【正文】 。在這83起繼任事件中，37%是解雇，34%是提前退休，只有29%是正常退休，正常退休的原因是CEO到了法定退休年齡?？紤]到“提前退休”幾乎一直是強(qiáng)制離職的委婉說法，可以認(rèn)為多達(dá)71%的離職是非自愿的，這與傳統(tǒng)的做法有著顯著的區(qū)別。20世紀(jì)80年代所作的研究表明，CEO不是由于年齡原因而正常離職的百分比介于13%~36%之間。與傳統(tǒng)相背離的另一個(gè)現(xiàn)象是，我發(fā)現(xiàn)1997年至1998年兩年之間，36%的繼任者是從公司外部聘來的，這個(gè)比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對20世紀(jì)70年代及80年代早期的繼任研究中所發(fā)現(xiàn)的11%~15%的比例。當(dāng)公司找人接替被解雇的CEO而非正常退休的CEO時(shí)，選擇外來者的比例更是高達(dá)61%之多。那么，所有這些變更產(chǎn)生了什么樣的結(jié)果呢？事實(shí)證明，效果并不理想。我從三個(gè)方面分析了那些解雇CEO的公司的財(cái)務(wù)業(yè)績。首先，我將CEO被解雇前兩年的公司業(yè)績同解雇后兩年的業(yè)績進(jìn)行比較。其次，我將公司在這兩個(gè)時(shí)期的業(yè)績與同期的行業(yè)平均水平進(jìn)行比較。最后，我將解雇CEO的公司業(yè)績同那些CEO正常退休的公司進(jìn)行比較。我發(fā)現(xiàn)，那些解雇 CEO的公司在營業(yè)收益或股價(jià)表現(xiàn)上根本就沒有什么重大的改善。解雇CEO前的營業(yè)收益（未計(jì)入利息的稅前收益）%，而解雇后占 %，從統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上來說，這兩個(gè)數(shù)據(jù)并沒有什么顯著差異。%，%，同樣也沒有什么顯著差異。與行業(yè)平均水平相比，解雇CEO的公司在引進(jìn)新的CEO之后業(yè)績也沒能得到顯著提高，反而還落在了CEO正常繼任的那些公司后面。我找不到任何一種方法來證明解雇CEO對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生了積極的作用。應(yīng)該提請注意的是，不管是老CEO還是新CEO，都能夠操縱營業(yè)收益數(shù)據(jù)：老CEO也許會(huì)削減可酌情處置的支出（discretionary expenditure），從而人為增加財(cái)務(wù)報(bào)表上的收益；新 CEO也許會(huì)人為減少過渡年份的收入數(shù)據(jù)，從而達(dá)到增加未來收益的目的。由于我觀察的期限足夠長，上述兩種操縱財(cái)務(wù)報(bào)表的情形都不至于影響研究結(jié)果。（關(guān)于解雇CEO前后的比較，參見副欄“解雇CEO對公司業(yè)績有何影響”）我所研究的一家公司——美國電話電報(bào)公司 （ATamp。T）就是一個(gè)很好的例子。1997年10月，該公司董事會(huì)解雇了為公司工作了40年的元老羅伯特艾倫（Robert Allen），引進(jìn)了一個(gè)著名的外來者，休斯電子公司 （Hughes Electronics）前總裁邁克爾阿姆斯特朗（Michael Armstrong）。分析師們預(yù)計(jì)在具有領(lǐng)袖魅力的阿姆斯特朗的領(lǐng)導(dǎo)下公司業(yè)績會(huì)有所好轉(zhuǎn)，這導(dǎo)致了公司股價(jià)從47美元升至90美元，將近翻了一番。然而，阿姆斯特朗接手的這家公司過度依賴其核心的長途電話業(yè)務(wù)，而且在競爭力和技術(shù)上都面臨著巨大的威脅。因此， ATamp。T公司壓力重重，必須尋求不同的市場機(jī)會(huì)以取代核心業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)收益增長。但是，市場的低迷以及阿姆斯特朗的戰(zhàn)略造成了巨大虧損，使股東財(cái)富大幅縮水。公司的股價(jià)一落千丈，每股收益從1997年的 。注定要失敗？對于任何企業(yè)來說，解雇CEO都是極其慘痛的經(jīng)歷。換人要換得成功，董事會(huì)必須有技巧地、胸有成竹地指導(dǎo)這個(gè)過程。不幸的是，這種情況很少發(fā)生。大多數(shù)董事會(huì)在開除CEO時(shí)沒有表現(xiàn)出必需的領(lǐng)導(dǎo)力，種種原因加在一起解釋了為什么解雇CEO往往效果不佳。我分析了我所研究的公司開除CEO的經(jīng)歷，發(fā)現(xiàn)四個(gè)原因可以解釋董事會(huì)的所作所為或無所作為注定了多數(shù)解雇行動(dòng)將以失敗告終。解雇引發(fā)危機(jī) 鑒于投資者缺乏對公司領(lǐng)導(dǎo)層的信任，很多董事會(huì)采取了最省力的辦法，解雇CEO。但壓力并不會(huì)就此消失。投資界想要一個(gè)既能給人以希望又能讓人放心的CEO，而且越快找到這個(gè)人越好。由于董事會(huì)成員是在外部的壓力下采取行動(dòng)，所以他們在解雇CEO之前沒有時(shí)間計(jì)劃下一步該怎么走?？墒窃诮夤椭螅麄儼l(fā)現(xiàn)公司的組織結(jié)構(gòu)完全無法幫助他們確定一位繼任者。多數(shù)大公司確實(shí)有一套可行的CEO接班人規(guī)劃，但有一個(gè)致命的缺陷。因?yàn)檫@個(gè)規(guī)劃是由在任的CEO統(tǒng)管協(xié)調(diào)的，這意味著一旦該 CEO被解雇，一切就毫無意義了。這聽起來有些不可思議。CEO如此頻繁地被解雇，因?yàn)槎聲?huì)沒有積極地規(guī)劃CEO的正常更替，而且公司也沒有制訂任何備用的接班人方案以應(yīng)付CEO可能被突然解雇的局面。突然之間，董事們要獨(dú)立承擔(dān)一項(xiàng)重要工作，而這份工作他們既無時(shí)間也無專長去做好。董事會(huì)成員通常在別處身兼要職，并且一半以上的成員本身就是 CEO。所以，在搜尋新CEO的過程中沒有人能夠全力以赴。董事會(huì)知道投資者缺乏耐心，因而感到壓力很大，必須在三四個(gè)月內(nèi)選定繼任者。通常，他們將這項(xiàng)工作托付給一家獵頭公司。如果董事會(huì)愿意將公司的特殊境況告訴招聘人員的話，那倒是明智之舉。但不幸的是，幾乎沒有董事會(huì)成員能夠向招聘人員提供這樣的建議。這是大多數(shù)解雇、更換CEO的公司注定要失敗的第二個(gè)原因。董事會(huì)不具備應(yīng)付危機(jī)的能力 一個(gè)可悲的事實(shí)是，幾乎沒有多少董事會(huì)成員完全了解他們所監(jiān)管的業(yè)務(wù)。公司業(yè)績良好時(shí)，他們參加季度會(huì)議，閱讀 CEO準(zhǔn)備好的報(bào)告，對戰(zhàn)略措施給予支持，然后就離開。CEO篩選了董事會(huì)看到的所有信息，并控制了會(huì)議議程，這就意味著董事會(huì)成員不了解公司所面臨的很多復(fù)雜挑戰(zhàn)，也缺少足夠的信息來對公司的戰(zhàn)略方向或業(yè)績積極地加以質(zhì)疑。很多重大的決定從未在董事會(huì)上討論過。例如，董事們很少聽到管理班子的成員對戰(zhàn)略方向進(jìn)行激烈的爭論。他們聽到的都是CEO愿意讓他們聽到的解決了爭議之后的東西。由于對致使公司競爭力下降的根本原因不甚了了，董事會(huì)成員只能就新CEO需要具備的條件給獵頭公司提供含含糊糊的建議。他們的基本做法就是將這個(gè)空缺公布出去，等著發(fā)現(xiàn)合適的、感興趣的人選。在確定CEO要扭轉(zhuǎn)公司乾坤必備什么樣的素質(zhì)方面，獵頭公司茫茫然毫無頭緒。這樣一來，推薦的候選人也許以前有豐功偉績，但可能并不特別熟悉該公司所處的行業(yè)或競爭狀況。董事會(huì)成員看不出候選人有何問題，因?yàn)閷τ诤蜻x人必備的素質(zhì)，他們腦中也沒有什么概念。的確，到了這一步，董事會(huì)還根本沒有考慮清楚公司需要什么，這是大多數(shù)解雇、更換CEO的公司注定要失敗的第三個(gè)原因。投資者的關(guān)注推動(dòng)著CEO的選擇 在選擇CEO的過程中，董事會(huì)通常更注重取悅于投資者，而不是對公司進(jìn)行整治。分析師們對CEO的信心部分地影響到他們對股票的評估。董事會(huì)成員希望通過任命對投資者具有吸引力的CEO來恢復(fù)市場的信心，從而提升股票價(jià)格，那是很自然的事情。董事會(huì)成員期望取悅或安撫投資者，所以他們會(huì)選擇一位承諾能迅速提高業(yè)績的候選人，通常是他們希望能神奇地扭轉(zhuǎn)公司乾坤的外來者。他們很少考慮內(nèi)部人選，部分原因在于投資者喜歡他們選擇外部人士，部分原因在于他們認(rèn)為任何內(nèi)部人員從某種意義上說對公司的失敗都負(fù)有連帶責(zé)任。投資者歡迎外來者，外來者被認(rèn)為象征著與過去的決裂，能夠在短時(shí)間里暫時(shí)抬高公司股價(jià)。例如，美國奎斯特國際通訊公司（Qwest）最近任命外來者理查德諾特巴爾（Richard Notebaert）為CEO，結(jié)果公司股票一天之內(nèi)就上漲了20%。但是，外部候選人通常有可能不如內(nèi)部候選人了解企業(yè)存在的問題。就拿喬治費(fèi)希爾（George Fisher）的例子來說吧。1993年凱惠特莫爾（Kay Whitmore）由于財(cái)政問題遭到解雇之后，摩托羅拉董事會(huì)前任董事長費(fèi)希爾成為柯達(dá)公司的CEO。費(fèi)希爾采取了一項(xiàng)增長策略，在剝離非核心資產(chǎn)的同時(shí)，大力投資于新技術(shù)市場，主要是數(shù)碼攝影技術(shù)。投資者想當(dāng)然地認(rèn)為費(fèi)希爾的戰(zhàn)略會(huì)取得成功，于是把公司的股價(jià)和市盈率推上了一個(gè)臺階。然而，柯達(dá)公司的實(shí)際營業(yè)收益增長甚微。同時(shí)，在仍然占據(jù)公司銷售額80%的核心膠片業(yè)務(wù)上，柯達(dá)公司盡管有著相當(dāng)大的規(guī)模優(yōu)勢，制造成本卻很高。費(fèi)希爾將注意力一直集中在通過技術(shù)獲得增長的策略上，卻沒有對工廠施加任何壓力以改善效率?？逻_(dá)在這個(gè)市場上的主要競爭對手富士公司（Fuji）則成功地發(fā)動(dòng)了一場強(qiáng)大的價(jià)格攻勢?？逻_(dá)核心膠片業(yè)務(wù)的獲利能力遭到沉重打擊，而費(fèi)希爾擴(kuò)大技術(shù)基礎(chǔ)的戰(zhàn)略一直未能如愿地幫助公司提高銷售額和收益。費(fèi)希爾在以增長為目的、以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)力的移動(dòng)電話、尋呼機(jī)以及半導(dǎo)體領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，使得他根本不適合在成本壓力不斷增加的、成熟的照相膠片行業(yè)任職。董事會(huì)不懂得什么能推動(dòng)業(yè)績的提高 公司業(yè)績不佳并不是由于某一項(xiàng)決策或作出這項(xiàng)決策的某一位領(lǐng)導(dǎo)者造成的。公司以往的決策模式、戰(zhàn)略上的疏忽、資源分配不當(dāng)都會(huì)促使公司業(yè)績惡化，甚至還有一些導(dǎo)致業(yè)績惡化的因素公司無法掌控。董事會(huì)成員很少能深入了解這些模式和動(dòng)因，這就意味著他們根本無法充分監(jiān)督，也不可能有效地評估新任CEO的業(yè)績。如果事先沒有分析根本原因，要扭轉(zhuǎn)公司不斷惡化的競爭態(tài)勢是很困難的，這從玩具反斗城公司 （Toys R Us）的例子就可以看出。1998年，羅伯特?納卡索恩（Robert Nakasone）被匆匆推上CEO的位置，取代當(dāng)時(shí)的CEO邁克爾?戈?duì)柎奶梗∕ichael Goldstein）。納卡索恩所接管公司的獲利能力和生存能力面臨幾個(gè)巨大威脅。該公司一度壟斷的市場遭受到廉價(jià)零售商的直接攻擊。20世紀(jì)90年代，過去不做低利潤玩具業(yè)務(wù)的沃爾瑪公司，開始大力促銷最流行的玩具，這些玩具盡管賠錢卻可吸引更多的顧客。不僅如此，技術(shù)使得針對大孩子市場的玩具和娛樂發(fā)生了本質(zhì)的變化，電腦和電子游戲已開始代替玩具，而玩具反斗城公司卻沒有去搶攻這一市場。結(jié)果，公司的核心玩具業(yè)務(wù)不斷縮水，利潤也越來越少，市場份額從1990年的 %%。董事會(huì)給納卡索恩施加了強(qiáng)大的壓力，要他證明公司正在沿著正確的方向前進(jìn)。作為CEO，納卡索恩通過關(guān)閉業(yè)績欠佳的店面、大幅減少存貨、裁減員工等方式削減成本來提高營業(yè)收益。但是，他在經(jīng)營上的這些改進(jìn)并沒有解決公司的根本問題：玩具業(yè)新的競爭者和玩具的技術(shù)替代品。在18個(gè)月的任期內(nèi)，納卡索恩沒能阻止公司競爭地位的進(jìn)一步下滑，公司股票也下跌了45%，因而他也被解雇出局。由于董事會(huì)沒有看到玩具反斗城公司所面臨的真正挑戰(zhàn)，所以他們不能提供從新領(lǐng)導(dǎo)層那里獲益所必需的戰(zhàn)略方向。成功的藍(lán)圖盡管很多公司更換CEO之后都以失敗告終，但并不是所有公司都失敗了。獲得成功的董事會(huì)有三個(gè)共同點(diǎn)：他們知道選拔CEO是一項(xiàng)重大的職責(zé)，也知道責(zé)無旁貸；他們協(xié)助CEO確立切合實(shí)際的績效目標(biāo)；他們非常了解公司的戰(zhàn)略定位。一絲不茍地承擔(dān)職責(zé) 在選擇繼任者的過程中，董事會(huì)應(yīng)該把公司的戰(zhàn)略需求當(dāng)作選拔新CEO的標(biāo)準(zhǔn)。要做到這一點(diǎn)并不總是那么容易。董事會(huì)成員有成為追星族的傾向，也就是說喜歡選擇那些業(yè)已成為企業(yè)明星的人物。他們之所以這樣做，一方面是因?yàn)樗麄冊噲D取悅投資大眾，但另一方面也因?yàn)樗麄兿衿胀ㄍ顿Y者一樣，認(rèn)為外來者的領(lǐng)袖魅力或過去的經(jīng)歷會(huì)彌補(bǔ)其不了解該公司或行業(yè)的不足。為了避免這一問題，明智的董事會(huì)首先應(yīng)該弄清影響公司業(yè)績的市場、競爭以及技術(shù)等方面的因素。倘若董事會(huì)成員將這些因素牢記在心，他們就更有能力確定新CEO必需具備的技能和經(jīng)歷。家居貨棧（Home Depot）最近更換CEO的經(jīng)歷，為我們提供了一個(gè)范例。董事會(huì)執(zhí)行董事肯蘭戈內(nèi) （Ken Langone）敏銳地意識到，市場與業(yè)務(wù)已經(jīng)有了重大發(fā)展。經(jīng)過20年的驚人發(fā)展，公司已達(dá)到停滯不前的狀態(tài)。大型的住宅改善商場（home improvement stores）開始看上去像其他成熟的行業(yè)一樣，由于增長速度的放緩以及競爭對手的襲擊，利潤空間開始減小。蘭戈內(nèi)及其他董事認(rèn)識到，公司創(chuàng)始人已經(jīng)不太適合目前的業(yè)務(wù)，所以公司需要一位精于提高效率和改善服務(wù)的新帶頭人。帶著這個(gè)想法，蘭戈內(nèi)推薦了一位他在通用電氣公司（GE）董事會(huì)里認(rèn)識的候選人，通用電氣動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)（GE Power Systems）前任CEO鮑勃納爾代利（Bob NaMelli）。納爾代利是一位才能出眾的高級經(jīng)理人，正好具有家居貨棧所需要的那種經(jīng)驗(yàn)。公司的兩位共同創(chuàng)始人兼董事伯尼馬庫斯 （Bernie Marcus）和阿瑟布蘭克（Arthur Blank）很快意識到，納爾代利的資歷同公司面臨的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)是吻合的。結(jié)果證明納爾代利是正確的人選。盡管由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度整體放緩而造成了產(chǎn)品滯銷和股價(jià)下跌，但是公司通過削減業(yè)務(wù)成本再次實(shí)現(xiàn)了贏利。如果蘭戈內(nèi)和其他董事當(dāng)時(shí)不能夠確定新CEO所需要的特殊品質(zhì)，他們就絕不會(huì)考慮聘用納爾代利來做這項(xiàng)工作，因?yàn)槭聦?shí)上他毫無零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。即使企業(yè)利用獵頭公司來尋找候選人，董事會(huì)成員仍然必須首先認(rèn)清公司所受到的競爭性挑戰(zhàn)和行業(yè)背景，以及繼任CEO必須具備的技能。這樣做可以使他們能夠引導(dǎo)獵頭公司的招聘人員，而不是被招聘人員牽著鼻子走。另外，這也將確保招聘人員去尋找具有特定技能與經(jīng)驗(yàn)的人，而不是僅僅去翻閱他們手頭的經(jīng)理人名錄。制訂切實(shí)可行的業(yè)績目標(biāo)20世紀(jì)八九十年代經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展時(shí)期，投資者逐漸期望企業(yè)能不斷提高收益，大多數(shù)經(jīng)理人和董事會(huì)愿意通過制訂取悅?cè)A爾街的目標(biāo)來提高公司的股價(jià)。盡管今天已經(jīng)非常清楚，這種做法給美國公司帶來了一些嚴(yán)重問題，但來自投資者的壓力并沒有消失。新CEO常常還是經(jīng)不住誘惑繼續(xù)玩這種收益游戲，許諾一些不切實(shí)際的數(shù)據(jù)，而這恰恰是錯(cuò)誤的做法。與此相反，CEO應(yīng)該重新制訂計(jì)劃，降低不切實(shí)際的績效目標(biāo)，而董事會(huì)必須支持這樣的轉(zhuǎn)變。2001年1月詹姆斯?基爾茨（James Kilts）被任命為吉列公司（Gillette）的CEO，他迅速調(diào)整了公司的預(yù)期目標(biāo)。同年6月，基爾茨首次與分析師們見面的時(shí)候，嚴(yán)厲譴責(zé)了他的前任邁克爾?霍利（Michael Hawley）制訂的不切實(shí)際的收益預(yù)測?；衾氡M一切辦法使吉列的收益增長率恢復(fù)到公司20世紀(jì)90年代15%—20%的水平，而這“一切辦法”包括一些短視行為，如渠道填塞（channel stuffing），也就是說在產(chǎn)品售完之前給零售商發(fā)貨，人為增加其庫存量，以完成過高的銷售和收益目標(biāo)。盡管采取了這些做法（或者可以說由于這些做法），公司還是不能實(shí)現(xiàn)預(yù)計(jì)目標(biāo)，于是投資者對霍利失去了信心?；鶢柎恼J(rèn)為，吉列公司的經(jīng)理人員沒有進(jìn)行長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性思考，而是根據(jù)那些虛無縹緲的收益預(yù)測來作決策。由于得到了董事會(huì)的支持，基爾茨除了提供3%~5%的長期銷售增長目標(biāo)以外，拒絕向投資者們提供其他任何財(cái)務(wù)目標(biāo)。他告訴分析師，他和董事會(huì)決定不給分析師提供任何建議?；鶢柎木芙^玩讓投資者們摸不著頭腦的收益游戲。有3位分析師降低了吉列公司的股票評級，同時(shí)17位分析師中僅有5位將公司股票評為可購買級。但基爾茨毫不動(dòng)