者以生物學中的生態(tài)系統(tǒng)這一獨特的視角來描述當今市場中的企業(yè)活動，但又不同于將生物學的原理運用于商業(yè)研究的狹隘觀念。后者認為，在市場經(jīng)濟中，達爾文的自然選擇似乎僅僅表現(xiàn)為最合適的公司或產(chǎn)品才能生存，經(jīng)濟運行的過程就是驅逐弱者。而穆爾提出了“