【文章內(nèi)容簡介】 稱的寶潔公司有什么不同？本刊就品牌管理這個主題采訪了歐萊雅集團(tuán)中國區(qū)總裁蓋保羅。不打無準(zhǔn)備的仗1996年，歐萊雅集團(tuán)CEO歐文中任命蓋保羅為歐萊雅中國區(qū)總裁。在歐文中眼里，這位在擔(dān)任歐萊雅巴西總裁期間表現(xiàn)優(yōu)異、喜歡接受挑戰(zhàn)的人，無疑是派往中國的絕佳人選?，F(xiàn)年54歲的蓋保羅出生于意大利，是一名醫(yī)學(xué)博士。1987年加入歐萊雅，擔(dān)任意大利分部的香水部經(jīng)理，1990年被任命為歐萊雅巴西分公司總裁，在巴西通貨膨脹時期表現(xiàn)出色。蓋保羅酷愛賽車，總想挑戰(zhàn)專業(yè)卡丁車手的最好成績，對自己在歐萊雅取得的成績頗感自豪，但從不滿足。“雖然歐萊雅是在1996年才進(jìn)入中國的，但是我們早在（上世紀(jì)）80年代起就在巴黎成立了中國業(yè)務(wù)部，專門從事對中國市場的研究?！鄙w保羅介紹說，“90年代歐萊雅在其香港的分公司里設(shè)立了中國業(yè)務(wù)部，準(zhǔn)備開拓中國市場，并在廣州、北京、上海等地都設(shè)立了歐萊雅形象專柜，測試中國消費(fèi)群體對歐萊雅產(chǎn)品的市場反響。為進(jìn)入中國市場，歐萊雅其實(shí)花費(fèi)了將近20年的時間做準(zhǔn)備！”在蓋保羅及歐萊雅公司的眼里，中國是個充滿誘惑卻又完全陌生的市場。歐萊雅經(jīng)過近20年的調(diào)查和測試工作，制定了一套針對中國市場的成熟策略，接著進(jìn)入中國后的步驟就顯得非常穩(wěn)定和堅定。從1996年至2002年間，歐萊雅先后將旗下10大品牌引入中國，節(jié)奏緊湊而又有條不紊。這些品牌也順利地得到了中國消費(fèi)者的認(rèn)可：據(jù)央視和國家質(zhì)量檢測中心調(diào)查結(jié)果顯示：歐萊雅是最受中國消費(fèi)者喜愛的十個外資品牌之一。歐萊雅整合品牌整合行業(yè)？■ 劉源遠(yuǎn) 鄧 波“不同的時期，我們的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的?！鄙w保羅說，“前幾年，我們的任務(wù)是要讓消費(fèi)者了解歐萊雅的品牌，以及品牌背后的文化，屬于對公司的了解。同時，我們也在不斷地研究中國消費(fèi)者的需求，調(diào)整自己的策略。市場發(fā)展到一定的時候，發(fā)生這樣的整合（指對小護(hù)士和羽西的收購）也是很自然的現(xiàn)象。一方面體現(xiàn)了歐萊雅的策略，一方面也是中國市場發(fā)展的結(jié)果?！睔W萊雅的品牌地圖蓋保羅說：“歐萊雅的品牌管理已經(jīng)有近100年的歷史，公司的歷史也就是品牌管理的歷史?！睔W萊雅集團(tuán)一共擁有500多個品牌，其中17個是國際知名的大品牌，占據(jù)著歐萊雅集團(tuán)銷售總額的94%。目前已經(jīng)有10個品牌引入到中國，加上剛剛收入囊中的小護(hù)士和羽西，歐萊雅在華目前一共擁有12個品牌。按照蓋保羅所說的金字塔理論，歐萊雅在中國的品牌框架包括了高端、中端和低端三個部分：塔尖部分。高端第一品牌是赫蓮娜，無論從產(chǎn)品品質(zhì)和價位都是這12個品牌中最高的，面對的消費(fèi)群體的年齡也相應(yīng)偏高，并具有很強(qiáng)的消費(fèi)能力：第二品牌是蘭蔻，它是全球最著名的高端化妝品牌之一，消費(fèi)者年齡比赫蓮娜年輕一些，也具有相當(dāng)?shù)南M(fèi)能力：第三品牌是碧歐泉，它面對的是具有一定消費(fèi)能力的年輕時尚消費(fèi)者。歐萊雅集團(tuán)希望把它塑造成大眾消費(fèi)者進(jìn)入高端化妝品的敲門磚，價格也比赫蓮娜和蘭蔻低一些。它們主要在高檔的百貨商場銷售，蘭蔻在22個城市有45個專柜，目前在中國高端化妝品市場占有率第一，碧歐泉則是第四。而赫蓮娜2000年10月才進(jìn)入中國，目前在全國最高檔百貨商店中只有6個銷售點(diǎn)，柜臺是最少的。目標(biāo)客戶購買能力目標(biāo)客戶的數(shù)量塔中塔基塔尖歐萊雅羽西美寶蓮卡尼爾小護(hù)士赫蓮娜蘭蔻碧歐泉卡詩歐萊雅專業(yè)美發(fā)薇姿理膚泉?dú)W萊雅集團(tuán)在中國的『金字塔』品牌架構(gòu)塔中部分。中端品牌分為兩大塊：一塊是美發(fā)產(chǎn)品，有卡詩和歐萊雅專業(yè)美發(fā)?？ㄔ娫谌景l(fā)領(lǐng)域?qū)儆诟邫n品牌，比歐萊雅專業(yè)美發(fā)高一些，它們銷售渠道都是發(fā)廊及專業(yè)美發(fā)店。在歐萊雅看來，除了產(chǎn)品本身外，這種銷售模式也使消費(fèi)者有機(jī)會得到專業(yè)發(fā)型師的專業(yè)服務(wù)。還有一塊是活性健康化妝品，有薇姿和理膚泉兩個品牌，它們通過藥房經(jīng)銷。歐菜雅，率先把這種藥房銷售化妝品的理念引入了中國。塔基部分。中國市場不同于歐美及日本市場，就在于中國市場很大而且非常多元化，消費(fèi)梯度很多，尤其是塔基部分上的比例大。在大眾市場，歐萊雅目前在中國一共有5個品牌。其中，巴黎歐萊雅是屬于最高端的，它有護(hù)膚、彩妝、染發(fā)等產(chǎn)品，在全國500多個百貨商場設(shè)有專柜，還在家樂福、沃爾瑪?shù)雀邫n超市有售。歐萊雅的高檔染發(fā)品已是目前中國高檔染發(fā)品的第一品牌。第二品牌是羽西，羽西秉承“專為亞洲人的皮膚設(shè)計”的理念，是一個主流品牌，在全國240多個城市的800家百貨商場有售。第三品牌是美寶蓮——來自美國的大眾彩妝品牌，它在全球很多國家彩妝領(lǐng)域排名第一，在中國也毫不例外，目前已經(jīng)進(jìn)入了600個城市。第四品牌是卡尼爾，目前在中國主要是引進(jìn)了染發(fā)產(chǎn)品，它相比歐萊雅更大眾化一些，年輕時尚，在中國5000多個銷售點(diǎn)有售。第五品牌是小護(hù)士，它面對的是追求自然美的年輕消費(fèi)者，市場認(rèn)知度90%以上，目前在全國有28萬個銷售點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)遍布了國內(nèi)二、三級縣市。根據(jù)這個架構(gòu)，歐萊雅以目標(biāo)客戶來選擇銷售渠道的策略，也就一目了然。如：針對高端客戶生產(chǎn)的蘭蔻等產(chǎn)品，只有在高檔的商店才可以買到；而走大眾路線的美寶蓮，則在普通商場及超市就可以買到。蓋保羅的理想還不止于此，他希望有一天，大家買美寶蓮就像買可樂一樣方便。因?yàn)闅W萊雅給美寶蓮的定位是“國際化的品牌，平民化的價格，要讓中國的消費(fèi)者買得起，且便于購買”。眾所周知，美國寶潔公司也以實(shí)行多品牌戰(zhàn)略而聞名于世，它僅在洗發(fā)水上就分為海飛絲、潘婷、飄柔等諸多品牌。但和歐萊雅不同的是，寶潔的品牌之間是按照功能區(qū)分的，如：海飛絲的訴求是去頭屑，潘婷是從發(fā)根到發(fā)梢的營養(yǎng)和滋潤，飄柔是柔順亮澤。而且它們面對的目標(biāo)群體都是普通大眾，因此它們可以同時出現(xiàn)在超市的同一個貨架上，而無需進(jìn)行渠道細(xì)分。多品牌背后的底蘊(yùn)當(dāng)記者問到歐萊雅具備什么樣的實(shí)力和能力，才能夠同時經(jīng)營好這么多的品牌時，蓋保羅介紹了幾個方面的因素：“首先，是對市場的敏感。我們不認(rèn)為美在世界上只有一種模式，在不同的地區(qū)、不同的文化背景、不同年齡、不同性別的人群中，對美的理解都是不一樣的。所以我們從來不試圖在全球推廣一種美的模式。人們對美的感知不一樣，對美的產(chǎn)品需求也是不一樣的。我們作為一個專業(yè)的化妝品公司，對各個地方不同層次消費(fèi)者的需求及需求的變化非常敏感，并始終站在消費(fèi)者需求的角度研發(fā)產(chǎn)品。相應(yīng)地，我們提供不同的品牌和產(chǎn)品供她們選擇?！拔覀儚膩聿辉噲D在全球推廣一種美的模式。人們對美的感知不一樣，對美的產(chǎn)品需求也是不一樣的。我們作為一個專業(yè)的化妝品公司，對各個地方不同層次消費(fèi)者的需求及需求的變化非常敏感，并始終站在消費(fèi)者需求的角度研發(fā)產(chǎn)品。“其次，是技術(shù)上的實(shí)力。我們不僅能找到消費(fèi)者的需求，還能研發(fā)出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。我們把超過銷售額的3%用在研發(fā)上面，%2%。 3%這個數(shù)字看起來不大，但2003年用于研發(fā)的投資達(dá)到 。與此相對應(yīng)的是，從1993年到2003年，我們每年銷售增長率高出市場平均水平近70%。我們每年更新20%的產(chǎn)品，每年公司至少有500件專利。我們把自己定位于高科技化妝品公司，共有2800多名研究專家，專門研究各地消費(fèi)者皮膚、發(fā)質(zhì)以及她們的需求?！霸俅危覀兊娜瞬艡C(jī)制。歐萊雅實(shí)行品牌經(jīng)理制。歐萊雅的每一個品牌都有自己的品牌經(jīng)理和營銷經(jīng)理。對于每一個品牌經(jīng)理來說，品牌就像自己的孩子一樣，方方面面都要為它設(shè)想。目前我們?nèi)蛴?大業(yè)務(wù)部門，大眾化妝品部（%）、高檔化妝品部（%）、專業(yè)美發(fā)品部（占去年銷售額14%）和活性健康化妝品部（%），品牌經(jīng)理不計其數(shù)。部門之間的溝通和協(xié)調(diào)都是毫無疑問的?！按送猓覀兙哂泻軓?qiáng)的品牌整合能力。歐萊雅是一家強(qiáng)調(diào)內(nèi)部增長的公司，我們每年增長的80%以上來自內(nèi)部，與此同時，對于收購來的品牌，我們有一套成功的品牌進(jìn)行國際化改造的經(jīng)驗(yàn)。以美寶蓮為例，歐萊雅1996年購并了美國美寶蓮公司。隨后，歐萊雅徹底改造了它原本了無生機(jī)的包裝，重新將它標(biāo)為‘紐約美寶蓮’。因?yàn)樵谑澜缭S多地方的消費(fèi)者看來，紐約是時尚的發(fā)源地。這一戰(zhàn)略被證明是無比成功的。從1996年到2002年，美寶蓮在美國以外的市場銷售額增長了93%。當(dāng)然，還有我們的執(zhí)行力、資金實(shí)力等原因?！鄙w保羅可謂如數(shù)家珍。與產(chǎn)品相匹配的宣傳渠道目前，歐萊雅的宣傳渠道主要有這樣幾種：第一，高檔的時尚類雜志。翻開《瑞麗時尚美容》、《時尚》等以中青年白領(lǐng)為主要對象的雜志，版面最好的位置往往是被精美的蘭蔻、薇姿、歐萊雅的廣告所占據(jù)。魅力非凡的模特用她們晶瑩剔透的肌膚，向高消費(fèi)的時尚群體展示著歐萊雅產(chǎn)品的卓越品質(zhì)。第二，街上的廣告招牌。走在中國各大城市最繁華的街頭，稍加留意，你會看到歐萊雅的巨幅廣告招牌。優(yōu)雅大方的模特在每一塊巨型廣告牌上向你微笑。第三，電視。最常在電視上看到的是美寶蓮和歐萊雅兩個品牌的廣告。涂著閃亮的水晶璀璨唇膏的模特頻頻帶著自信的笑臉亮相。第四，網(wǎng)絡(luò)。2002年5月，歐萊雅與新浪網(wǎng)及《中國婦女》雜志社共同創(chuàng)立了“伊人風(fēng)采”女性頻道，為消費(fèi)者提供專家建議、服務(wù)、工具等產(chǎn)品附加值，鼓勵消費(fèi)者嘗試或者離線后購買產(chǎn)品并通過注冊會員建立長遠(yuǎn)關(guān)系。和歐萊雅的銷售策略一樣，他們的廣告策略也是和品牌定位及目標(biāo)客戶相匹配的。當(dāng)記者問到：為什么歐萊雅的其它品牌不像美寶蓮那樣頻頻出現(xiàn)在電視上時，蓋保羅回答：“不同的品牌和產(chǎn)品對應(yīng)不同的目標(biāo)消費(fèi)者和銷售渠道，廣告策略自然會有所不同。美寶蓮是一個大眾化的品牌，在中國也已經(jīng)有了方便購買的銷售渠道，而電視是目前中國很重要和有效的大眾傳媒，所以要在覆蓋面最廣的電視媒體做廣告，讓更多的消費(fèi)者知道。而薇姿和理膚泉因?yàn)槭窃谒幏夸N售，卡詩和歐萊雅專業(yè)美發(fā)在發(fā)廊銷售，蘭蔻等高端品牌只有在高檔商店才有，網(wǎng)點(diǎn)并不像美寶蓮那么多，在這種情況下，做大規(guī)模的、昂貴的電視廣告既不合適，也不合算。所以我們的宣傳渠道一定要針對我們的目標(biāo)群體才有效。”在宣傳渠道上，寶潔和歐萊雅也有不同。因?yàn)閷殱嵉哪繕?biāo)客戶大都是大眾消費(fèi)者，因此它花巨資在覆蓋面最廣的央視又是黃金時段投放廣告的行為也就不難理解了。要做就做行業(yè)領(lǐng)袖中國的市場非常大，變化很快又多元化。身處這樣的環(huán)境，歐萊雅一點(diǎn)也不能放松。下一步，歐萊雅將在中國設(shè)立一個研發(fā)中心，將原來的研究小組全面升級，中國也將成為繼法國、美國、日本之外，第四個設(shè)立研發(fā)中心的國家。歐萊雅將會對中國人的需求、皮膚、發(fā)質(zhì)進(jìn)行更細(xì)致的研究，生產(chǎn)更加針對中國消費(fèi)者的配方。此外，今年還將引進(jìn)中檔專業(yè)美發(fā)品牌美爵士及高檔化妝品牌、來自日本的植村秀，來豐富多元化的品牌架構(gòu)。在中國7年時間，歐萊雅將擁有14個品牌，在歐萊雅的整體發(fā)展歷史上也是非?？斓摹Ｖ劣趧倓偸召彽男∽o(hù)士，歐萊雅已經(jīng)請研發(fā)人員加班加點(diǎn)，在小護(hù)士原有產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上注入了卡尼爾的技術(shù)，商標(biāo)不變，只是在包裝底部標(biāo)有“卡尼爾研究中心”，將于四月面世。而羽西因?yàn)榉沙绦虻年P(guān)系，預(yù)計要到四月份才可以全部交割完畢。在問到歐萊雅是雪藏還是努力經(jīng)營這兩個本土品牌的敏感問題時，蓋保羅反問：“我們花了不菲的價格買到一件漂亮的衣服，為什么不把它穿起來，反而要放在柜子里呢？我們看好這兩個品牌本身的品牌價值，它們被中國消費(fèi)者所接受，并且有明確的定位，相信這兩個品牌在歐萊雅資金和技術(shù)支持下會越做越好。有朝一日，羽西或小護(hù)士借助歐萊雅的技術(shù)和成熟的營銷體系推到國際市場，也不是不可能的。”2003年，歐萊雅集團(tuán)在中國的銷售額達(dá)到15億人民幣，%，在歐萊雅集團(tuán)來講是增幅最高的，和1997年相比增長了824%。蘭蔻在高檔化妝品市場、薇姿在通過藥房銷售的活性化妝品市場、美寶蓮在彩妝市場、歐萊雅染發(fā)在染發(fā)的高端市場已經(jīng)占據(jù)了第一的位置。對此，蓋保羅并不覺得滿足，他說：“2003年，歐萊雅集團(tuán)在中國化妝品銷售排名中是第三，我們希望在2004年底的時候，即使不考慮小護(hù)士和羽西的市場份額，也要做到第二。我們希望做行業(yè)領(lǐng)袖。當(dāng)然在中國這樣充滿競爭的市場做領(lǐng)袖，是一項(xiàng)長期的努力，所以我們會比前兩年更努力地去實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)?！薄鲈d《中外管理》2004年第4期在翰威特公司于2003年評選的美國企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)人才最佳雇主”名單上，IBM名列榜首。而紐約《世界經(jīng)理人》雜志在2002年推出的“發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)才能的最佳公司”排名中，IBM同樣名列榜首。不可否認(rèn)，IBM在過去90年的迭宕起伏中確實(shí)積累了大量豐富的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)與智慧，并凝聚在IBM自己的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)里，啟發(fā)和培養(yǎng)了一批批IBM領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，進(jìn)而幫助這個巨人不斷“浴火重生”?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中，很多人都把領(lǐng)導(dǎo)力狹隘地理解為領(lǐng)導(dǎo)者的個人能力。從十佳公司的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)特點(diǎn)中我們可以顯而易見地發(fā)現(xiàn)：只有形成自上而下的管理體系和環(huán)環(huán)相扣的管理梯隊，企業(yè)才能在激烈的競爭中取得良好的財務(wù)表現(xiàn)。在翰威特的調(diào)研方法中，對所有符合條件的公司，都要按照財務(wù)績效的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步挑選。翰威特認(rèn)為：一個再好的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃，如果不能帶來財務(wù)上的良好表現(xiàn)，也不能被列入最佳雇主中。“長板凳”接班計劃接班人計劃是IBM完善的員工培訓(xùn)體系中的一部分，它還有一個更形象的名字：“Bench（長板凳）計劃”?！癇ench計劃”一詞，最早起源于美國：在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補(bǔ)球員。每當(dāng)比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去。這種現(xiàn)象與IBM的接班人計劃及其表格里的形狀非常相似。IBM的“Bench計劃”由此得名?！敖影嗳恕睕Q定未來IBM要求主管級以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標(biāo)：確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任；三四年內(nèi)誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。IBM有意讓他們知道公司發(fā)現(xiàn)了他們并重視他們的價值，然后為他們提供指導(dǎo)和各種各樣的豐富經(jīng)歷，使他們有能力承擔(dān)更高的職責(zé)。相反，如果你培養(yǎng)不出你的接班人，你就一直待在這個位置上好了。因?yàn)檫@是一個水漲船高的過程，你手下的人好，你才會更好。IBM如何打造領(lǐng)導(dǎo)力？■ 王峻松“長板凳計劃”實(shí)際上是一個完整的管理系統(tǒng)。由于接班人的成長關(guān)系到自己的位置和未來，所以經(jīng)理層員工會盡力培養(yǎng)他們的接班人，幫助同事成長。當(dāng)然，這些接班人并不一定就會接某個位置，但由此形成了一個接班群，員工看到了職業(yè)前途，自然會堅定不移地向上發(fā)展。發(fā)掘新星“DNA”IBM有一個成長管道，可以通過一個“新人→專業(yè)人員→領(lǐng)導(dǎo)人→新時代的開創(chuàng)者