【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 受到所多員工之抗議及怨言，畢竟大家所已習(xí)慣安逸之生活，忽略危機(jī)之警告訊號(hào)，有著鴕鳥心態(tài)，對(duì)身處改變之商場(chǎng)環(huán)境視而不見，并不急于改變現(xiàn)況。Jack Welch這位卓越之領(lǐng)導(dǎo)人并不這么想，還以一貫的狂熱心態(tài)來(lái)面對(duì)外在環(huán)境的改變，讓他有機(jī)會(huì)創(chuàng)造新的奇異，塑造更能適應(yīng)企業(yè)環(huán)境變動(dòng)、更具競(jìng)爭(zhēng)力之新奇異面貌。三、組織變革內(nèi)容? 奇異重要記事年代重大記事備注１８７８年由發(fā)明大王愛迪生創(chuàng)設(shè)電燈公司１８９２年與湯瑪士休斯頓電氣公司合并，改組成立奇異公司１９８１年Jack Welch 接任董事長(zhǎng)及最高執(zhí)行長(zhǎng)１９８２年展開一連串重大組織變革關(guān)掉２００多個(gè)事業(yè)部門，裁員近１９萬(wàn)名員工。１９８３年賣掉家庭用品事業(yè)部１９８５年買下通訊巨人美國(guó)無(wú)線電公司RCA，連同其旗下被譽(yù)為「皇冠上的珍珠」的NBC國(guó)家廣播公司。 花費(fèi)６２億８千萬(wàn)美元，期盼將奇異事業(yè)發(fā)展為以服務(wù)為導(dǎo)向之企業(yè)。１９８７年賣出傳統(tǒng)消費(fèi)性電子事業(yè)部門１９８７年買下湯姆笙集團(tuán)的CGR醫(yī)療顯診斷事業(yè)１９８９年推動(dòng)善用員工智慧美、點(diǎn)子的「合力促進(jìn)」計(jì)劃，讓員工彼此學(xué)習(xí)以及向外學(xué)習(xí)。１９９０年強(qiáng)調(diào)「無(wú)界限組織」，視公司為一整組實(shí)驗(yàn)室，互相分享點(diǎn)子、財(cái)務(wù)資源及主管，跨事業(yè)部門，分享理想及創(chuàng)意。１９９５年展開改善奇異產(chǎn)品與生產(chǎn)流程品質(zhì)之「高品質(zhì)」計(jì)劃１９９８年至２０００年連續(xù)三年榮獲富比士雜志排名超級(jí)一百大企業(yè)第一名、財(cái)星雜志排名美國(guó)最受尊敬的公司　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（一） 調(diào)整企業(yè)策略重心　　抽掉部分事業(yè)，只留下能在市場(chǎng)上取得主導(dǎo)地位的事業(yè)。強(qiáng)調(diào)「不是第一，就是第二」的企業(yè)策略，迫使眾多事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以全新的眼光檢視事業(yè)。在１９８０年代早期，奇異是一大型、多元化的事業(yè)綜合體，共有三百五十個(gè)分屬于四十二個(gè)策略性事業(yè)的分支機(jī)構(gòu)，其較知名產(chǎn)品有以下數(shù)種：照明、發(fā)電系統(tǒng)、汽車、塑料、渦輪機(jī)、機(jī)引擎、家電用品、核子反應(yīng)爐、機(jī)器人及硅芯片以及計(jì)算機(jī)分時(shí)共享系統(tǒng)服務(wù)事業(yè)及澳洲的焦煤事業(yè)等不勝枚舉之各事業(yè)?！　‰m然這樣的多元化經(jīng)營(yíng)能使奇異免于受不景氣之傷害，但看在外人眼里，奇異彷佛是大雜燴集團(tuán)，投資人看不到公司的目標(biāo)及重點(diǎn)。于是。Jack Welch 明確界定了奇異公司三個(gè)主要事業(yè)：（１）、核心事業(yè)：照明、大型家電、馬達(dá)、渦輪機(jī)及工程包商設(shè)備。（２）、高科技事業(yè)：工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)、工程材料、航天及機(jī)引擎。（３）、服務(wù)事業(yè)：奇異信用公司、信息事業(yè)、營(yíng)造工程事業(yè)以及核子服務(wù)等 。以上三個(gè)事業(yè)，才是奇異所要培植的事業(yè)，而其余五分之一，價(jià)值達(dá)９０億美元之事業(yè)，則不在此一范圍上，于是奇異在往后十年間，共放棄了近２００項(xiàng)事業(yè)和生產(chǎn)部門，包含廚浴器具、中央空調(diào)系統(tǒng)、電線電纜、行動(dòng)通訊、石油、煤礦、半導(dǎo)體、小型家電等部門。 唯有做為產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，才能制定價(jià)格、立下市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，才能主導(dǎo)這個(gè)市場(chǎng)。奇異的長(zhǎng)處是在科技、財(cái)力資源及創(chuàng)意，有能力從事高科技、高研發(fā)費(fèi)用并維持領(lǐng)先實(shí)力之事業(yè)，所以舍棄虧損連年，且沒有發(fā)展前景之事業(yè)部門。（二） 企業(yè)縮編　　隨著舍棄２００多項(xiàng)事業(yè)部門，關(guān)廠或轉(zhuǎn)售，當(dāng)然大幅裁員也是無(wú)可避免之難題。Jack Welch將「適者生存」原則不一旦用在事業(yè)部及員工身上，將員工人數(shù)由１９８１年的４１萬(wàn)２千人，裁減至２２萬(wàn)人；后來(lái)數(shù)次的購(gòu)并與新事業(yè)開展，員工人數(shù)約維持在３４萬(wàn)人左右。讓留下來(lái)的員工都是公司所需要的人才，其它則一概不留；企業(yè)縮編計(jì)劃造成很大的痛苦，奇異裁減約百分之三十五的員工人數(shù)，造成數(shù)以萬(wàn)計(jì)的奇異員工丟掉飯碗，雖然在資遣員工時(shí)奇異已事先給予員工告知、訓(xùn)練再次就業(yè)之技能并給予豐厚之退休金，但外界仍也給予奇異無(wú)情、冷血、殘忍的指控。對(duì)員工誠(chéng)然是無(wú)情的打擊，但在日益競(jìng)爭(zhēng)的全球市場(chǎng)中，求取公司的生存及發(fā)展才是最重要的，畢竟公司并不是福利機(jī)構(gòu)，而是一求獲利之組織，如果不轉(zhuǎn)型為靈巧機(jī)敏的企業(yè)，誰(shuí)又能保證奇異能繼續(xù)存續(xù)經(jīng)營(yíng)呢？（三） 組織扁平化，揚(yáng)棄官僚體制　　奇異太大、太多元化了，內(nèi)部有著兩萬(wàn)五千名員工頂著主管的頭銜，太多的官僚體制、太多主管、以及太多頭銜雖能維持秩序、提高控制，但也抹煞著創(chuàng)意及熱情。官僚體制，造成簡(jiǎn)單的工作也要太多人的簽字批準(zhǔn)，更造成太多的重復(fù)、傲慢、和浪費(fèi)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的遲純及僵化，于是Jack Welch革除了這套制度，去除基層主管和董事長(zhǎng)的部份層級(jí)，由原先的九層減至四到六層，并大幅削減不必要之管理階層，許多管理階層只是監(jiān)督部屬的表現(xiàn)及傳達(dá)訊息、互相命令，并不能快速找出問(wèn)題及解決問(wèn)題，控制變成了限制，阻礙公司快速發(fā)展的跘腳石?！　＄P除奇異過(guò)度膨脹的官僚體制，簡(jiǎn)化層級(jí)，讓管理更簡(jiǎn)單更有效率，也讓公司內(nèi)部員工的想法、創(chuàng)意以及決策更流通，期盼奇異這樣的大公司，也有小公司般輕巧、靈活的行動(dòng)和思考模式。（四） 推動(dòng)「合力促進(jìn)」計(jì)劃　　該計(jì)劃是于１９８９年提出，在奇異公司一連串的縮編和組平化后，只留下少數(shù)員工做事，這一切雖讓奇異更具競(jìng)爭(zhēng)力，但也讓留下的員工感到迷惑和不安全感，員工知道再?zèng)]有終身的工作承諾，但領(lǐng)導(dǎo)人要如何激勵(lì)員工更努力工作呢？于是提出了合力促進(jìn)計(jì)劃，此一計(jì)劃定義方向有二：１、 員工必須能當(dāng)向老板提出建議２、 員工必須能獲得響應(yīng)，　　參予合力促進(jìn)會(huì)議之員工，所有的研討會(huì)議題不限于工作上的對(duì)于任何公司內(nèi)部管理．工作程序等各型問(wèn)題都能提出，相信最接近工作的員工懂得最多，由員工在老板面前提出建議，一般而言，百分之八十議建議都能獲得立即的回答，如果需要更進(jìn)一步的研究，也要求主管必須在一個(gè)月里作出決定?！　∵@樣的計(jì)劃，目標(biāo)是讓每個(gè)人對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)方式有置喙旳權(quán)力，而不再是老板事事主導(dǎo)決策過(guò)程的每一步。許多員工一開始以為「合力促進(jìn)計(jì)劃」只是另一次企業(yè)縮編的合理化名稱，但時(shí)日一久，員工發(fā)現(xiàn)被予權(quán)力以及責(zé)任，提出個(gè)人對(duì)解決公司問(wèn)題的想法，不但可降低至消除一切浪費(fèi)的時(shí)間和精力，讓員工更有生產(chǎn)力，讓工作流程更簡(jiǎn)單、利落。這樣的計(jì)劃不但可培育、捕捉和落實(shí)員工之好點(diǎn)子及創(chuàng)意，讓員工對(duì)公司有高度的參與感，釋放員工的精力和智慧，也讓他們有自信及能力，相信可以讓奇異更快、更具生產(chǎn)力及競(jìng)爭(zhēng)力，而一個(gè)健康成長(zhǎng)的事業(yè)就是最佳的工作安全感保證。（五） 創(chuàng)造公司的學(xué)習(xí)文化及快速運(yùn)用　　認(rèn)清要取得強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在于組織學(xué)習(xí)能力以及能快速地將所學(xué)化為行動(dòng)能力，在１９９０「合力促進(jìn)計(jì)劃」，打開奇異對(duì)新點(diǎn)子求知若渴的胃口，更鼓勵(lì)組織內(nèi)各個(gè)層級(jí)互相交換意見，讓奇異員工彼此學(xué)習(xí)，跨事業(yè)分享理想及點(diǎn)子，創(chuàng)造所謂無(wú)界限組織，視公司本身是大組實(shí)驗(yàn)室，互相分享點(diǎn)子、財(cái)務(wù)、資源和主管，讓多元化事業(yè)公司，能變成開放學(xué)習(xí)的組織。借著分享看法、找出技術(shù)發(fā)展的多元化應(yīng)用模式，并在事業(yè)之間調(diào)動(dòng)人，以提供各事業(yè)不同的觀點(diǎn)，培養(yǎng)更廣泛的經(jīng)驗(yàn)，讓奇異十三個(gè)不同事業(yè)結(jié)和在一起，多元化整體的觀念，讓奇異公司不只是各零散事業(yè)的總和，而是一個(gè)完整豐富的公司。當(dāng)一個(gè)多元化事業(yè)能建立學(xué)習(xí)文化，則多元化將成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而非缺陷?！　∑娈愂聵I(yè)共享了許多包括技術(shù)設(shè)計(jì)、人事花費(fèi)、評(píng)量制度、制造技術(shù)以及顧客與國(guó)家知識(shí)，例如：１、氣渦輪事業(yè)與飛機(jī)事業(yè)共同分享制造技術(shù)２、汽車及運(yùn)輸系統(tǒng)合作發(fā)展新的火車頭推進(jìn)系統(tǒng)３、照明和醫(yī)療系統(tǒng)合作提升X光管的生產(chǎn)程序４、奇異金融服提供的創(chuàng)新財(cái)務(wù)套服務(wù)幫助了奇異所有事業(yè)在奇異，學(xué)習(xí)組織的想法是非常真實(shí)具體的，在每次行政主管會(huì)議上大家分享彼此想法，討論任何有意思、新技術(shù)發(fā)展、突破性產(chǎn)品的開發(fā)、新的結(jié)盟、并購(gòu)或關(guān)閉等事情，奇異的員工不但在內(nèi)部彼此學(xué)習(xí)，也向外別的企業(yè)學(xué)習(xí)，何如：向IBM嬌生公司等學(xué)習(xí)最佳作業(yè)方法，順利進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)等。分享點(diǎn)子創(chuàng)意，并快速想出應(yīng)用的方式，運(yùn)用多元化整體之觀念，將可為公司增加其價(jià)值。（六） 培植服務(wù)事業(yè)　　過(guò)去奇異是制造事業(yè)，生產(chǎn)大型家電、飛機(jī)引擎、電燈泡是公司的主要成長(zhǎng)動(dòng)力；而在奇異金融服務(wù)事業(yè)突猛進(jìn)，以及購(gòu)并NBC廣播公司之后，已使奇異從單純的制造公司轉(zhuǎn)型為一家服務(wù)比重增加的多元化公司，領(lǐng)導(dǎo)人看出服務(wù)是公司未來(lái)收入成長(zhǎng)的關(guān)鍵，在美國(guó)制造業(yè)多年來(lái)已一再地衰退，而造成奇異由制造業(yè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)業(yè)導(dǎo)向的關(guān)鍵，就是奇異的隱藏性資產(chǎn)：生產(chǎn)企業(yè)設(shè)備的制造基礎(chǔ)。例如：奇異生產(chǎn)飛機(jī)引擎事業(yè)，再開發(fā)引擎服務(wù)事業(yè)，在奇異銷售引擎與英國(guó)航空、美國(guó)航空和亞特拉斯航空公司，同時(shí)也簽定了十年的保養(yǎng)和維修服務(wù)合約，在１９９６年時(shí)，引擎服務(wù)事業(yè)營(yíng)收已超過(guò)廿億美元。（七） 推動(dòng)全公司的品質(zhì)　　提倡六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，表示產(chǎn)品有百分之九十九點(diǎn)九九九九九七是可被接受的，奇異在訂下目標(biāo)，要在２０００年時(shí)成為六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的高品質(zhì)司公叵司，提供近零缺點(diǎn)產(chǎn)品服務(wù)和金融交易，其運(yùn)用方式如下：１、評(píng)量：找出影響品質(zhì)的重大缺陷。２、分析：了解為什么會(huì)導(dǎo)致缺點(diǎn)，以腦力激蕩及統(tǒng)計(jì)工具等，來(lái)找出造成　　　　　缺點(diǎn)關(guān)鍵變量。３、改善：確認(rèn)關(guān)鍵變量，并量化變量對(duì)品質(zhì)的影響，找出可接受關(guān)鍵變量　　　　　之最大范圍，更修正流程，以保持在可接受的范圍內(nèi)。４、控制：確認(rèn)經(jīng)過(guò)修正的流程可以讓關(guān)鍵變量保持在最大的可接受范圍內(nèi)?！　　　　　∑娈惒⒃O(shè)計(jì)出五項(xiàng)企業(yè)評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)，以協(xié)助旗下事業(yè)追蹤六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)度，其評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)為：顧客滿意度、品質(zhì)不佳的代價(jià)、供貨商的品質(zhì)、內(nèi)部表現(xiàn)、制造設(shè)計(jì)能力。采取高品質(zhì)計(jì)劃并落實(shí)運(yùn)用在奇異各事業(yè)項(xiàng)下，讓奇異更有生產(chǎn)力更快速，也讓奇異更貼近顧客，了解顧客的需求?！　∫韵聻槠娈惞拘?、舊組織系統(tǒng)之對(duì)照表，茲為參考：178。 奇異公司舊有的技術(shù)、政治與文化系統(tǒng)策略組織結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)．多樣性．嚴(yán)守預(yù)算．發(fā)展高科技事業(yè)．策略規(guī)劃．分權(quán)化．系統(tǒng)性建議．工程師導(dǎo)向的專業(yè)人才．統(tǒng)一敘薪系統(tǒng)．講求形式的評(píng)量工作目標(biāo)政治．以執(zhí)行長(zhǎng)之命令為主．扮演銀行家之角色．階級(jí)的．部門界線分明．政治集權(quán)．繼任人選講求形式、出身．獎(jiǎng)賞類似、密集．凡事由老板核準(zhǔn)文化．科學(xué)性管理．分權(quán)哲學(xué)，集權(quán)行為．寡頭壟斷．管理．奇異的做事方式．核心事業(yè)文化為主．依奇異文化晉用人員．培養(yǎng)人才,塑造文化．以奇異方式為評(píng)量和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)178。 奇異公司新的技術(shù)、政治與文化系統(tǒng)策略組織結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)．在所屬產(chǎn)業(yè)中排名第一或第二．只經(jīng)營(yíng)高成長(zhǎng)事業(yè)．十三項(xiàng)事業(yè)．分享最佳作法．無(wú)強(qiáng)界．多重?cái)⑿綐?biāo)準(zhǔn)．新的幕僚系統(tǒng)．維持持續(xù)的人才養(yǎng)成政治．整合分歧．沒有華而不實(shí)之階級(jí)．跨部門的團(tuán)隊(duì)合作．授權(quán)下級(jí)做決策．獎(jiǎng)勵(lì)方式極有彈性．上下層級(jí)交互評(píng)量文化．速度、簡(jiǎn)化、自信．讓員工分享所有權(quán)．分享最佳作法．操練．共同的價(jià)值觀．多重文化．共同的看法．人力資源系統(tǒng)影響　并形成無(wú)強(qiáng)界．新的幕僚作業(yè)支持價(jià)值178。 奇異公司的舊理念與價(jià)值　　舊理念　　　　　　　　　　　　　　　　　　舊價(jià)值．敬重權(quán)威．嚴(yán)格遵守程序．?dāng)M定保證達(dá)成的預(yù)算．緩慢按部就班的經(jīng)營(yíng)方法．遮掩衝突．不希望破壞穩(wěn)定? 中央集權(quán)? 複雜的考核與控制系統(tǒng)是達(dá)成目的的關(guān)鍵? 以穩(wěn)定可預(yù)期的成長(zhǎng)為目標(biāo)? 經(jīng)營(yíng)所有相關(guān)事業(yè)　　　　　178。 奇異公司的新理念與價(jià)值新理念　　　　　　　　　　　　　　　　　　新價(jià)值．速度：樂(lè)於比別人行動(dòng)更迅速．簡(jiǎn)化：求合理的解決之道，而非複雜　　　　的答案．自信：誠(chéng)實(shí)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)，並有嘗試　　　　新事物的自信，即使可能失敗　　　　也不例外．超越能力極限：追求很難實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)　　　　，不然你永遠(yuǎn)不知道你有多大　　　　的潛力無(wú)彊界：具有一股消除界線的熱忱．排名第一或第二，整頓關(guān)　閉或賣掉達(dá)不到的舊事業(yè)．將焦點(diǎn)放在高成長(zhǎng)率的新　事業(yè)部．與企業(yè)核心分享權(quán)力．允許事業(yè)部自行決定人力　資源等政策．十三項(xiàng)全球性事業(yè)，而不　是二百四十家功能重疊的　盈虧中心四、績(jī)效評(píng)估　　奇異公司目前是市場(chǎng)總值全球排名第一的企業(yè)，在１９９９年高達(dá)５１６０億美元。１９９９年奇異公司年?duì)I業(yè)額收入高達(dá)１，１２０億美元?！　∪缃衿娈惖氖聵I(yè)在各自業(yè)界都保持領(lǐng)先或第二的地位：世界第一：工業(yè)用途馬達(dá)、電動(dòng)馬達(dá)的制造商、醫(yī)療系統(tǒng)顯影和診斷設(shè)備、塑料、不同部份的塑料、金融服務(wù)、信托、信用卡、租賃、運(yùn)輸業(yè)、火車頭和鐵路設(shè)備、發(fā)電機(jī)、電力公司的渦輪機(jī)、信息服務(wù)公司、網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)等、飛機(jī)引擎、噴射機(jī)和其它引擎、電力配送設(shè)備、企業(yè)控制系統(tǒng)、NBC節(jié)目制作等。世界第二：照明燈泡和霓虹燈管的制造商、大型家電用品、爐具、電冰箱、洗衣機(jī)等。４－４－２個(gè)案討論　　由以上奇異公司所執(zhí)行大規(guī)模〝裁員〞過(guò)程中，不難看出奇異之成功所在：（１）、組織目標(biāo)之達(dá)成　　奇異公司的〝裁員〞策略是具有計(jì)劃性的及正確清楚的目標(biāo)，奇異的管理者意識(shí)到雖然奇異在產(chǎn)業(yè)中占有一席之地，但隨著環(huán)境快速的轉(zhuǎn)變之下，奇異的企業(yè)重心目標(biāo)失焦，組織老化及肥胖等問(wèn)題，讓奇異逐漸無(wú)法因應(yīng)多變的大環(huán)境，為了加強(qiáng)奇異的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，奇異的管理者首先撤底了解企業(yè)根本問(wèn)題所在，針對(duì)問(wèn)題來(lái)檢視并明碓訂定組織長(zhǎng)、短期目標(biāo)應(yīng)為何，設(shè)計(jì)出適合的組織流程架構(gòu)，以便配合應(yīng)做何種人事的精簡(jiǎn)，并定出一系列的計(jì)劃加以配合企業(yè)的改革，而〝裁員〞便是依據(jù)這一切目標(biāo)之達(dá)成所必要的手段，而不是胡亂一昧的裁減人員。（２）、組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性之維持　　奇異之管理者十分的清楚明白「人」是企業(yè)的資產(chǎn)，是企業(yè)所目標(biāo)的推動(dòng)力，雖然〝裁員〞在某程度上已達(dá)到組織的目標(biāo)－人事的精簡(jiǎn)，但對(duì)于留任員工勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的影響→員工對(duì)工作的不安定感及迷惑，導(dǎo)致組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性有所動(dòng)搖，為了能安定組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性，奇異之管理者擬定新的企業(yè)文化架構(gòu)，如：推動(dòng)「合力促進(jìn)」計(jì)劃、創(chuàng)造公司的學(xué)習(xí)文化及快速運(yùn)用，藉用新的企業(yè)文化的建構(gòu)，以便安定和激勵(lì)員工，因此如何建立適合的新企業(yè)文化以維持組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性，便有賴管理者的遠(yuǎn)見，