【文章內(nèi)容簡介】 爭戰(zhàn)略等等,按企業(yè)環(huán)境的SWOT表可以分為ST、SO、WO、WT各戰(zhàn)略下的保持優(yōu)勢戰(zhàn)略和克服弱處戰(zhàn)略等等。四 階段目標(biāo)和評價指標(biāo) 由于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行時間一般都較長,為了監(jiān)測它的運(yùn)作過程,使其最終目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn),很有必要將戰(zhàn)略實(shí)施期限劃分為幾個階段,在每個階段末建立一個階段指標(biāo)。一般地,將一年設(shè)為一個階段，所以,階段目標(biāo)和指標(biāo)也叫年度目標(biāo)和年度指標(biāo)。年度目標(biāo)對于企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)施非常重要,因?yàn)?⑴ 它是配置資源的基礎(chǔ)；⑵ 它是評價管理者的主要尺度；⑶ 它可以監(jiān)測企業(yè)戰(zhàn)略管理的運(yùn)作過程,便于發(fā)現(xiàn)問題并積極調(diào)整；⑷ 它突出了公司,分部和各功能部門的工作重點(diǎn),可以激勵企業(yè)員工并使他們加強(qiáng)自我認(rèn)識；⑸ 它為企業(yè)組織設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)。 年度目標(biāo)應(yīng)恰當(dāng)合理，與長期目標(biāo)一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施,并且企業(yè)目標(biāo)應(yīng)有明確的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間規(guī)定并可以調(diào)整,企業(yè)一般可在下列幾個方面作出其年度目標(biāo):研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事,其中:生產(chǎn)包括采購、發(fā)送貨、質(zhì)量控制、庫存等。營銷包括廣告、促銷、調(diào)查、公關(guān)等；財務(wù)包括審計(jì)、流動資金、會計(jì)、投資、收款等。徐學(xué)軍等人認(rèn)為[36]：評價企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理的績效指標(biāo)分為兩類,即生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)核算指標(biāo)和生產(chǎn)競爭指標(biāo)，前者包括運(yùn)行費(fèi)用、庫存和產(chǎn)出,后者包括質(zhì)量、成本、交貨、柔性和創(chuàng)新。 在這里,本文是以投入產(chǎn)出活動為基礎(chǔ)來研究企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的,投入要素為資本、勞動力、技術(shù)。產(chǎn)出有產(chǎn)品、服務(wù)和企業(yè)文化,所以年度指標(biāo)的評價應(yīng)是基于這六方面的,這里的指標(biāo)體系包括以下四個指標(biāo)內(nèi)容:(1) 對投入的指標(biāo),投入的衡量指標(biāo)以投入對產(chǎn)出的貢獻(xiàn)率來描述,包括資金貢獻(xiàn)率、勞動貢獻(xiàn)率、技術(shù)進(jìn)步貢獻(xiàn)率,它們中間的每一個又都分為對產(chǎn)品的貢獻(xiàn)率、對服務(wù)的貢獻(xiàn)率和對企業(yè)文化的貢獻(xiàn)率等。(2) 對產(chǎn)品的指標(biāo),對一個企業(yè)的產(chǎn)品來說,應(yīng)該使其努力成為該該企業(yè)具有核心競爭能力的產(chǎn)品,本論文中,產(chǎn)品的描述包括幾個方面:延展性、市場價值性、獨(dú)特性。A、 延展性,企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品具有進(jìn)入多種市場的潛在能力,它用兩個指標(biāo)衡量:相關(guān)最終產(chǎn)品族數(shù)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)數(shù)。B、 市場價值性,它用產(chǎn)品市場占有率和產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率描述。C、 獨(dú)特性,它用技術(shù)領(lǐng)先度和創(chuàng)新速度來描述。 (3) 對服務(wù)的指標(biāo),這里的服務(wù)是廣義的,包括交貨的速度和可靠性,售前服務(wù)和技術(shù)支持、為顧客技術(shù)服務(wù)的改善、售后服務(wù)等等,對服務(wù)的衡量用客戶的滿意度函數(shù)來衡量,定義如下:(滿意度函數(shù)) 設(shè)滿足① 若,則。② (為客戶最不滿意結(jié)果，為客戶最滿意程度) 此時,稱為客戶對于目標(biāo)在可行域z上的滿意度函數(shù),這里的目標(biāo)即為第j項(xiàng)服務(wù)。 在實(shí)際工作中,用戶滿意度可以通過用戶問卷調(diào)查,再用統(tǒng)計(jì)的方法獲得。 (4) 對企業(yè)文化的指標(biāo) 企業(yè)文化首先包括兩個方面的含義,一是企業(yè)共同的價值觀念，即企業(yè)中多數(shù)成員共同擁有的,能夠形成企業(yè)的行為方式,即使企業(yè)成員改變,也會長期存在的重要目標(biāo)和切身利益。二是部門的行為規(guī)范(含共同的價值觀念),這種規(guī)范在企業(yè)內(nèi)部是能延續(xù)的共同、普遍的行為模式[37]。 衡量企業(yè)文化的指標(biāo)為企業(yè)文化力指數(shù),該指數(shù)也是通過調(diào)查得出的,要求某企業(yè)的企業(yè)文化力指數(shù),首先找出熟悉該企業(yè)的另外一定數(shù)量(例如10或20)的企業(yè),由這些企業(yè)根據(jù)調(diào)查表(見附錄一、二)給該企業(yè)打分,打分范圍為1—5,1表示企業(yè)存在強(qiáng)力型企業(yè)文化，5表示企業(yè)文化薄弱或沒有企業(yè)文化,然后再根據(jù)各企業(yè)打分，得出該家企業(yè)文化力量指數(shù)(取平均值)。 綜合上面的分析,可以得出如圖（）所示的企業(yè)評價指標(biāo)體系。對產(chǎn)品貢獻(xiàn)率對服務(wù)貢獻(xiàn)率對企業(yè)文化貢獻(xiàn)率資金對產(chǎn)出貢獻(xiàn)率勞動力對產(chǎn)出貢獻(xiàn)率技術(shù)對產(chǎn)出貢獻(xiàn)率投入貢獻(xiàn)率最終產(chǎn)品族數(shù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)數(shù)延展性市場價值性獨(dú)特性企業(yè)評價指標(biāo)體系產(chǎn)品占有率產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率產(chǎn)品指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先度創(chuàng)新速度服務(wù)指標(biāo)客戶滿意度企業(yè)文化力指數(shù)企業(yè)文化指標(biāo) 企業(yè)評價指標(biāo)體系評注:在進(jìn)行服務(wù)或企業(yè)文化的投入產(chǎn)出分析時,將投入要素、資產(chǎn)、勞動力、技術(shù)等換算成基期基礎(chǔ)上的要素增長比率進(jìn)行,即某時間的要素投入與上基期要素投入之比:I=..第三章 資源分配結(jié)構(gòu)的建立 在上一章中,進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境的分析并建立了企業(yè)戰(zhàn)略的長期目標(biāo)和階段性目標(biāo),以及評價指標(biāo),在這一章將建立資源分配結(jié)構(gòu),把戰(zhàn)略—環(huán)境—部門聯(lián)系起來,這個結(jié)構(gòu)起兩個作用,一是實(shí)現(xiàn)資源分配。二是便于戰(zhàn)略調(diào)控。主要數(shù)學(xué)工具是基于評判的AHP方法。第一節(jié) AHP原理簡介 層次分析法(Analytic Hierarchy Process,簡稱AHP法)是美國運(yùn)籌學(xué)家薩蒂()于70年代提出的,是一種定性與定量分析相結(jié)合的多目標(biāo)決策分析方法。對目標(biāo)(因素)結(jié)構(gòu)復(fù)雜而又缺乏必要的數(shù)據(jù)情況下，將決策者的經(jīng)驗(yàn)判斷給予量化更為實(shí)用。它先把復(fù)雜問題中的各種因素劃分為相互聯(lián)系的有序?qū)邮怪畻l理化,再根據(jù)一定的客觀現(xiàn)實(shí)對每一層次的相對重要性給予定量表示,最后,利用線性代數(shù)的方法確定每一層次元素的最終權(quán)值,從而來分析和解決問題[38]。 用層次分析法確定權(quán)值有以下步驟:⑴ 把指標(biāo)體系層次化,作出層次結(jié)構(gòu)圖,:AB1 B2 … BI C11 C12 … C1j Ci1 Ci2 … Cij 層次結(jié)構(gòu)圖 AHP中的遞階層次結(jié)構(gòu)有下面一些特點(diǎn)[39]：第一，從上到下順序的支配關(guān)系,這種關(guān)系在某種意義上類似于集合、子集合和元素的包含關(guān)系；第二,在整個結(jié)構(gòu)中層次數(shù)不受限制,層次數(shù)大小取決于決策分析的需要,最高層次的元素至多只有一個,其它層次的元素一般不超過9個，這是出于兩兩比較判斷盡可能一致的考慮。當(dāng)層次的元素過多時,可以進(jìn)一步劃分為子層次，因此不超過9的限制并不會給遞階層次結(jié)構(gòu)的建立帶來困難。第三,層次之間的聯(lián)系比同一層次各元素間的聯(lián)系要大得多。⑵ 構(gòu)造判斷矩陣。同一層次的指標(biāo)對上一層次某因素而言,將進(jìn)行兩兩比較,比較結(jié)果用判斷矩陣B=(bij)和C=(cij)來表示。判斷矩陣中的各指標(biāo)的相對重要性分別用9等級制表示,其中1表示兩個因素同等重要。3表示前者比后者稍微重要。5表示前者比后者明顯重要。7表示前者比后者強(qiáng)烈重要；9表示前者比后者絕對重要，當(dāng)進(jìn)一步細(xì)分時,可以在相鄰的兩級表達(dá)式中再插入一檔，如8。反之相比,則以1～9之間數(shù)的倒數(shù)表示。很明顯判斷矩陣均為互反矩陣，即矩陣中元素bij、cij滿足如下關(guān)系：、。⑶ 層次單排序及其一致性檢驗(yàn)。即計(jì)算判斷矩陣的最大特征值及其特征向量W(i),經(jīng)歸一化后即為同一層次相應(yīng)因素對于上一層次某因素相對重要性的權(quán)值,這一過程稱為層次單排序。 一致性的判斷: 計(jì)算一致性指標(biāo),以其平均值作為檢驗(yàn)判斷矩陣一致性指標(biāo)。 () 其中:n 表示判斷矩陣中元素的個數(shù)； 表示該判斷矩陣的最大特征值. 當(dāng),=0時,則為完全一致。,判斷矩陣的完全一致性越差,≤,則判斷矩陣的一致性可以接受，否則按以下指標(biāo)判斷:隨機(jī)性指標(biāo):= ()這里:是隨機(jī)生成的正互反矩陣的最大特征值,。(): n12345678900 當(dāng)隨機(jī)一致性比率時,則認(rèn)為其結(jié)果有滿意的一致性。否則,需調(diào)整判斷矩陣中元素的取值。 例如,對矩陣A: A= 行平均有 歸一化有 ==(其中AW為A與W的乘積矩陣的第i行元素，wi為上面歸一化處理以后矩陣中的第i個元素)。 =,則一致性條件可以接受.第二節(jié) 基于評判的環(huán)境—戰(zhàn)略—部門結(jié)構(gòu)的建立 企業(yè)戰(zhàn)略是由總戰(zhàn)略和分戰(zhàn)略組成的,這就在結(jié)構(gòu)上決定了戰(zhàn)略目標(biāo)的層次性特征。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必然引起資源的消耗,這些可以是具體的，如資金、材料、工時和勞動力等,也可以是抽象的,如政策傾斜、人員素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)水平等,這些資源可以歸納為三種投入：資本、勞動力和技術(shù)進(jìn)步。 這些資源的分配首先應(yīng)由最高決策層給出適當(dāng)?shù)墓烙?jì)，即資源的分配是基于評判的,以反映最高決策層偏好或傾向性的資源限制輸入。一 建立該結(jié)構(gòu)的思路 企業(yè)有著復(fù)雜的內(nèi)部、外部環(huán)境因素，在進(jìn)行這些因素分析后,選出一些關(guān)鍵影響因素,企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)必須克服這些環(huán)境因素的影響，這就必須對環(huán)境因素進(jìn)行投入,投入要素為上面所說的資本、勞動力和技術(shù)。通過建立一個層次結(jié)構(gòu),我們可以得出企業(yè)在各環(huán)境因素上分配資源的一種投入程度(稱為綜合投入),然后通過一個轉(zhuǎn)換運(yùn)算,可以求出每個環(huán)境因素上必需的綜合投入,及每個戰(zhàn)略上必需的綜合投入,。通過每個戰(zhàn)略上的資源分配,我們又可以評估出戰(zhàn)略對各個部門的分配矩陣及求出各部門的綜合投入[40]。 決策者的結(jié)果及其權(quán)重 企業(yè)的結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)決策層的結(jié)構(gòu),參與決策的有最高決策層，中、下層領(lǐng)導(dǎo)和咨詢專家,各級決策者的相對重要性的參數(shù)即為權(quán)重,因此,在進(jìn)行資源分配時,要綜合考慮各方面的意見。 戰(zhàn)略目標(biāo)與環(huán)境因素之間的相對重要性 企業(yè)決策者為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),必須要考慮到環(huán)境因素對于目標(biāo)的影響，然而環(huán)境因素對于每個目標(biāo)的影響程度并不一致,有的環(huán)境因素對于某個目標(biāo)的影響可能是至關(guān)重要的,而對其它目標(biāo)的影響可能很小，這就要求在建模時，不僅要考慮目標(biāo)與環(huán)境因素的種類,而且還要考慮目標(biāo)與環(huán)境因素之間的作用程度。 戰(zhàn)略目標(biāo)與部門之間的相對重要性 這里引入部門,主要是因?yàn)椴块T與部門之間的要素投入，及其產(chǎn)出彈性可以用回歸的方法很好地求出來,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終是要通過各個部門去實(shí)現(xiàn)的,同樣,各部門對于每個戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度也不一樣,有的部門對某個目標(biāo)的影響可能是至關(guān)重要的，而對其它目標(biāo)的影響可能很小,這同樣也就要求既要考慮目標(biāo)與部門的種類,而且也要考慮目標(biāo)與部門之間的作用程度。 兩個層次結(jié)構(gòu) 設(shè)該企業(yè)有N個戰(zhàn)略目標(biāo),表示為: 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要克服H個環(huán)境因素(均為關(guān)鍵影響因素),可表示為: 同時資源分配是在M個部門/車間/生產(chǎn)線/產(chǎn)品之間進(jìn)行的,表示為: 由于企業(yè)戰(zhàn)略決策是一個群決策問題,設(shè)有決策者R人,決策人之間具有不同的決策權(quán)重,用相對重要性向量表示為: 則可以建立兩個層次結(jié)構(gòu)如下,見圖（）和圖（）。企業(yè)決策人1 決策人2 …… 決策人R 目標(biāo)1 目標(biāo)2 …… 目標(biāo)N 環(huán)境因素1 環(huán)境因素2 …… 環(huán)境因素H 環(huán)境因素作用程度的層次模型企業(yè)決策人1 決策人2 …… 決策人R 目標(biāo)1 目標(biāo)2 …… 目標(biāo)N 部門1 部門2 …… 部門M 目標(biāo)在部門之間的分配層次模型 這兩個模型之間有一定的聯(lián)系,對于同樣的N個戰(zhàn)略目標(biāo),同樣的R個決策者,部門之間的資源分配總量決定于環(huán)境因素的作用,環(huán)境因素決定企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行,而戰(zhàn)略則決定部門之間的資源分配,即部門之間的總要素投入要等于克服環(huán)境因素的投入之和,從而由此將環(huán)境—戰(zhàn)略—部門之間聯(lián)系起來。 資源分配的估計(jì)矩陣 戰(zhàn)略制定無論是在克服環(huán)境因素也好,還是達(dá)到部門目標(biāo)也好,都要進(jìn)行資源的分配,這種分配也是在評估的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。設(shè)為目標(biāo)（i=1,2,…,N）在環(huán)境(j=1,2,…,H)上的投入,則可以構(gòu)成一個目標(biāo)—環(huán)境的資源分配的估計(jì)矩陣: 滿足: j=1,2,…,H. () 上式()表明企業(yè)在環(huán)境因素(j=1,2,…H)上的總投入為1,即企業(yè)為了克服該環(huán)境因素將投入1在N個戰(zhàn)略上實(shí)行資源分配。 同樣，也可以在部門之間進(jìn)行戰(zhàn)略資源的再一次分配,即建立戰(zhàn)略—部門資源分配的估計(jì)矩陣。設(shè)為目標(biāo)在部門（k=1,2,…,M）上,部門必須完成的戰(zhàn)略目標(biāo)份額,則估計(jì)矩陣為: 滿足: ,i=1,2,…N. () 上式()表示目標(biāo)(i=1,2,…N)分別在M個部門之間進(jìn)行分配,即M個部門在投入為1時為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如何進(jìn)行資源分配。 在對N個目標(biāo)在M個環(huán)境上的投入分布估計(jì)之后,還應(yīng)考慮每個目標(biāo)在M個環(huán)境因素上的綜合投入分布(i=1,2,…N),反映了目標(biāo)間在實(shí)現(xiàn)上的綜合投入的對比,決定了各目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)上的最終資源分配。 滿足: () 上式()表明企業(yè)在實(shí)現(xiàn)N個戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合資源的投入為1,說明在目標(biāo)之間是具有很大競爭性的,某目標(biāo)上增加資源的分配,必然導(dǎo)致其它目標(biāo)在資源分配上的減少。 結(jié)果的滿意度 由于上面的思路及方法均是基于評判的,而決策層及其群體是不是對此滿意呢?因此,在這里定義一個滿意度函數(shù)來表示決策者對結(jié)果的滿意程度。(滿意度函數(shù)) 設(shè)滿足① 若,則。② (為客戶最不滿意結(jié)果，為客戶最滿意程度) 此時,稱為客戶對于目標(biāo)在可行域z上的滿意度函數(shù),這里的目標(biāo)即為第j項(xiàng)服務(wù)。 在實(shí)際工作中,用戶滿意度可以通過用戶