【文章內(nèi)容簡介】 購入樓房，高價(jià)賣出，這樣也會對樓價(jià)的波動起到一定的影響3. 潛在的進(jìn)入者分析潛在的進(jìn)入者能否進(jìn)入，主要取決于行業(yè)進(jìn)入的壁壘，通常包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、資金的需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、技術(shù)優(yōu)勢和政策因素。規(guī)模經(jīng)濟(jì)：2008中國房地產(chǎn)百強(qiáng)研究報(bào)告披露，綜合考慮企業(yè)規(guī)模性、盈利性、成長性、償債能力、運(yùn)營效率和納稅六個方面的20個指標(biāo)，萬科企業(yè)股份有限公司位列房地產(chǎn)企業(yè)綜合實(shí)力第一。萬科集團(tuán)規(guī)模遍布全國。產(chǎn)品差別化：萬科的特色是專業(yè)的追求永無止境。萬科產(chǎn)品中最具特色的建筑是“情景洋房”，該產(chǎn)品已經(jīng)獲得了國家專利，其層層有花園或露臺的設(shè)計(jì)，讓人感到與自然更親近，居住更舒適。 萬科居住建筑從規(guī)劃設(shè)計(jì)到材料技術(shù)都做了深入實(shí)際的研究，關(guān)注質(zhì)量，關(guān)注技術(shù)，關(guān)注創(chuàng)新，從而可以更有效地關(guān)注客戶。從1992年開始，萬科就先后在各地推出大規(guī)模居民住宅小區(qū)，憑借規(guī)模優(yōu)勢，萬科引入了國外先進(jìn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)理念，使得配套完善，并且注重營造環(huán)境和社區(qū)文化，強(qiáng)調(diào)人與人之間的親情與溝通，使品牌的整體風(fēng)格越來越成熟細(xì)致。而在大部分住宅僅僅限于規(guī)劃、建筑、建材、質(zhì)量等環(huán)節(jié)時，萬科已經(jīng)開始從理念和實(shí)踐層面去關(guān)注、探索住宅的可持續(xù)發(fā)展研究。 資金的需求：萬科集團(tuán)資金雄厚，在證券市場上知名度高，品牌名譽(yù)高，投資者青睞，具有較好的融資能力。轉(zhuǎn)換成本：萬科在價(jià)格與產(chǎn)品上的的優(yōu)勢，消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本高。分銷渠道：下調(diào)商品房價(jià)格以促進(jìn)銷售，以特色的建筑吸引購買者。技術(shù)優(yōu)勢和政策因素：為控制房地產(chǎn)開發(fā)投資規(guī)模；進(jìn)一步強(qiáng)化和完善金融調(diào)控政策，嚴(yán)格控制房地產(chǎn)開發(fā)貸款過快增長；合理控制土地規(guī)模，完善土地監(jiān)管政策；合理控制投資規(guī)模，保持房地產(chǎn)開發(fā)投資穩(wěn)定增長。政府為防止房地產(chǎn)投資過熱，對政策上對潛在進(jìn)入者有一定的限制。4. 萬科房產(chǎn)的替代品分析（1）. 經(jīng)濟(jì)適用房特點(diǎn)：價(jià)錢便宜，大概4000多/平米。為收入低下的人所建。需通過申請審核。簡單實(shí)用,注重功能,而非效果 申請條件：政府有明確規(guī)定,其中之一是家庭年收入6萬以下(在深圳) 目標(biāo)顧客：收入低，無居處的家庭。而萬科的目標(biāo)市場是有經(jīng)濟(jì)實(shí)力或在未來有能力購買較好房子的顧客（2）. 廉價(jià)出租房很多人在房價(jià)高漲的情況下選擇租房。萬科也開始開展經(jīng)濟(jì)租賃房，瞄準(zhǔn)“南漂一族”所以盡管廉價(jià)租賃房對萬科有影響，但是萬科也就警覺到了，并開始發(fā)展這塊業(yè)務(wù)，憑借萬科的實(shí)力，在租賃這塊業(yè)務(wù)上也可以吃掉很多小企業(yè)。（3）. 自建家園這種情況可能較少，因?yàn)檎啬且魂P(guān)不是很容易過，畢竟商品房會給國家納稅，如果大家都自建樓盤，那稅收就少了很多。5. 萬科房地產(chǎn)行業(yè)間的競爭　提起萬科，幾乎無人不知，它是目前中國最大的房地產(chǎn)上市公司，大盤藍(lán)酬重倉股，房地產(chǎn)市場龍頭股，2007年總市值過兩千億，流通市值1730億。這是一個房地產(chǎn)神話，更是中國經(jīng)濟(jì)的神話。 2007年9月16日，國務(wù)院發(fā)展研究中心、建設(shè)部政策研究中心等部門共同發(fā)布了《中國房地產(chǎn)企業(yè)競爭力研究報(bào)告》。報(bào)告認(rèn)為，房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力包括跨地區(qū)發(fā)展競爭力、資源占有與規(guī)模化競爭力、品牌競爭力及融資競爭力。其中，萬科地產(chǎn)多項(xiàng)指標(biāo)拔得頭籌。最具跨區(qū)發(fā)展競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)：萬科、綠城集團(tuán)、招商局地產(chǎn)；具有較強(qiáng)資源占有與規(guī)模競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)：萬科、中海地產(chǎn)、新世界地產(chǎn)；最具融資競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)：新世界地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、萬科；最具品牌競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)：萬科、富力地產(chǎn)、中海地產(chǎn)。報(bào)告指出我國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)包括萬科、北京首開、合生創(chuàng)展、富力地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、新世界中國地產(chǎn)、上實(shí)地產(chǎn)等。再從納稅方面分析，《中國企業(yè)集團(tuán)房地產(chǎn)行業(yè)納稅十強(qiáng)排行榜》第一名，再度成為房地產(chǎn)集團(tuán)納稅冠軍。而在《中國企業(yè)集團(tuán)納稅五百強(qiáng)排行榜》中，萬科位列第49位。其納稅增幅達(dá)到119%，%%的增幅。保利、碧桂園、綠地緊隨萬科之后。中國保利集團(tuán)公司排名79位，；碧桂園控股有限公司排名96位，；上海綠地(集團(tuán))有限公司排名100位。萬科遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋離其競爭對手。與競爭對手紛紛轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)不同,萬科執(zhí)著地堅(jiān)持著住宅開發(fā)的發(fā)展方向,而其競爭對手們投入商業(yè)地產(chǎn)的力量越大,在住宅開發(fā)市場上被萬科拉大的距離就越遠(yuǎn)，萬科作為產(chǎn)房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)頭羊的優(yōu)勢益加明顯，公司體現(xiàn)出了財(cái)務(wù)相對穩(wěn)健、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)加快、戰(zhàn)略堅(jiān)定不變和拿地短板改善的四大特點(diǎn)。這就是萬科成功的原因之一。（二） 宏觀環(huán)境分析（PEST）1. 政治因素分析我國的房地產(chǎn)行業(yè)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過程中發(fā)展的，因此受政府的影響比較大。政策決定了房地產(chǎn)行業(yè)的興衰和未來的發(fā)展趨勢，也決定了地方政府通過房地產(chǎn)行業(yè)來帶動地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。2003年以來，國家采取了一系列的宏觀調(diào)控政策：第一階段（2003年2007年）調(diào)控以抑制供給為主。第二階段（2007年2008年9月）調(diào)控以抑制供給和需求為主，采用緊縮的貨幣政策。第三階段（2008年9月2009年底）在金融危機(jī)的影響下，我國政府調(diào)控的重點(diǎn)是政策扶持，拉動經(jīng)濟(jì)，實(shí)行積極的財(cái)政政策和適度寬松的貨幣政策。第四階段（2009年底至今）為了房地產(chǎn)市場的健康穩(wěn)定，國家又出臺了一系列的政策來調(diào)控市場結(jié)構(gòu)。2. 經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素分析（1）. 國民經(jīng)濟(jì)目前我國的宏觀經(jīng)濟(jì)層面總體較好，但也出現(xiàn)了很多問題。2010年我國的全年GDP首次超過了日本，成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體系。但是我國還不是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，我國人均GDP排100位?，F(xiàn)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到了轉(zhuǎn)折關(guān)頭，迫切需要轉(zhuǎn)變發(fā)展模式。（2）. 通貨膨脹我國的通貨膨脹甚是嚴(yán)重，央行一再的調(diào)整存款準(zhǔn)備金率。除此之外，美國實(shí)行寬松的貨幣化政策，國外游資不斷涌入，我國的通貨膨脹壓力又不斷增大。（3）. 部分城市房價(jià)虛高，將趨于理性。3. 社會環(huán)境因素分析（1）. 城市化進(jìn)程近年來我國將繼續(xù)支持城市的發(fā)展，未來20年我國城市化進(jìn)程將繼續(xù)快速推進(jìn)。（2）. 生活水平隨著我國人民收入水平的提高和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，生活水平不斷地提高。人們越來越喜歡過著舒適安逸的生活，對于住宅消費(fèi)的要求也在不斷升級。（3）. 中產(chǎn)階級的興起2008年中國大陸的中產(chǎn)階級大致占全國人口的22%23%，每年增加1%按比例計(jì)算，10年后我國中產(chǎn)階級有可能達(dá)到4億。（4）. 社會觀念隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會的進(jìn)步，人們的消費(fèi)觀念也發(fā)生了重大的變化，買房結(jié)婚也成為了社會流行的趨勢，房產(chǎn)也越來越成為一個人在社會中經(jīng)濟(jì)地位的重要體現(xiàn)。4. 技術(shù)環(huán)境分析技術(shù)對于房地產(chǎn)行業(yè)的影響主要反映在開發(fā)商及消費(fèi)者對房地產(chǎn)產(chǎn)品的性能與質(zhì)量、節(jié)能與供熱方式、節(jié)水、治理污染、住宅裝修的要求上。我國的房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過20年的發(fā)展，房地產(chǎn)數(shù)字化和住宅產(chǎn)業(yè)化也正在形成和發(fā)展。信息技術(shù)將改造傳統(tǒng)的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，推動產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化進(jìn)程，以環(huán)保、節(jié)能為主題的綠色生態(tài)住宅正在興起。四、 SWOT模型分析優(yōu)勢（strengths）分析劣勢（weakness）分析1. 對員工關(guān)注不夠，員工滿意度不是很高。2. 各城市顧客的評價(jià)不一。3. 財(cái)務(wù)方面的劣勢存貨周轉(zhuǎn)率近年來連續(xù)下降。%，%，%，%，速動比率和流動比率連續(xù)兩年降低，資產(chǎn)負(fù)債率連續(xù)三年升高。機(jī)會（opportunity）分析⒈收入逐年增加，房地產(chǎn)行業(yè)屬于增長型行業(yè)，發(fā)展空間大。，對商品房青睞。，有能力買商品房的人數(shù)在上升。5. 隨著市場的日益成熟，消費(fèi)者的房地產(chǎn)開發(fā)商品牌意識必將逐步提高6. 萬科以軟性服務(wù)方面著稱，也迎合了中高檔房產(chǎn)消費(fèi)者的需求7. 萬科品牌形象十分豐富，為進(jìn)一步塑造和強(qiáng)化品牌也創(chuàng)造了條件，商機(jī)無限。二．威脅（threats）分析，兩者無論在功能性及形象性屬性方面都具有較高的雷同性。，在品牌的一貫性仍有不足。，但也同樣帶來品牌缺乏核心的問題4. 合生創(chuàng)展、富力地產(chǎn)、雅居樂地產(chǎn)等一些競爭對手發(fā)展也比較迅速，保持持久競爭力必須擁有自己的特色。5. 中高檔房地產(chǎn)市場上消費(fèi)者對開發(fā)商的品牌意識逐漸加強(qiáng)，對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要求也有所提高，這一方必須加大對科研的投入，以滿足日益時尚的消費(fèi)者的口味。6宏觀上，15年的金融危機(jī)對全國房地產(chǎn)業(yè)造成巨大的打擊，許多競爭對手都以降價(jià)促銷。（如地震，洪水等）。五、 企業(yè)戰(zhàn)略 （一） 繼續(xù)推進(jìn)住宅建設(shè)專業(yè)化未來十年我國將是產(chǎn)業(yè)升級，社會轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵十年。按照我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的這一主線，繼續(xù)走專業(yè)化道路、繼續(xù)專注于住宅業(yè)務(wù)。在過去20年的發(fā)展中，萬科完成了從業(yè)務(wù)多元化到業(yè)務(wù)專業(yè)化的調(diào)整，這是萬科的第一次專業(yè)化。在未來的十年，萬科住宅領(lǐng)域做到更專業(yè)，更優(yōu)秀、更卓越，這是萬科的第二次專業(yè)化。（二） 以住宅為主，商業(yè)地產(chǎn)為輔。堅(jiān)持以住宅地產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)，適當(dāng)發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)（主要包括購物中心、超級購物中心、大賣場、商業(yè)街、主題商場、專業(yè)市場、寫字樓）。（三） 繼續(xù)擴(kuò)張萬科一直以高度專業(yè)化來堅(jiān)持自己的住宅規(guī)模擴(kuò)張。 隨著城市發(fā)展和人們居住質(zhì)量的提升，無論是從提升客戶的居住品質(zhì)、小區(qū)價(jià)值，還是從項(xiàng)目獲取的角度來看，市場對企業(yè)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)能力上的要求都在提升。作為城市主流住宅開發(fā)商，萬科也在順應(yīng)這一趨勢。萬科副總裁肖莉說：“萬科會在繼續(xù)堅(jiān)持主流住宅開發(fā)的業(yè)務(wù)模式基礎(chǔ)上，嘗試符合居住形式多元化方向的更多領(lǐng)域”。經(jīng)營戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，波特認(rèn)為，在應(yīng)對五種競爭力中，公司可以采用三種基本戰(zhàn)略，獲得成功的機(jī)會：（一） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略方法一——控制成本驅(qū)動因素： 對以房地產(chǎn)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的萬科來說，土地資源和土地成本的限制，是影響萬科地產(chǎn)經(jīng)營效益的重要因素。不同于許多從國企改制過來的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科在管理上少了許多國企通病，但在某種程度上缺乏政府的“關(guān)愛”。特別是在萬科發(fā)展初期，萬科獲得的可開發(fā)土地，較多的來源于二級市場或公開拍賣市場土地資源來源渠道的限制，迫使萬科只能走城鄉(xiāng)結(jié)合部開發(fā)的策略。中心城區(qū)土地被其他企業(yè)把持，萬科為避開中心城區(qū)拿地的激烈競爭，選擇走城鄉(xiāng)結(jié)合不開發(fā)戰(zhàn)略，避開主城區(qū)的競爭。城鄉(xiāng)結(jié)合部土地成本相對低廉，萬科在避開競爭的同