【正文】 不少于 15分，對年度培訓積分少于 15分的個人在公司 范圍內(nèi)通報批評。 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 這是對講師的一個肯定和鼓勵，也是一份可以計算的收入報酬。培訓專員一定要按 ISO規(guī)定把反饋表進行匯總存檔，把學員到場的簽到表存檔，進行授課講師登記，講師的講課搞存檔并且上傳到共享平臺，之后是登記學員的培訓積分。 （四）培訓的成果轉化不明顯，缺乏有效的評估手段 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 培訓的目的是因為要滿足培訓需求，培訓結束后如果不知道培訓是不是已經(jīng)解決了當初的問題，那就是不知道培訓轉化率有多少。萬科很快就進入第三個十年的 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 高速發(fā)展時期，從第一個十年的做大，到第二個十年的多元化，在到第三個十年的目標要做到精細化、專業(yè)化，公司的發(fā)展軌跡給了我們啟示，培訓工作也應該做得更精細化、專業(yè)化。 （ 4） 組織實施計劃 達到目標與方式的統(tǒng)一之后，便要制定詳細的開發(fā)培訓計劃，并組織實施。 (2) 塑造學習的文化 和氛圍 學習型的組織要有學習型的文化，首先要確定學習的理念和價值觀，要把學習與創(chuàng)新作為公司的核心理念進行塑造 ，萬科這這點上做得比較好，在每個新員工入司后都會首先接受文化理念的教育，其中就包括學習的理念和價值觀 ；其次要求管理者改變過去的管理風格，多與下屬進行溝通和交流；再者要建立學習型的團隊和相應的激勵和約束機制，比如成立 “ 讀書會 ”“ 分享會 ” 等，并把學習作為一項工作任務，與考核和薪酬結合起來，這樣才會建立真正的 “ 學習 ” 文化。 （二）從機制運作入手，形成培訓動力 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 建立有利于培訓的機制 ,使員工產(chǎn)生主動培訓的動力。如根據(jù)實地觀察發(fā)現(xiàn)，受過培訓的職工在工作上確能表現(xiàn)出高昂的工作熱誠，良好的工作態(tài)度，高度的責任 心等，則可認定培訓已發(fā)生效果。 （ 10）根據(jù)主持培訓及協(xié)助培訓的人員的報告來評定培訓成效。 另外，還要參加培訓的人員填寫反饋表，是自評和對講師的評價。那 就要求在進行培訓需求評估的時候要盡量做得準確。 在大四的下學期，很恰巧我有機會去到深圳萬科地產(chǎn)股份有限公司實習，而且從事的是我喜歡的人力資源工作，我主要負責的是培訓工作，在那里的實習經(jīng)歷為我的畢業(yè)論文提供了很好的素材。 與此相適應，建立培訓項目自我申報、鼓勵自我開發(fā)的制度。培訓專員為公司的員工組織培訓的同時 ,自己也要不斷地提升自己的素質和技能。如果培訓能夠帶來這種積極效果，也就可以說完成了對人員實施培訓的目標。 （ 8）調查職工關于培訓的改進建議。 （三）人力資源培訓部進一步做好培訓工作 全面做好培訓評估 首先要讓所有員工都認識到培訓后的反饋評估不是可有可無的事情，而是評價這次培訓是否有意義的行為，員工應該提高認識，積極配合培訓專員來做評估工作。 彼得 .圣吉提出學習型組織的 “ 五項修煉 ” ， 分別 是 自我超越 、 改善心智模式 、 建立共同愿景 、團隊學習 、 系統(tǒng)思考 。企業(yè)經(jīng)營者應大力解放思想，實現(xiàn)觀念創(chuàng)新，充分認識創(chuàng)建學習型企業(yè)對于企業(yè)前途命運的決定性作用，積極提升經(jīng)營理念，切實加強人才資源的開發(fā) 管理，加大繼續(xù)教育的智力和財力投資。這樣，在對企業(yè)現(xiàn)有人才基本狀況有了全面的了解之后，開發(fā)培訓的目標也就自然確定了。但是也要看看那培訓是怎樣操作的，才會得到這種效果。如果人在疲勞的狀態(tài)和心情下學習，效率一定不見得有多高，效果有多好。 三、萬科地產(chǎn)培訓的缺陷及原因分析 （一）培訓的事務工作繁多，有流于形式現(xiàn)象 當公司越來越大了，很多東西都需要有完善的體系來管理培訓的工作，例如出臺很多規(guī)章制度，管理程序。比如市調就可以讓采購或者銷售主管去編寫課程，而銷售技巧就可以由銷售顧問去完成，有的員工在客戶服務上比較優(yōu)秀就讓他來給大家分享客戶服務的經(jīng)驗，而中高層管理人員就可以編寫管理藝術、授權藝術、團隊建設方面的課程。 時長大于 10整天（含）的內(nèi)部集中脫產(chǎn)培訓（如新動力培訓），培訓積分系數(shù)統(tǒng)一計為 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 。 各級主管推行培訓的重要人物。持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理隊伍，是萬科創(chuàng)立和發(fā)展的一項重要使命。 二是文化行動，即組織內(nèi)創(chuàng)建、發(fā)展優(yōu)化企業(yè)文化（體系、要素、功能等）的各種行為活動，如管理者的各個方面的管理行為、領導行為、組織行為特征等都對人才培訓表現(xiàn)出高度的關心和傾注力量。 1 （三）培訓方式體系 2 集中授課形式：適用于普通化的培訓課堂，常結合用 powerpoint來演示； 3 通過視頻學習：總部召開的重要培訓的時候，一線公司可以開通視頻同步接受學習 4 講座、集中交流：適用于與總經(jīng)理等領導面對面的座談，氣氛比較活躍； 5 跨公司跨部門跨崗位的工作交流：是萬科集團內(nèi)部經(jīng)常使用的培訓方式，集團內(nèi)人員有足夠機會跨公司跨部門跨崗位交流，有利于集團內(nèi)各分公司的資源共享，互相學習，共同進步。 公司確立的培訓觀念是： 培訓絕對不是某一個人的工作，接受培訓、提供培訓是每個管理人員的工作職責。 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 一、萬科地產(chǎn)的培訓現(xiàn)狀 萬科 進行 培 訓的常設機構 是人力資源培訓小組 ， 完成對 培訓工作的計劃、組織、執(zhí)行與評估。外訓需經(jīng)公司分管領導審批和費用管理部門審核。 萬科的培訓文化就是在這種指導思想下建立起來的。 在萬科的企業(yè)文化 —— 人才是萬科的資本 中有這么一段： “ 熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。內(nèi)部講師就是本集團內(nèi)的員工，萬科鼓勵內(nèi)部員工成為講 師，都能把自己的所長與其他員工分享學習，以營造一個良好的學習氣氛。萬科的員工每年規(guī)定的積分不得少于 15分，但 2020年一年下來，員工平均培訓積分達到了 80分，這不僅看出員工為了 完成積分會去參加培訓，而且更看到了員工自愿參加培訓學習，并且這個積分給了他們的學習積極性一個量化的數(shù)字，讓人力資源部更容易知道在過去一年里誰最積極參加培訓，作為對他考核評價的一個指標。 內(nèi) 部講師范圍是公司全體員工。為萬科集團建立起一個統(tǒng)一、穩(wěn)定、準確的人力資源 信息平臺，實現(xiàn)了跨地域、跨硬件平臺的人力資源管理系統(tǒng)，員工的人事信息、組織結構管理、考勤管理、工資核算形成有機的集成和統(tǒng)一，提高了企業(yè)的運作效率，為企業(yè)提供了及時、準確的人力資源信息 。這又使得自己的休息時間、私人時間減少了。這些是作為一個人力資源培訓專員應該重點做的工作。對現(xiàn)有人才現(xiàn)有工作及未來工作的能力應有以基本的判斷。重視員工的學習培訓，積極創(chuàng)建學習型企業(yè)，正是這些企業(yè)成功的關鍵所在。 (5) 標竿管理。萬科從今年開始也實行了竟聘上崗制，但由于剛開始實施，員工們的競爭意識還不算太強。 （ 6）根據(jù)受過培訓的職工是否達到工作標準來評定培訓的成效。 （ 4） 工作行為改變的結果是什么。 培訓專員不斷提高自己的素質和專業(yè)技能 在前面提到 ,培訓專員是培訓的中心人物，也是組織協(xié)調者。 在 萬科 ， 每個部門的負責人決定專業(yè)性的 培訓科目和內(nèi)容，培訓對象一般沒有選擇的余 地。我在 寫作期間的構思、素材采集、把握論點論據(jù)的邏輯性等離不開劉軍老師的諄諄教導，和我身邊很多老師和同學的幫助和支持，在此對他們表示深深的感謝。最后，是要建立良好的心態(tài)，雖然培訓和工作都給了自己壓力，人覺得很累，但要明確這樣做不是在為誰做，而是為 了自己本身，是對自己有好處的。因此培訓回任后的評價，要比培訓結束時的評價更為重要。 （ 2） 對培訓的學習過程進行評價。受訓職工回任工作一段時間后，以書面調查或實地訪問的方式，了解受訓職工的上級主管 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 或下屬對受訓職工在工作上表現(xiàn)的看法，如主管人員是否認為受過培訓的職工的工作有進步。在這點上，萬科采取了以培訓積分來考核員工，但是在考核中所占的權重很小，影響力不大。 尤其是需要由管理者協(xié)助員工制定個人發(fā)展計劃書，明確提出自己通過實踐和教育、培訓要達到的學習目標，使之不僅有利于個人事業(yè)成功，也有利于員工符合公司發(fā)展需要。 （ 5） 檢查評價效果 企業(yè)應該更加重視實施效果的檢查、評價，這種檢查評價并不是一瞬間的事，而是一項過程活動，因而開發(fā)培訓的效果不是馬上就可以體現(xiàn)出來的。第一，人才的開發(fā)與培養(yǎng)必須遵循行為科學的基本理論，符合人類發(fā)展的基本要求，按照科學的體系進行開發(fā)培訓活動。 如果一個培訓實施完成后既不能被明確培訓的成果轉化率有多少，也沒有有效的培訓評估方法，那這個培訓投資了是不是有效益呢？如果投資回報率太低公司知不知道呢？公司又怎么知道他花錢做培訓是有價值還是沒價值，以后還做不做，應該怎樣做？ 四、對策與建議 培訓是一個系統(tǒng)工程 ,解決問題要從系統(tǒng)出發(fā) ,針對萬科培訓中的缺陷與不足，本文認為應從以下幾個方面來改進 : （一）領導必須高度重視，轉變觀念 堅持把工作重點放在中心工作上，把培訓工作做出