【文章內容簡介】 標。 培訓積分計算方法： 培訓積分 = 培訓課程系數(shù) 該培訓的凈課程時數(shù) 。 培訓時間在 4小時以內的培訓積分系數(shù)為 1，培訓時間在 4小時以上， 10天以下的，培訓積分系數(shù)為 2。 時長大于 10整天（含）的內部集中脫產培訓（如新動力培訓），培訓積分系數(shù)統(tǒng)一計為 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 。 雙向交流、出國考察、自修以及業(yè)余攻讀學位，培訓積分系數(shù)統(tǒng)一 計為 。 對于由多門課程組成并連續(xù)進行的培訓項目，培訓積分系數(shù)則依據(jù)總課時數(shù)進行計算。如總課時小于等于 4小時的，積分系數(shù)為 ；總課時大于 4小時的，積分系數(shù)為 。 公司總監(jiān)級（含）以上員工以自我學習為主，公司部門經理級（含）以下員工每年的培訓積分應不少于 15分，對年度培訓積分少于 15分的個人在公司 范圍內通報批評。 （四）致力于建立自己的培訓講師隊伍 講師是公司進行有效培訓的必要條件。外部的講師只能為我們帶來新的思維，但需要我們的融合，必定外部講師不是特別熟悉公司自身的情況。內部講師是最了解公 司的情況的，內部講師可以將自己的工作心得很好的與實際問題結合起來，這也是內部人員總結工作、提升的自己的一次機會。任何一個企業(yè)里面都有很多優(yōu)秀的人員，我們需要把他們開發(fā)出來，發(fā)揮他更大的潛能。當然，獲得授權的講師既是一種榮譽也是一種責任。 萬科鼓勵員工在熟悉自己相關工作的同時也發(fā)展成為內部講師，為其他有需要的部門講授相關知識，設立了講師課酬管理體系 選擇人員。 優(yōu)秀的員工，每個部門經理和主管都是我們培訓小組的選擇對象。因為他們除了有豐富的工作經驗以外，培訓應該是他們展開工作的手段，更是一種必須的工作職責。 內 部講師范圍是公司全體員工。 分配課題。 一個企業(yè)有很多的工種，有的相對專業(yè)但彼此有是相同的，所以課程除了部門以外完全可以讓全體人員分享。比如市調就可以讓采購或者銷售主管去編寫課程，而銷售技巧就可以由銷售顧問去完成，有的員工在客戶服務上比較優(yōu)秀就讓他來給大家分享客戶服務的經驗，而中高層管理人員就可以編寫管理藝術、授權藝術、團隊建設方面的課程。這樣強行的將課程分配下去，讓即將準備授權的講師準備教材，通過試講即可。 每年要求完成一定量授課任務的人員是：公司各級管理人員和專業(yè)師（含）級別以上專業(yè)人員。根據(jù)級別的不 同，內部師資每年度在本公司內應當完成一定量的授課任務（授課形式為：座談、交流會、匯報會、課堂講授、專題演講等） 課酬管理。 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 這是對講師的一個肯定和鼓勵，也是一份可以計算的收入報酬。當員工在接受外訓回來后，公司鼓勵他開發(fā)這門課程，自己擔任講師為其他員工講授，給予一定的獎勵。這利于使到培訓收益最大化，也達到了資源共享。 支付標準：內部講師總監(jiān)級 (含 )以上員工， 300元 /小時；部門經理級 (含 )以下員工 200元 /小時。外聘講師根據(jù)講師資歷、授課水平、課程內容、培訓課程行業(yè)內課酬水平等因素與講師共同商定。 （五 ）公司培訓納入 ISO管理體系 公司培訓納入 ISO管理體系，有相關文件《培訓資料 ISO培訓管理程序文件》作為規(guī)定。 ISO檢查小組會做不定期的檢查工作，并對全公司公布各部門根據(jù) ISO規(guī)定的執(zhí)行情況。公司在每月有一次內審，不定期的還有外部公司審核。 （六） SAP項目引入培訓模塊 2001年 9月，萬科集團開始實施 SAP HR系統(tǒng)，項目一期實施范圍包括集團總部和 13個分公司，顧問實施商由 SAP在中國的咨詢部門承擔， 2002年 6月 11日，萬科集團 SAP HR項目正式上線。為萬科集團建立起一個統(tǒng)一、穩(wěn)定、準確的人力資源 信息平臺，實現(xiàn)了跨地域、跨硬件平臺的人力資源管理系統(tǒng)，員工的人事信息、組織結構管理、考勤管理、工資核算形成有機的集成和統(tǒng)一，提高了企業(yè)的運作效率，為企業(yè)提供了及時、準確的人力資源信息 。在培訓工作中，把每次的培訓信息錄入到網上，導入 SAP。包括登記培訓積分，使萬科的培訓者和被培訓者都有一個準確的資料記錄。 三、萬科地產培訓的缺陷及原因分析 （一）培訓的事務工作繁多，有流于形式現(xiàn)象 當公司越來越大了，很多東西都需要有完善的體系來管理培訓的工作，例如出臺很多規(guī)章制度，管理程序。而且現(xiàn)在又引進了 ISO9000認證 ，每次的培訓工作比以前增加了不少，相比之下，有很多已經不是培訓本體工作，而是培訓前的籌備組織和培訓后的完善工作。例如要按 ISO的規(guī)定來推行年、月度計劃的實施，每次發(fā)通知要按規(guī)定的格式和審批程序，發(fā)之前一定要經過人力資源經理審批，同意后方能發(fā)出。培訓完后一定要學員填寫效果反饋表，不排除有學員也是隨便敷衍了事。培訓專員一定要按 ISO規(guī)定把反饋表進行匯總存檔，把學員到場的簽到表存檔，進行授課講師登記，講師的講課搞存檔并且上傳到共享平臺，之后是登記學員的培訓積分。外部培訓 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 的學員還要另外提交學習心得，進行外部培訓登記 ，才能申請報銷培訓費用。這一切的事務性工作都是要培訓專員在每次培訓后做的，顯然是不少的工作量。這些工作要占去一定的工作時間，使得培訓專員少了時間和精力去對培訓本身的效果評估，對受培訓者行為的跟蹤，是不是給企業(yè)帶來效益。 還有一個原因就是萬科在人員設置上是以精干為目標，員工的工作量以飽和為界限，現(xiàn)在深圳地產只設了一個培訓專員的崗位，要其一人負責全部培訓工作還要對培訓效果作專項研究分析，顯然人力是不足的。 （二）職員工作繁重與培訓需求實現(xiàn)的矛盾 這是萬科培訓所面對的一個很現(xiàn)實的問題，每個職員或是處于自身提高的 原因或是出于要完成公司規(guī)定的培訓積分的原因，每年都會參加一定量的培訓。其他公司不知道是怎么看的，但萬科是很看重培訓。但是在萬科，每個員工的工作量是以飽和來設置的，可以說他們的工作量本來就很重，他們還要抽時間出來參加培訓，就等于是變相的加班。即使是在上班時間參加的培訓，也不意味著這天的工作可以推到明天做，員工一樣要在下班后繼續(xù)做當天沒完成的工作，因為這是你今天的任務，明天還有明天的事。這又使得自己的休息時間、私人時間減少了。在這種情況下，員工對參加培訓就會有一種相對的抵觸感和矛盾感，一方面想提高自己，另一方面 又不想耽誤工作，不想占用太多的休息時間。等到所有事情都完成的時候，職員會感到特別勞累。如果人在疲勞的狀態(tài)和心情下學習，效率一定不見得有多高，效果有多好。 （三）和企業(yè)的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃結合不夠緊密 所有的培訓實施對于公司發(fā)展戰(zhàn)略制定都有滯后性，它不可能做在公司發(fā)展戰(zhàn)略的前面，只能等到公司發(fā)展戰(zhàn)略出臺開始實施才能跟著走，而且當公司的發(fā)展戰(zhàn)略有改動的時候，培訓戰(zhàn)略就會有改變，萬科的人力資源培訓已經放到了重要的地位，但能否做到跟發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃結合緊密就是另一個問題。例如現(xiàn)在萬科集團正是拓展業(yè)務時期，在年內有若干分公司 成立，但是人力儲備現(xiàn)在是明顯不足的，尤其是中層管理人員。而無論從招聘或內部培養(yǎng)都不是馬上就能夠解決問題，起碼也要有相當一段時間去建設符合萬科化的人力大軍，使得項目發(fā)展上受到一定程度的影響，如果在大量人力儲備上都具有前瞻性，那么在這樣的業(yè)務擴張的情況下就不會那么急迫。 （四）培訓的成果轉化不明顯，缺乏有效的評估手段 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 培訓的目的是因為要滿足培訓需求，培訓結束后如果不知道培訓是不是已經解決了當初的問題，那就是不知道培訓轉化率有多少。培訓評估是對有關培訓進行處理和應用的過程 ,之所以很多企業(yè)沒有開展有效的全程培訓評 估活動 ,重要的原因是對培訓評估所能帶來的效益和好處沒有充分的認識 ,即使在每次培訓活動后也進行簡單的培訓效果調查 ,但對調查的結果多是不了了之 ,有一種走過場的感覺。萬科培訓在評估方面做得比較簡單，沒達到真正評估的目的，受訓人員對培訓反饋評估認識不夠深，也不夠重視，在做反饋調查的時候比較馬虎。 如果一個培訓實施完成后既不能被明確培訓的成果轉化率有多少，也沒有有效的培訓評估方法，那這個培訓投資了是不是有效益呢？如果投資回報率太低公司知不知道呢？公司又怎么知道他花錢做培訓是有價值還是沒價值，以后還做不做，應該怎樣做？ 四、對策與建議 培訓是一個系統(tǒng)工程 ,解決問題要從系統(tǒng)出發(fā) ,針對萬科培訓中的缺陷與不足，本文認為應從以下幾個方面來改進 : （一）領導必須高度重視，轉變觀念 堅持把工作重點放在中心工作上，把培訓工作做出更大的效益 萬科發(fā)展到今天 ,在國內算得上是大中型企業(yè) ,人多了自然就難管理 ,必須要有健全的制度、體制來管理公司，使得公司正常運轉。但很容易也會得大公司病，很多時候做事要左請示右匯報。制度一多了，員工的行為處處受到約束，有了規(guī)矩才能有方圓，員工們都有條不紊地照章辦事。但同時，煩瑣復雜的辦事流程和事務性工作增加 了員工的工作量，在一定程度上降低了工作效率和轉移了工作的重點。針對萬科的培訓工作，應該先把中心工作完成，促使培訓按計劃順利實施，明確培訓的目的是要使培訓效益最大化。應該密切關注受培訓學員在受訓前后的變化，看他是否為公司帶來了新的效益，是否對周邊的人帶來正面的影響，自身的績效是否提高了