【文章內(nèi)容簡介】 擺脫困境，并極有可能成為國內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)跑者，并占有一定的國際市場。但該企業(yè)目前依然面對國內(nèi)、外強大競爭對手的挑戰(zhàn)，盡管該企業(yè)的主要產(chǎn)品目前已在國內(nèi)同行業(yè)名列前茅，甚至在國際市場也數(shù)一數(shù)二，但企業(yè)綜合實力的國際地位仍然很低，面對當(dāng)前的處境，該企業(yè)下一步應(yīng)該怎么辦？分析：我們不能阻擋中國加入WTO，也不能阻擋國際企業(yè)進軍中國市場，企業(yè)能做的就是順應(yīng)形勢，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。案例三：一企業(yè)代理了多種國際知名品牌的印刷器材，在中國市場份額達到了30％，排名第一，目前企業(yè)遇到了“成長天花板”，面臨著三個發(fā)展方向：第一，密集型增長，加強營銷網(wǎng)絡(luò)。據(jù)估算，企業(yè)花50萬元人民幣就可以在中國的一個地縣設(shè)立一個辦事處，這筆投資第一年就能收回成本，第二年就能開始賺錢；第二，一體化戰(zhàn)略。既然企業(yè)已經(jīng)代理多種國際名牌印刷器材，近水樓臺先得月，可以建立一個印刷廠，需要費用3000萬元；第三，多樣化戰(zhàn)略。除了代理印刷器材外同時代理油墨、絲網(wǎng)等相關(guān)產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)當(dāng)作出何種選擇？分析：很多企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到如何做決策的困惑，到底應(yīng)該如何確定企業(yè)下一步的發(fā)展方向呢？這時必須結(jié)合企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃來做出正確的決定。幾個關(guān)于戰(zhàn)略的問題企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的認知戰(zhàn)略規(guī)劃的定義戰(zhàn)略規(guī)劃是指相對較長時間段內(nèi)的具體目標和策略，這個時間段的長短要根據(jù)每個企業(yè)的情況而定，一般來說企業(yè)應(yīng)當(dāng)做三五規(guī)劃，即三年和五年規(guī)劃，50年的長遠規(guī)劃太虛無縹渺，對絕大多數(shù)的企業(yè)來講，并沒有太多的實際用處。在戰(zhàn)略規(guī)劃的定義中有一個關(guān)鍵問題，那就是：當(dāng)明天真正來臨的時候，你和你的企業(yè)是否已經(jīng)做好了準備？【案例】某大企業(yè)的高層管理者得意地說：“我們企業(yè)最重視戰(zhàn)略規(guī)劃，花了幾百萬請專家專門做規(guī)劃?！眲e人問道，“那你們戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容是什么？”他回答：“我們的目標遠大，要走出國門、走向國際，成為世界知名企業(yè)！”“完了？” 專家問?！巴炅耍　边@時專家搖頭說：“你的企業(yè)規(guī)劃不是戰(zhàn)略規(guī)劃，至少不是一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，最多只能算是戰(zhàn)略的前奏?！币粋€企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的前奏就是編制一個美麗的夢，但是僅僅有夢還不夠，還要有實現(xiàn)夢的具體行動計劃，通過規(guī)劃，我們編造美夢，然后用行動圓夢，再規(guī)劃，再圓夢，循環(huán)反復(fù)，不斷前進。圖31 戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實施循環(huán)圖兩種工作方法和兩種企業(yè)家1．兩種工作方法不同的工作方法會帶來不同的結(jié)果，這里介紹兩種典型的工作方法。正三角形工作方法企業(yè)制定目標之后，立即付諸行動，仿佛看到目標就在前方，但是在沖向目標的過程中困難重重，不斷出現(xiàn)的各種問題可能會導(dǎo)致最終無法實現(xiàn)目標。倒三角形工作方法企業(yè)在制定了戰(zhàn)略目標之后，緊跟著進行核心的業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、市場調(diào)查及經(jīng)營計劃等相關(guān)工作，把各項準備工作都做好了，順理成章的就完成了目標。這種方法雖然進度慢一點，但是能夠保證工作越做越順暢。圖32 不同工作方法的差異圖2．兩種企業(yè)家企業(yè)家也可以分為兩種類型： “報時型”的企業(yè)家“報時型”形容一些企業(yè)家工作沒有計劃，遇到一個問題就解決一個問題，缺乏整體的規(guī)劃，因為這類企業(yè)家總是后知后覺，所以最終會在競爭中被淘汰。 “做鐘型”的企業(yè)家“做鐘型”的企業(yè)家工作有明確的目標，能夠按照預(yù)定的目標做出切實的規(guī)劃，整個企業(yè)有明確的方向和堅定的目標，與之無關(guān)的事情概不考慮，一心按照目標和規(guī)劃堅定的前進。企業(yè)戰(zhàn)略目標的構(gòu)成1．增強應(yīng)變能力變是世界上惟一的“常數(shù)”，世界在不斷變化，消費者也在不斷變化，消費者不會對某一個產(chǎn)品永遠忠誠，所以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意義不是“不變”，而是“應(yīng)變”，要增強企業(yè)應(yīng)變的能力。2．企業(yè)戰(zhàn)略目標的構(gòu)成及其關(guān)系任何一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標都應(yīng)該由兩個部分組成，第一部分是規(guī)劃出來的目標體系，也叫做預(yù)謀性的部分；第二部分是針對變化的反應(yīng)，也叫做應(yīng)變部分，這兩部分結(jié)合起來就是企業(yè)實際實施的整體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略目標的兩部分之間相互聯(lián)系、相互制約，預(yù)謀的越充分，應(yīng)變的量越少；預(yù)謀的質(zhì)量越高，應(yīng)變能力越大。圖33 企業(yè)戰(zhàn)略目標組成關(guān)系圖第6講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（二）【本講重點】戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)一虻貐^(qū)的影響戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)Τ鞘械挠绊憫?zhàn)略導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)的影響企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向的結(jié)果1．以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向的產(chǎn)品經(jīng)營在中國改革開放20多年的時間里，幾乎所有的企業(yè)都在走同一條路，那就是以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向。企業(yè)以產(chǎn)品為導(dǎo)向是天經(jīng)地義的，可是以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向進行產(chǎn)品經(jīng)營的行業(yè)最終都會走向價格戰(zhàn)，所不同的是行業(yè)的集約度越高、行業(yè)發(fā)展越快，價格戰(zhàn)爆發(fā)的就越快，而行業(yè)相對落后一點，價格戰(zhàn)來的就慢一點。目前中國很多行業(yè)的利潤空間在一點點的縮小，大家都抱怨競爭越來越激烈，一些企業(yè)表面很風(fēng)光，市場份額每年在擴大，可是實際上所賺取的利潤卻越來越少?！景咐恐袊募译娦袠I(yè)是最典型的以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向最終引發(fā)價格大戰(zhàn)的例子。我們可以看到，這幾年來，人們的收入在不斷提高，而電視機的價格卻在一路下跌，目前市場上一臺普通的29英寸電視機只能賣1000元，純利潤少得可憐！而十年前一臺29英寸電視機的價格遠遠高于現(xiàn)在的價格！據(jù)統(tǒng)計，去年中國所有生產(chǎn)電視機的廠家的總利潤之和僅僅相當(dāng)于日本索尼公司在中國分公司利潤的60%。2．以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的品牌經(jīng)營以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的品牌經(jīng)營能夠保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，可以說，企業(yè)要想在越來越擁擠的市場中站住腳、冒出頭，就必須完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。【案例】案例一：日本在電視機行業(yè)一直占據(jù)著領(lǐng)先地位。日本首先生產(chǎn)出了黑白電視，等到中國的企業(yè)生產(chǎn)黑白電視的時候，日本又推出了彩電，受到消費者的熱烈歡迎，中國的企業(yè)緊跟其后也制造了彩電，可是日本又有了新的戰(zhàn)略目標，那就是等離子、背投、液晶，當(dāng)年電視機再貴也只是幾千元，現(xiàn)在一臺液晶電視要賣幾萬元，甚至十幾萬。日本企業(yè)的成功之處就在于其在戰(zhàn)略上的領(lǐng)先。案例二：好利來公司原來是一家很小的企業(yè)，所經(jīng)營的產(chǎn)品很普通—蛋糕，公司經(jīng)過逐步的發(fā)展，后來又推出了月餅、湯圓、甜點等一系列產(chǎn)品，同時公司經(jīng)過認真的思考和討論，確定了好利來的戰(zhàn)略口號是“關(guān)愛”，即好利來的產(chǎn)品不僅是蛋糕、月餅、元宵，更代表了一種生活，一種關(guān)愛，所以當(dāng)人們有喜慶的事情時，首先會想到好利來的產(chǎn)品，這時公司的品牌就樹立起來了。事實證明，好利來公司在短短幾年時間內(nèi)打敗了眾多競爭對手脫穎而出，成為全國聞名的企業(yè)。案例三：山西的一個焦炭廠面臨行業(yè)競爭，因而獨辟新招，其他的焦炭廠都非常臟亂，而這家廠卻花力氣種樹、種草，粉刷所有的墻壁，把那些礙眼的黑灰都擦掉，有人不理解說“你做炭，居然把黑灰去掉，還花這么多錢種樹，瞎干！”可是在全國許多煤炭廠紛紛倒閉的時候，這家焦炭廠卻成了環(huán)保的好典范，并因此大大獲益。下面我們對一些地區(qū)和一些國內(nèi)外大企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向進行評價，僅供參考。表31 一些地區(qū)和國家的戰(zhàn)略導(dǎo)向評價表國家、地區(qū)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測日 本經(jīng)濟擴張仿制、利潤短、中危機臺 灣生產(chǎn)、政治工業(yè)、臺獨短危機韓 國工業(yè)生產(chǎn)生產(chǎn)基地短危機德 國精細生產(chǎn)機械、汽車中穩(wěn)定印 度開放服務(wù)、軟件中佳美 國全球擴張啞鈴式長極佳中 國改革開放生產(chǎn)基地短、中但愿香 港低稅金融中心短危機上 海開放金融、貿(mào)易長佳北 京政治中心統(tǒng)籌長穩(wěn)定深 圳科技、物流揚長避短長佳表32 一些企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向評價表企 業(yè)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測諾基亞全球本土化長極佳沃爾瑪全球反傳統(tǒng)長極佳IBM全球服務(wù)、咨詢長極佳海 爾國際差異化長佳秦 池全國廣告短危機中 集全球規(guī)模、品種中佳招 商全國網(wǎng)絡(luò)長佳某焦炭廠突出重圍環(huán)保中佳好利來全國關(guān)愛中佳【本講小結(jié)】本講的主要內(nèi)容是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的概述。首先，通過對中國企業(yè)存在的問題進行總結(jié)，說明為什么要強調(diào)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過分析三個案例進一步說明了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性。然后，講解了戰(zhàn)略規(guī)劃的定義、前奏和實施，介紹了兩種不同的工作方法及其帶來的后果，并介紹了兩種不同類型的企業(yè)家及其對企業(yè)的作用力，此外，還分析了企業(yè)戰(zhàn)略目標的構(gòu)成，指出了中國企業(yè)在理解戰(zhàn)略概念時存在的四個誤區(qū)。最后，對比討論了兩種不同的企業(yè)導(dǎo)向及各自給企業(yè)帶來的結(jié)果，強調(diào)企業(yè)要以戰(zhàn)略為向?qū)?，完成?zhàn)略轉(zhuǎn)型?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（三）【本講重點】戰(zhàn)略概念的誤區(qū)企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)簡圖戰(zhàn)略概念的理解誤區(qū)我國企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃的理解存在著非常普遍的誤區(qū)，主要有四個方面：第一個誤區(qū)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃并不是預(yù)測，任何要掌控未來的企圖都是不現(xiàn)實的，試圖預(yù)測未來的結(jié)果就是懷疑當(dāng)前。我們所強調(diào)的戰(zhàn)略規(guī)劃需要具備的是“前瞻性”，而不是“先知性”，即對于今后可能發(fā)生的事情要進行前瞻性的判斷，而不是先知先覺。第二個誤區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來的決策，我們今天所作的決策不是去決定“明天要做什么”，而是決定“今天必須為不確定的明天做些什么”。換句話說，也就是不去管明天會發(fā)生什么，而是關(guān)注目前的思想和行動必須包含怎樣的未來性。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)做三年、五年規(guī)劃，而不是高唱20年、50年的宏偉目標。第三個誤區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用并不是用來消除風(fēng)險，按照巴威克定律，風(fēng)險越大可能帶來的回報越大，把資源投于未來本身就有風(fēng)險，這是經(jīng)濟活動的規(guī)律，所以一個成功的戰(zhàn)略規(guī)劃不是去消除風(fēng)險，而是要提高一個企業(yè)承擔(dān)更大風(fēng)險的能力。中國有太多的企業(yè)沒有面對危機、抵抗風(fēng)險的能力，關(guān)鍵的原因之一就是戰(zhàn)略規(guī)劃不健全。第四個誤區(qū)不能把戰(zhàn)略規(guī)劃簡單的看成是一項技術(shù)，大部分技術(shù)都需要量化，但是戰(zhàn)略通常是不能量化的，戰(zhàn)略規(guī)劃更多的是代表思想、分析、判斷和責(zé)任。所以，企業(yè)的決策者要負擔(dān)起整個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，肩上的擔(dān)子和責(zé)任非常大?！咀詸z】請您判斷下面的說法是否正確。為什么？1．企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，主要是確定發(fā)展目標，也就是企業(yè)的發(fā)展藍圖和美好遠景。（ ）2．不管采用什么方法，只要能把工作做好就行了。 （ ）3．倒三角形的工作方法雖然開始慢一點、繁瑣一點，但是有助于后續(xù)工作的順利開展，能夠推動目標的順利實現(xiàn)。（ ）4．企業(yè)的戰(zhàn)略目標包括兩個部分：預(yù)謀部分和應(yīng)變部分，兩者相互聯(lián)系、相互制約。（ ）5．企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就是對未來的決策，決定了“明天做什么”。（ ）6．戰(zhàn)略規(guī)劃不是一項簡單的技術(shù)，大部分時候不能被量化。（ ）7．越大的風(fēng)險才可能帶來越大的回報，一個成功的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠提高企業(yè)承擔(dān)更大風(fēng)險的能力。（ ）見參考答案31企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃一般有三種，分別是短期規(guī)劃、中期規(guī)劃和遠期規(guī)劃，不管哪一種在我們的觀念中都應(yīng)該是向前規(guī)劃。事實上，一個真正務(wù)實的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)從回顧開始?！景咐恳患移髽I(yè)的老總來向?qū)＜艺埥虇栴}。專家問他：“你的企業(yè)是什么時候成立的？”老板回答：“10年前。”專家說：“你能不能總結(jié)一下當(dāng)時你的情況，為什么你能當(dāng)老板，而其他人卻不能？老板說：“當(dāng)時我特別辛苦，每天風(fēng)餐露宿，非常努力，吃了別人吃不了的苦?！睂＜艺f：“這么說來，十年前你的成功要素是勤奮。五年前你的企業(yè)在行業(yè)已經(jīng)小有名氣，當(dāng)時你最大的成功要素是什么呢？三年前呢？”老板回答：“五年前是因為有一些伙伴相信我，和我一起打江山，我有了一個團隊，不再是一個人單干了。三年前，企業(yè)的業(yè)績達到了頂峰，因為當(dāng)時我結(jié)交了主管這個行業(yè)的副市長和三個主管部門的處長。”專家總結(jié)：“五年前你的成功要素是團隊，三年前是人際關(guān)系，請繼續(xù)?！崩习褰又f：“可惜一年前，企業(yè)的業(yè)務(wù)一落千丈，因為副市長和處長被免職了，直接影響了企業(yè)的業(yè)務(wù)?！睂＜遥骸澳阋呀?jīng)找到了成功因素和阻礙因素，現(xiàn)在你可以根據(jù)自己的結(jié)論為企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃了?！比魏我粋€企業(yè)要想做出真實有效的發(fā)展規(guī)劃，首先應(yīng)當(dāng)回顧企業(yè)的發(fā)展歷程，總結(jié)出企業(yè)在不同歷史階段的成功要素和失敗教訓(xùn)，以此作為基礎(chǔ)材料與現(xiàn)狀進行對比分析，這樣才能充分地了解企業(yè)目前的優(yōu)勢和劣勢，進行準確的定位，做出合理的決策。第8講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（四）【本講重點】企業(yè)的業(yè)績理念指紋使命 愿景 戰(zhàn)略定義企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的立體結(jié)構(gòu)企業(yè)的“業(yè)績理念指紋”“業(yè)績理念指紋”是目前國際上比較流行的一種分析工具，主要運用五個基本要素和兩個杠桿來對企業(yè)的現(xiàn)狀進行分析。五個基本要素五個基本要素分別是指：企業(yè)的使命和抱負是否清晰，對全體員工的滲透力有多大？企業(yè)是否有明確的目標體系，是否還在“摸著石頭過河”？企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否合理，能否支持企業(yè)的發(fā)展？企業(yè)是否已經(jīng)建立了有效的業(yè)績反饋和績效考核制度，是否能夠激勵員工努力工作？企業(yè)是否還建立了合理的薪酬激勵機制，做到獎罰分明？這五個要素環(huán)環(huán)相扣，形成一個整體。圖41 五個基本要素示意圖我們可以分別根據(jù)每個要素對企業(yè)進行分析，評價企業(yè)目前在每個方面所達到的程度，還需要進行哪些改進。兩個杠桿兩個杠桿分別是指控制協(xié)調(diào)的杠桿和激勵的杠桿，每個杠桿都有三個組成部分?！景咐恳患移髽I(yè)的老總抱怨本企業(yè)人才失去平衡，中層以上的管理人員過剩，而車間里的基層管理人員不夠。老總