【正文】 。在這83起繼任事件中，37%是解雇，34%是提前退休，只有29%是正常退休，正常退休的原因是CEO到了法定退休年齡?？紤]到“提前退休”幾乎一直是強制離職的委婉說法，可以認為多達71%的離職是非自愿的，這與傳統(tǒng)的做法有著顯著的區(qū)別。20世紀80年代所作的研究表明，CEO不是由于年齡原因而正常離職的百分比介于13%~36%之間。與傳統(tǒng)相背離的另一個現(xiàn)象是，我發(fā)現(xiàn)1997年至1998年兩年之間，36%的繼任者是從公司外部聘來的，這個比例遠遠高于對20世紀70年代及80年代早期的繼任研究中所發(fā)現(xiàn)的11%~15%的比例。當公司找人接替被解雇的CEO而非正常退休的CEO時，選擇外來者的比例更是高達61%之多。那么，所有這些變更產生了什么樣的結果呢？事實證明，效果并不理想。我從三個方面分析了那些解雇CEO的公司的財務業(yè)績。首先，我將CEO被解雇前兩年的公司業(yè)績同解雇后兩年的業(yè)績進行比較。其次，我將公司在這兩個時期的業(yè)績與同期的行業(yè)平均水平進行比較。最后，我將解雇CEO的公司業(yè)績同那些CEO正常退休的公司進行比較。我發(fā)現(xiàn)，那些解雇 CEO的公司在營業(yè)收益或股價表現(xiàn)上根本就沒有什么重大的改善。解雇CEO前的營業(yè)收益（未計入利息的稅前收益）%，而解雇后占 %，從統(tǒng)計學意義上來說，這兩個數據并沒有什么顯著差異。%，%，同樣也沒有什么顯著差異。與行業(yè)平均水平相比，解雇CEO的公司在引進新的CEO之后業(yè)績也沒能得到顯著提高，反而還落在了CEO正常繼任的那些公司后面。我找不到任何一種方法來證明解雇CEO對企業(yè)業(yè)績產生了積極的作用。應該提請注意的是，不管是老CEO還是新CEO，都能夠操縱營業(yè)收益數據：老CEO也許會削減可酌情處置的支出（discretionary expenditure），從而人為增加財務報表上的收益；新 CEO也許會人為減少過渡年份的收入數據，從而達到增加未來收益的目的。由于我觀察的期限足夠長，上述兩種操縱財務報表的情形都不至于影響研究結果。（關于解雇CEO前后的比較，參見副欄“解雇CEO對公司業(yè)績有何影響”）我所研究的一家公司——美國電話電報公司 （ATamp。T）就是一個很好的例子。1997年10月，該公司董事會解雇了為公司工作了40年的元老羅伯特艾倫（Robert Allen），引進了一個著名的外來者，休斯電子公司 （Hughes Electronics）前總裁邁克爾阿姆斯特朗（Michael Armstrong）。分析師們預計在具有領袖魅力的阿姆斯特朗的領導下公司業(yè)績會有所好轉，這導致了公司股價從47美元升至90美元，將近翻了一番。然而，阿姆斯特朗接手的這家公司過度依賴其核心的長途電話業(yè)務，而且在競爭力和技術上都面臨著巨大的威脅。因此， ATamp。T公司壓力重重，必須尋求不同的市場機會以取代核心業(yè)務，從而實現(xiàn)收益增長。但是，市場的低迷以及阿姆斯特朗的戰(zhàn)略造成了巨大虧損，使股東財富大幅縮水。公司的股價一落千丈，每股收益從1997年的 。注定要失??？對于任何企業(yè)來說，解雇CEO都是極其慘痛的經歷。換人要換得成功，董事會必須有技巧地、胸有成竹地指導這個過程。不幸的是，這種情況很少發(fā)生。大多數董事會在開除CEO時沒有表現(xiàn)出必需的領導力，種種原因加在一起解釋了為什么解雇CEO往往效果不佳。我分析了我所研究的公司開除CEO的經歷，發(fā)現(xiàn)四個原因可以解釋董事會的所作所為或無所作為注定了多數解雇行動將以失敗告終。解雇引發(fā)危機 鑒于投資者缺乏對公司領導層的信任，很多董事會采取了最省力的辦法，解雇CEO。但壓力并不會就此消失。投資界想要一個既能給人以希望又能讓人放心的CEO，而且越快找到這個人越好。由于董事會成員是在外部的壓力下采取行動，所以他們在解雇CEO之前沒有時間計劃下一步該怎么走。可是在解雇之后，他們發(fā)現(xiàn)公司的組織結構完全無法幫助他們確定一位繼任者。多數大公司確實有一套可行的CEO接班人規(guī)劃，但有一個致命的缺陷。因為這個規(guī)劃是由在任的CEO統(tǒng)管協(xié)調的，這意味著一旦該 CEO被解雇，一切就毫無意義了。這聽起來有些不可思議。CEO如此頻繁地被解雇，因為董事會沒有積極地規(guī)劃CEO的正常更替，而且公司也沒有制訂任何備用的接班人方案以應付CEO可能被突然解雇的局面。突然之間，董事們要獨立承擔一項重要工作，而這份工作他們既無時間也無專長去做好。董事會成員通常在別處身兼要職，并且一半以上的成員本身就是 CEO。所以，在搜尋新CEO的過程中沒有人能夠全力以赴。董事會知道投資者缺乏耐心，因而感到壓力很大，必須在三四個月內選定繼任者。通常，他們將這項工作托付給一家獵頭公司。如果董事會愿意將公司的特殊境況告訴招聘人員的話，那倒是明智之舉。但不幸的是，幾乎沒有董事會成員能夠向招聘人員提供這樣的建議。這是大多數解雇、更換CEO的公司注定要失敗的第二個原因。董事會不具備應付危機的能力 一個可悲的事實是，幾乎沒有多少董事會成員完全了解他們所監(jiān)管的業(yè)務。公司業(yè)績良好時，他們參加季度會議，閱讀 CEO準備好的報告，對戰(zhàn)略措施給予支持，然后就離開。CEO篩選了董事會看到的所有信息，并控制了會議議程，這就意味著董事會成員不了解公司所面臨的很多復雜挑戰(zhàn)，也缺少足夠的信息來對公司的戰(zhàn)略方向或業(yè)績積極地加以質疑。很多重大的決定從未在董事會上討論過。例如，董事們很少聽到管理班子的成員對戰(zhàn)略方向進行激烈的爭論。他們聽到的都是CEO愿意讓他們聽到的解決了爭議之后的東西。由于對致使公司競爭力下降的根本原因不甚了了，董事會成員只能就新CEO需要具備的條件給獵頭公司提供含含糊糊的建議。他們的基本做法就是將這個空缺公布出去，等著發(fā)現(xiàn)合適的、感興趣的人選。在確定CEO要扭轉公司乾坤必備什么樣的素質方面，獵頭公司茫茫然毫無頭緒。這樣一來，推薦的候選人也許以前有豐功偉績，但可能并不特別熟悉該公司所處的行業(yè)或競爭狀況。董事會成員看不出候選人有何問題，因為對于候選人必備的素質，他們腦中也沒有什么概念。的確，到了這一步，董事會還根本沒有考慮清楚公司需要什么，這是大多數解雇、更換CEO的公司注定要失敗的第三個原因。投資者的關注推動著CEO的選擇 在選擇CEO的過程中，董事會通常更注重取悅于投資者，而不是對公司進行整治。分析師們對CEO的信心部分地影響到他們對股票的評估。董事會成員希望通過任命對投資者具有吸引力的CEO來恢復市場的信心，從而提升股票價格，那是很自然的事情。董事會成員期望取悅或安撫投資者，所以他們會選擇一位承諾能迅速提高業(yè)績的候選人，通常是他們希望能神奇地扭轉公司乾坤的外來者。他們很少考慮內部人選，部分原因在于投資者喜歡他們選擇外部人士，部分原因在于他們認為任何內部人員從某種意義上說對公司的失敗都負有連帶責任。投資者歡迎外來者，外來者被認為象征著與過去的決裂，能夠在短時間里暫時抬高公司股價。例如，美國奎斯特國際通訊公司（Qwest）最近任命外來者理查德諾特巴爾（Richard Notebaert）為CEO，結果公司股票一天之內就上漲了20%。但是，外部候選人通常有可能不如內部候選人了解企業(yè)存在的問題。就拿喬治費希爾（George Fisher）的例子來說吧。1993年凱惠特莫爾（Kay Whitmore）由于財政問題遭到解雇之后，摩托羅拉董事會前任董事長費希爾成為柯達公司的CEO。費希爾采取了一項增長策略，在剝離非核心資產的同時，大力投資于新技術市場，主要是數碼攝影技術。投資者想當然地認為費希爾的戰(zhàn)略會取得成功，于是把公司的股價和市盈率推上了一個臺階。然而，柯達公司的實際營業(yè)收益增長甚微。同時，在仍然占據公司銷售額80%的核心膠片業(yè)務上，柯達公司盡管有著相當大的規(guī)模優(yōu)勢，制造成本卻很高。費希爾將注意力一直集中在通過技術獲得增長的策略上，卻沒有對工廠施加任何壓力以改善效率。柯達在這個市場上的主要競爭對手富士公司（Fuji）則成功地發(fā)動了一場強大的價格攻勢?？逻_核心膠片業(yè)務的獲利能力遭到沉重打擊，而費希爾擴大技術基礎的戰(zhàn)略一直未能如愿地幫助公司提高銷售額和收益。費希爾在以增長為目的、以技術為驅動力的移動電話、尋呼機以及半導體領域的經驗，使得他根本不適合在成本壓力不斷增加的、成熟的照相膠片行業(yè)任職。董事會不懂得什么能推動業(yè)績的提高 公司業(yè)績不佳并不是由于某一項決策或作出這項決策的某一位領導者造成的。公司以往的決策模式、戰(zhàn)略上的疏忽、資源分配不當都會促使公司業(yè)績惡化，甚至還有一些導致業(yè)績惡化的因素公司無法掌控。董事會成員很少能深入了解這些模式和動因，這就意味著他們根本無法充分監(jiān)督，也不可能有效地評估新任CEO的業(yè)績。如果事先沒有分析根本原因，要扭轉公司不斷惡化的競爭態(tài)勢是很困難的，這從玩具反斗城公司 （Toys R Us）的例子就可以看出。1998年，羅伯特?納卡索恩（Robert Nakasone）被匆匆推上CEO的位置，取代當時的CEO邁克爾?戈爾茨坦（Michael Goldstein）。納卡索恩所接管公司的獲利能力和生存能力面臨幾個巨大威脅。該公司一度壟斷的市場遭受到廉價零售商的直接攻擊。20世紀90年代，過去不做低利潤玩具業(yè)務的沃爾瑪公司，開始大力促銷最流行的玩具，這些玩具盡管賠錢卻可吸引更多的顧客。不僅如此，技術使得針對大孩子市場的玩具和娛樂發(fā)生了本質的變化，電腦和電子游戲已開始代替玩具，而玩具反斗城公司卻沒有去搶攻這一市場。結果，公司的核心玩具業(yè)務不斷縮水，利潤也越來越少，市場份額從1990年的 %%。董事會給納卡索恩施加了強大的壓力，要他證明公司正在沿著正確的方向前進。作為CEO，納卡索恩通過關閉業(yè)績欠佳的店面、大幅減少存貨、裁減員工等方式削減成本來提高營業(yè)收益。但是，他在經營上的這些改進并沒有解決公司的根本問題：玩具業(yè)新的競爭者和玩具的技術替代品。在18個月的任期內，納卡索恩沒能阻止公司競爭地位的進一步下滑，公司股票也下跌了45%，因而他也被解雇出局。由于董事會沒有看到玩具反斗城公司所面臨的真正挑戰(zhàn)，所以他們不能提供從新領導層那里獲益所必需的戰(zhàn)略方向。成功的藍圖盡管很多公司更換CEO之后都以失敗告終，但并不是所有公司都失敗了。獲得成功的董事會有三個共同點：他們知道選拔CEO是一項重大的職責，也知道責無旁貸；他們協(xié)助CEO確立切合實際的績效目標；他們非常了解公司的戰(zhàn)略定位。一絲不茍地承擔職責 在選擇繼任者的過程中，董事會應該把公司的戰(zhàn)略需求當作選拔新CEO的標準。要做到這一點并不總是那么容易。董事會成員有成為追星族的傾向，也就是說喜歡選擇那些業(yè)已成為企業(yè)明星的人物。他們之所以這樣做，一方面是因為他們試圖取悅投資大眾，但另一方面也因為他們像普通投資者一樣，認為外來者的領袖魅力或過去的經歷會彌補其不了解該公司或行業(yè)的不足。為了避免這一問題，明智的董事會首先應該弄清影響公司業(yè)績的市場、競爭以及技術等方面的因素。倘若董事會成員將這些因素牢記在心，他們就更有能力確定新CEO必需具備的技能和經歷。家居貨棧（Home Depot）最近更換CEO的經歷，為我們提供了一個范例。董事會執(zhí)行董事肯蘭戈內 （Ken Langone）敏銳地意識到，市場與業(yè)務已經有了重大發(fā)展。經過20年的驚人發(fā)展，公司已達到停滯不前的狀態(tài)。大型的住宅改善商場（home improvement stores）開始看上去像其他成熟的行業(yè)一樣，由于增長速度的放緩以及競爭對手的襲擊，利潤空間開始減小。蘭戈內及其他董事認識到，公司創(chuàng)始人已經不太適合目前的業(yè)務，所以公司需要一位精于提高效率和改善服務的新帶頭人。帶著這個想法，蘭戈內推薦了一位他在通用電氣公司（GE）董事會里認識的候選人，通用電氣動力系統(tǒng)集團（GE Power Systems）前任CEO鮑勃納爾代利（Bob NaMelli）。納爾代利是一位才能出眾的高級經理人，正好具有家居貨棧所需要的那種經驗。公司的兩位共同創(chuàng)始人兼董事伯尼馬庫斯 （Bernie Marcus）和阿瑟布蘭克（Arthur Blank）很快意識到，納爾代利的資歷同公司面臨的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)是吻合的。結果證明納爾代利是正確的人選。盡管由于經濟發(fā)展速度整體放緩而造成了產品滯銷和股價下跌，但是公司通過削減業(yè)務成本再次實現(xiàn)了贏利。如果蘭戈內和其他董事當時不能夠確定新CEO所需要的特殊品質，他們就絕不會考慮聘用納爾代利來做這項工作，因為事實上他毫無零售業(yè)的經驗。即使企業(yè)利用獵頭公司來尋找候選人，董事會成員仍然必須首先認清公司所受到的競爭性挑戰(zhàn)和行業(yè)背景，以及繼任CEO必須具備的技能。這樣做可以使他們能夠引導獵頭公司的招聘人員，而不是被招聘人員牽著鼻子走。另外，這也將確保招聘人員去尋找具有特定技能與經驗的人，而不是僅僅去翻閱他們手頭的經理人名錄。制訂切實可行的業(yè)績目標20世紀八九十年代經濟蓬勃發(fā)展時期，投資者逐漸期望企業(yè)能不斷提高收益，大多數經理人和董事會愿意通過制訂取悅華爾街的目標來提高公司的股價。盡管今天已經非常清楚，這種做法給美國公司帶來了一些嚴重問題，但來自投資者的壓力并沒有消失。新CEO常常還是經不住誘惑繼續(xù)玩這種收益游戲，許諾一些不切實際的數據，而這恰恰是錯誤的做法。與此相反，CEO應該重新制訂計劃，降低不切實際的績效目標，而董事會必須支持這樣的轉變。2001年1月詹姆斯?基爾茨（James Kilts）被任命為吉列公司（Gillette）的CEO，他迅速調整了公司的預期目標。同年6月，基爾茨首次與分析師們見面的時候，嚴厲譴責了他的前任邁克爾?霍利（Michael Hawley）制訂的不切實際的收益預測?；衾氡M一切辦法使吉列的收益增長率恢復到公司20世紀90年代15%—20%的水平，而這“一切辦法”包括一些短視行為，如渠道填塞（channel stuffing），也就是說在產品售完之前給零售商發(fā)貨，人為增加其庫存量，以完成過高的銷售和收益目標。盡管采取了這些做法（或者可以說由于這些做法），公司還是不能實現(xiàn)預計目標，于是投資者對霍利失去了信心?；鶢柎恼J為，吉列公司的經理人員沒有進行長遠的戰(zhàn)略性思考，而是根據那些虛無縹緲的收益預測來作決策。由于得到了董事會的支持，基爾茨除了提供3%~5%的長期銷售增長目標以外，拒絕向投資者們提供其他任何財務目標。他告訴分析師，他和董事會決定不給分析師提供任何建議?；鶢柎木芙^玩讓投資者們摸不著頭腦的收益游戲。有3位分析師降低了吉列公司的股票評級，同時17位分析師中僅有5位將公司股票評為可購買級。但基爾茨毫不動