【文章內容簡介】 蓋中蓋”、“瀉痢?！钡鹊人奈鍌€產品充斥著人們的視聽。“蓋中蓋”從去年6月慢慢地增加投放的次數，現在平均有60%的人看過20次以上的頻率，有大約40%的人每天都看到。像可口可樂和寶潔的廣告投放，都是買下固定的廣告時段。但“哈藥六”則是創(chuàng)造了一種新方法，先與電視臺談好一個總體價格，譬如一年是1000萬，但是什么時間播放企業(yè)不管，于是電視臺只要有時間就往里插播廣告。有人認為它已經創(chuàng)造了一種新的廣告模式，其特征就是巨額投入，大面積轟炸，明星助陣，強行灌輸，并且不計成本。大密度投放的結果是現在幾乎沒有人不知道“哈藥六”的“蓋中蓋”這個品牌，造就了“哈藥六”一年20多億的銷售收入，穩(wěn)固地成為哈藥集團的龍頭老大。 由于采用了密集廣告的營銷策略，在市場上樹立了哈藥集團幾個大產品的品牌。其中占公司主營業(yè)務收入和主營業(yè)務利潤10％以上的產品包括青霉素粉針、嚴迪、葡萄糖酸鈣、鈣中鈣等，以及11個單個產品年銷售額超過億元的戰(zhàn)略產品。而且從公司的財務報表看，公司在銷售大幅上升的同時，回款控制也做得比較好，公司2000年的主營收入同比增長44％，而應收賬款同比增長21％，其他應收賬款還略有下降。說明公司具有強大的營銷能力。 2．分析哈藥密集廣告策略成功的原因，主要有以下幾個方面： ①醫(yī)藥行業(yè)的特殊性決定了密集廣告策略的成功 不同行業(yè)情況不同，有的行業(yè)如鋼鐵、石油等生產資料行業(yè)產品周期長，廣告投放比例就小，它甚至用不著做廣告。而醫(yī)藥保健、妝品、服裝等生活消費品行業(yè)品種多，產品周期短，對醫(yī)藥行業(yè)國家鼓勵發(fā)展非處方藥，也許不到一年又出新產品，不打廣告誰知道，很可能是產品周期已經結束，企業(yè)還沒有見到效益。這些行業(yè)競爭激烈，產品周期短，通過廣告能迅速樹立品牌形象，擴大市場份額和銷售，充分發(fā)揮產品的規(guī)模優(yōu)勢和企業(yè)的品牌優(yōu)勢。 ②中國市場的整體發(fā)育水平低下及較大的地區(qū)差異性 消費者對強行灌輸式廣告的容忍程度還比較高。在一定的限度內，企業(yè)所得到的品牌效應和收益與在廣告方面的投入是成比例的，中國所特有的“標王”現象就說明了這個問題。同時醫(yī)藥產品同家電產品或者是酒類產品的消費市場和消費習慣不同，消費者在購買保健品和非處方藥時，特別注重企業(yè)的聲譽，他們更愿意購買具有社會認同感的產品。 ③哈藥在廣告策略有充裕的自有資金作支持 哈藥在廣告策略上與秦池、愛多走的路不是完全相同的。需要指出的是，秦池、愛多打廣告用的是借款和供應鏈的資金，一旦銷售跟不上，資金鏈出現問題，加上媒體的曝光，企業(yè)信用的貶值又加劇了資金危機，而哈藥有比較充裕的自有資金來打廣告。從1999年年報可以看出，哈藥集團的財務制度相當穩(wěn)健，甚至可以說是保守，以廣告費用為例，全部作為當年支出進行消化。公司不僅未采用分年度攤銷的財務處理辦法，甚至還預付2000年廣告費達6725萬元。業(yè)內人士分析，哈藥有相對充裕的現金來支出廣告費用而不會危及其供應鏈和產品鏈。 （三）、特殊的管理模式和企業(yè)管理者的英明決策 哈藥集團的總經理劉存周說過：“我們知道自己是一個非常特殊的企業(yè)，走的是一條非常特殊的路，目前遇到的問題是高速發(fā)展中的問題，我們也在反思哈藥到底成功在哪兒。”哈藥的特殊性何在呢？ 哈爾濱醫(yī)藥集團股份有限公司成立于1989年，和很多醫(yī)藥行業(yè)上市公司一樣，是在原哈爾濱市醫(yī)藥管理局所屬的31個企業(yè)的基礎上組建而成。1998年哈藥集團提出將集團內企業(yè)注入上市公司，全面鋪開以提高優(yōu)勢產品規(guī)模，1999年銷售大幅增長。2000年2月哈醫(yī)藥更名為哈藥集團。這三年，哈藥集團已經將90%的下屬企業(yè)并入上市公司，這使哈藥集團的產品種類和生產品種得以擴展。國內醫(yī)藥企業(yè)中單品銷售過億的并不多，而哈藥集團的嚴迪、蓋中蓋、葡萄糖酸鈣口服液、雙黃連粉針、益薩林等11個產品的銷售都超過億元，“哈藥模式”成為醫(yī)藥業(yè)經營策略研究的一個主題。 1997年，劉存周上任集團總經理，開始著手集團內部資源整合，他主張分權，通過授權的方式把經營權全部下放，集團只負責資本運營和戰(zhàn)略規(guī)劃，這是一種類似事業(yè)部制的管理架構。據了解，國有企業(yè)集團通常將集團總公司作為利潤中心和決策中心，而下屬企業(yè)只是成本中心，只管生產不管銷售。劉存周認為這使下屬企業(yè)缺少積極性，哈藥沒有采用這種一刀切的做法，下屬企業(yè)有銷售權，集團公司將財務進行整體核算，職能集中在資本和發(fā)展戰(zhàn)略，包括對各廠的產品和市場調控。這種“管理”方式利于調動各廠的積極性。 還是以哈藥六為例。現在的哈爾濱制藥六廠是1988年由哈藥六與藥七合并而成，哈藥七廠長汪兆金擔任合并后的新哈藥六舵主。直到1991年，該廠還是一級法人企業(yè)，之后，哈爾濱醫(yī)藥管理局(簡稱藥局)將旗下31個工、商企業(yè)打包組建哈藥集團股份有限公司(600664)，進而1993年在滬上市，哈藥六正在其中，并與其它企業(yè)一樣，成為哈藥集團的分公司，二級法人，既是生產中心，又是利潤中心。哈藥集團董事會秘書林本松認為，集團脫胎于行政管理機關，這就為企業(yè)擋住了行政干預，同時為融資方面提供后盾，政策放權使哈藥六市場決策權掌握了的大手筆廣告，都是企業(yè)自已操作的，集團不干預。哈藥集團特有的體制架構為哈藥六提供了良好的環(huán)境，并促其迅即成勢，在此環(huán)境中，哈藥六迅速地完成了自身的原始積累。 此時，舊有體制架構的負面作用開始顯現：非“獨立法人”的企業(yè)性質，成為現實的制度障礙，因為這使企業(yè)沒有資本運作的功能，從防范風險角度講，它束縛企業(yè)產權多元化，不能有效分散經營決策風險，從發(fā)展角度看，只能進行集團內部整合，社會范圍內的優(yōu)化資源配置功能無從實現。哈藥六的有關人士認為，這實質是一個企業(yè)長久持續(xù)發(fā)展的制度平臺的缺位，企業(yè)火箭般向上跑，銷售額上了新平臺，體制平臺跟不上，風險系數就會累積加大。對此，總經理劉存周提出，新世紀的第一件事就是將產權多元化，他說“哈藥集團最終將成為控股公司，與哈藥六成為母公司與子公司的關系，而非分公司?！?。然而，礙于藥六的產品結構不盡合理，集團最終首先選擇了哈藥三廠(2000年銷售收入14個億左右)做體制先鋒，著手進行公司改制，即組建有限責任公司，向股份制過渡，以吸收外部資本加入。按照哈藥集團總經理劉存周的計劃，哈藥已經可以向全國“最大